黃瑩

摘要：近年來(lái)，EPC總承包模式作為國(guó)內(nèi)工程建設(shè)的主流模式之一，對(duì)工程質(zhì)量、施工安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面提出了更加嚴(yán)格的要求，可以有效實(shí)現(xiàn)成本管理最大化，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)的盈利水平。實(shí)踐證明，如何在EPC總承包模式下控制好工程項(xiàng)目的進(jìn)度與成本已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，成為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中乘風(fēng)破浪的重要途徑之一。因此，本文從EPC總承包模式入手，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本控制要點(diǎn)進(jìn)行具體分析。

關(guān)鍵詞：建筑工程;EPC總承包模式;項(xiàng)目進(jìn)度要點(diǎn)分析;成本控制要點(diǎn)分析

20世紀(jì)60年代，EPC總承包模式在美國(guó)應(yīng)用而生，迅速在建筑行業(yè)中生根發(fā)芽。 EPC承包模式是指公司或承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包[1]。在EPC總承包模式下，承包商嚴(yán)格按照管理模式要求與章程，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)入手，實(shí)現(xiàn)合理安排工期、保質(zhì)保量完成施工、優(yōu)化經(jīng)費(fèi)使用的目的，進(jìn)而提高企業(yè)的品牌影響力，優(yōu)化工程項(xiàng)目資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)甲方和諧共贏。成本控制決定整個(gè)工程的利潤(rùn)率，而進(jìn)度控制是成本控制的重要行徑之一;總承包方在符合設(shè)計(jì)要求的前提下，嚴(yán)格把控工程項(xiàng)目進(jìn)度是否順利對(duì)提高整個(gè)工程效率有極大的作用。縱觀那些行業(yè)先行軍，都深諳“控制工程項(xiàng)目進(jìn)度與成本”的重要性，嚴(yán)格把控EPC總承包模式下工程項(xiàng)目進(jìn)度與成本。

1.工程項(xiàng)目進(jìn)度和成本控制的必要性

工程項(xiàng)目進(jìn)度是整個(gè)工程進(jìn)展中的大框架，也是整個(gè)工程中的計(jì)劃書。所謂工程項(xiàng)目進(jìn)度控制是指對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系根據(jù)進(jìn)度總目標(biāo)及資源優(yōu)化配置的原則編制計(jì)劃并付諸實(shí)施的過(guò)程[3]。根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度，有效的把控工程項(xiàng)目的每一環(huán)節(jié)，優(yōu)化建設(shè)方案，及時(shí)預(yù)警項(xiàng)目中的小插曲，提高工程建設(shè)效率。嚴(yán)格把控工程項(xiàng)目進(jìn)度，既可以保證工程項(xiàng)目的順利開展與實(shí)施，保證工程按時(shí)交付，增加企業(yè)的信譽(yù)與影響力;又可以使業(yè)主方如期安全使用。

基于系統(tǒng)工程的原理，工程成本控制（Construction Cost Control）是對(duì)企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過(guò)程[3]。一般情況下，工程項(xiàng)目中的成本包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、施工分包費(fèi)用等。工程項(xiàng)目成本控制的重要性體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，工程項(xiàng)目成本是工程設(shè)計(jì)與實(shí)施的重要依據(jù)，也是保障企業(yè)獲得利潤(rùn)的重要手段之一。第二，科學(xué)控制工程項(xiàng)目成本可以發(fā)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，尋求企業(yè)發(fā)展的新契機(jī)。第三，工程項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)以節(jié)約經(jīng)濟(jì)為出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目的每一細(xì)節(jié)，合理統(tǒng)籌安排工程建設(shè)每一環(huán)節(jié)，有利于推進(jìn)企業(yè)在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展。

2.工程項(xiàng)目進(jìn)度要點(diǎn)分析

業(yè)主方與總承包方的精誠(chéng)合作，是保證工程進(jìn)度與維護(hù)雙方利益的重要基石。在此基礎(chǔ)上，總承包方要科學(xué)設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目進(jìn)度，嚴(yán)格落實(shí)工程項(xiàng)目進(jìn)度，有組織、有計(jì)劃進(jìn)行工程分段進(jìn)度編制。與此同時(shí)，工程項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)變化的，總承包方也要?jiǎng)討B(tài)的對(duì)既定的工程進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

2.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)分析

在EPC總承包模式下，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度的管控是控制工程項(xiàng)目投資及其質(zhì)量的關(guān)鍵所在，有效地幫助業(yè)主規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。在投標(biāo)階段，優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)方案，利于我方在眾多單位中脫穎而出、快速中標(biāo)。第二，在具體的項(xiàng)目實(shí)施階段，必須建設(shè)行之有效設(shè)計(jì)管理機(jī)制。中標(biāo)之后，要時(shí)刻與施工單位之間保持高效溝通，保證設(shè)計(jì)方案實(shí)際可行性與全面性;并迅速健全對(duì)設(shè)計(jì)的管理機(jī)制，明確與細(xì)化各部門的人員分工，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管控，控制工程進(jìn)度。第三，工程施工因其自身的特殊性與復(fù)雜性，這就對(duì)施工圖紙的設(shè)計(jì)提出了更高的要求，對(duì)設(shè)計(jì)人員提出的更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，總承包方更要合理安排設(shè)計(jì)工作，可以通過(guò)設(shè)置階段性分層目標(biāo)、總目標(biāo)與設(shè)計(jì)適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等，系統(tǒng)推進(jìn)設(shè)計(jì)進(jìn)度的完成。第四，要注重設(shè)計(jì)質(zhì)量的管控。工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)的質(zhì)量既影響整個(gè)項(xiàng)目的開展，又關(guān)乎整個(gè)項(xiàng)目的安全性與可行性。有關(guān)單位要嚴(yán)格按照合同要求，并進(jìn)行實(shí)地考察，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集與分析，及時(shí)與施工方溝通聯(lián)系，為設(shè)計(jì)方案提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，以此保證設(shè)計(jì)質(zhì)量，推進(jìn)工程展開。

2.2采購(gòu)要點(diǎn)分析

采購(gòu)是設(shè)備、材料招投標(biāo)、合同簽訂、貨物跟蹤、監(jiān)造、運(yùn)輸?shù)纫幌盗羞^(guò)程的合集，它不僅有效地降低了設(shè)備和材料的采購(gòu)成本，增加了利潤(rùn)收入，而且加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)物料采購(gòu)成本的管理和控制，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。EPC模式下采購(gòu)設(shè)備和材料的質(zhì)量、進(jìn)度與成本決定了項(xiàng)目能否能夠順利完成、如期交付。為了如期完成采購(gòu)這項(xiàng)工作，首先應(yīng)當(dāng)考慮的是承包方制定和規(guī)劃好的采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)程序?？偝邪鼏挝恍枰獓?yán)格按照施工進(jìn)度來(lái)梳理出各個(gè)設(shè)備與材料進(jìn)場(chǎng)的先后順序，結(jié)合物料生產(chǎn)制造的周期來(lái)編制適合的采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃，然后嚴(yán)格按照計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間要求來(lái)合理安排工作項(xiàng)目中各個(gè)環(huán)節(jié)的物料采購(gòu)工作，尤其是在進(jìn)度計(jì)劃中關(guān)鍵線路上的設(shè)備和材料的采購(gòu)工作，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)跟蹤和關(guān)注這類物料的采購(gòu)進(jìn)度，避免影響了項(xiàng)目進(jìn)度的推進(jìn)。再者，在采購(gòu)過(guò)程中，還需要完成好供應(yīng)商的選取和管理工作。在篩選供應(yīng)商的過(guò)程中，并非統(tǒng)一選擇那些質(zhì)量穩(wěn)定、供貨周期滿足要求且價(jià)格合理的廠家，針對(duì)一些重要設(shè)備和材料的廠家，還需要實(shí)地考察該廠家的具體情況，重視供應(yīng)商的資質(zhì)預(yù)審和生產(chǎn)能力的考核工作，避免因供應(yīng)商的能力不足引起質(zhì)量和交付問(wèn)題，從而嚴(yán)重了影響工作的進(jìn)度。此外，為保證能順利完成工程項(xiàng)目，上級(jí)部門也應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)監(jiān)督物料的采購(gòu)過(guò)程，嚴(yán)厲制止和懲處在采購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)的不規(guī)范行為。

2.3施工要點(diǎn)分析

施工是項(xiàng)目進(jìn)度的最終一環(huán)，也是展現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)果最重要的一部分，是按照計(jì)劃進(jìn)行建造，是將設(shè)計(jì)圖紙?jiān)谥付ǖ牡攸c(diǎn)變成實(shí)物的過(guò)程。施工中常遇到的主要問(wèn)題是施工計(jì)劃、施工安全以及施工質(zhì)量。行之有效的施工計(jì)劃是提高施工效率的有效方式。在施工中依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度管理理論進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)的安排，分析和確認(rèn)項(xiàng)目活動(dòng)清單中各項(xiàng)活動(dòng)的相互關(guān)聯(lián)、依賴關(guān)系，然后從項(xiàng)目進(jìn)度管理角度確認(rèn)項(xiàng)目管理工作的進(jìn)度安排[2]。總承包方要嚴(yán)格按照項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃，對(duì)施工計(jì)劃進(jìn)行實(shí)地考察與預(yù)期評(píng)估;如果施工計(jì)劃存在不可操作之處，要及時(shí)反饋，科學(xué)調(diào)整。任何效率和質(zhì)量都必須建立在安全的基礎(chǔ)之上，只有這樣才是一個(gè)合格的施工過(guò)程。。安全應(yīng)該貫徹項(xiàng)目的始終，這就要求施工方嚴(yán)格把控工程環(huán)節(jié)，落實(shí)安全建設(shè)的方針，將安全落實(shí)到細(xì)節(jié)。這樣，施工才能更加合理，更加高效，施工質(zhì)量也會(huì)隨之提高。施工質(zhì)量是保證施工進(jìn)度的重要因素之一?？偝邪揭獓?yán)控工程項(xiàng)目質(zhì)量關(guān)，建立專門的質(zhì)量督導(dǎo)小組，將每一個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的質(zhì)量問(wèn)題扼殺在搖籃中，推動(dòng)工程順利開展。

3.工程成本控制要點(diǎn)分析

3.1總承包階段成本控制要點(diǎn)分析

工程總承包階段涉及模塊多且復(fù)雜。對(duì)于工程總承包方而言，既要從宏觀上以整個(gè)項(xiàng)目成本管理為主控，構(gòu)建工程大商務(wù)管理體系，也要從微觀上參與到前期、分工、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等管理。本處具體將以總承包下協(xié)同下的分級(jí)控制與總承包階段的報(bào)價(jià)成本管理作為要點(diǎn)進(jìn)行闡述。

構(gòu)建工程總承包協(xié)同下的分級(jí)控制模式，可以有效控制EPC的項(xiàng)目成本。結(jié)合公司組織架構(gòu)與責(zé)任分工，總承包指揮部預(yù)設(shè)前期管理部、項(xiàng)目綜合管理部、成本控制部、工程組織部等，用來(lái)協(xié)調(diào)配合工程。總承包指揮部統(tǒng)籌安排與組織各項(xiàng)工作;其他管理部門明確各部分工，有效進(jìn)行成本控制，及時(shí)監(jiān)督、糾偏與支持總承包指揮部。

承包方需要對(duì)有意向的標(biāo)做出實(shí)地考察，推論出這個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)劣勢(shì)以及自己在這個(gè)項(xiàng)目上是否存在競(jìng)爭(zhēng)力。如果競(jìng)爭(zhēng)力足夠的話，就可以進(jìn)行下一步考察對(duì)比同類項(xiàng)目利潤(rùn)率，以此估計(jì)這個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn);以此來(lái)保障利益最大化。同時(shí)在對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行報(bào)價(jià)的過(guò)程中，由于工程項(xiàng)目所涉及的報(bào)價(jià)項(xiàng)目?jī)?nèi)容較多，承包方必須要明確報(bào)價(jià)的操作流程，制定出完善的總體成本決策流程，進(jìn)而結(jié)合項(xiàng)目工程中的實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析，對(duì)項(xiàng)目工程中各個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)都要充分的明確[3]。只有這樣，才能保證報(bào)價(jià)項(xiàng)目可能會(huì)出現(xiàn)的誤差在可控制范圍內(nèi)，使其在項(xiàng)目報(bào)價(jià)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，還需要健全報(bào)價(jià)預(yù)警機(jī)制。科學(xué)的報(bào)價(jià)預(yù)警機(jī)制，可以實(shí)時(shí)監(jiān)督報(bào)價(jià)項(xiàng)目的進(jìn)展，以防出現(xiàn)意外情況。再者，有了完善的預(yù)警機(jī)制，即使出現(xiàn)了意外情況，承包方也能夠從容應(yīng)對(duì)，不至于一遇到麻煩就慌不擇路，失了分寸。

3.2分包階段的成本控制要點(diǎn)分析

分包階段是指承包方在拿到一個(gè)完整工程項(xiàng)目后，為了提高工作效率和工作質(zhì)量，將一個(gè)完整的工程拆分成幾個(gè)項(xiàng)目，再以這幾個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，吸引那些在這些項(xiàng)目上有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力的公司來(lái)進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。這樣不僅能夠充分發(fā)揮各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也能讓承包方在招標(biāo)中選擇一些物美價(jià)廉的競(jìng)標(biāo)公司，以此達(dá)到我們想要降低成本的目的。招標(biāo)分包的工作過(guò)程中應(yīng)遵從以下兩個(gè)原則：

（1）加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)費(fèi)用控制。結(jié)合眾多工程案例，采購(gòu)費(fèi)用最有問(wèn)題，據(jù)權(quán)威部門估計(jì)：我國(guó)境內(nèi)工程采購(gòu)費(fèi)用超出率已然超過(guò) 10%有的地方甚至達(dá)到了可怕的20%，因此在對(duì)采購(gòu)費(fèi)用進(jìn)行深入了解時(shí)，我們一定要從大頭入手，確定昂貴部分的費(fèi)用為多少并進(jìn)行實(shí)際考察，以免被下面的報(bào)價(jià)蒙蔽雙眼，然后依據(jù)我們考察得到的費(fèi)用信息逐步延伸到各個(gè)細(xì)節(jié)處。 ? ?（2）嚴(yán)格管控采購(gòu)合同，避免以后出現(xiàn)責(zé)任不清問(wèn)題。

在 EPC 總承包模式下，合同和成本都是休戚相關(guān)的。嚴(yán)格的控制和管理合同，明確責(zé)任分區(qū)，不僅可以使工程項(xiàng)目規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，還可以保證多方的經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)多方共贏局面的形成。同時(shí)，承包方也要成立自己的監(jiān)管小組，不定期監(jiān)察競(jìng)標(biāo)成功的公司，防止出現(xiàn)以次充好、弄虛作假的事情而增加成本預(yù)算的問(wèn)題。

3.3設(shè)計(jì)階段的成本控制要點(diǎn)分析

眾所周知，在項(xiàng)目中設(shè)計(jì)方案存在差異，工程造價(jià)就會(huì)存在差異。設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容是將業(yè)主具體的項(xiàng)目建設(shè)要求設(shè)計(jì)到圖紙上，科學(xué)指導(dǎo)并服務(wù)工程的建設(shè)施工?？偝邪A段的設(shè)計(jì)需要考慮到施工的可操作性和可實(shí)施性，減少設(shè)計(jì)變更，有利于控制工程造價(jià)和工程質(zhì)量，并縮短了建設(shè)工期。居于主體作用的EPC總承包機(jī)構(gòu)，要重視設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與選擇，制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，督促設(shè)計(jì)工作的完成，同時(shí)也要注重協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位、施工單位與采購(gòu)單位之間的合作?？偝邪揭朴谑褂每刂颇Ｐ?，為工程建設(shè)保駕護(hù)航。例如，在具體的設(shè)計(jì)過(guò)程中，可以運(yùn)用BIM+PDCA循環(huán)控制模式，在過(guò)程中控制設(shè)計(jì)質(zhì)量。信息采集員、處理人員與設(shè)計(jì)管理人員要全面系統(tǒng)收集施工信息，準(zhǔn)確構(gòu)建施工信息與設(shè)計(jì)的聯(lián)系，高效發(fā)揮BIM平臺(tái)的作用，利用PDCA收集利益相關(guān)方的意見建議，從整體上來(lái)提高設(shè)計(jì)的質(zhì)量，進(jìn)而達(dá)到節(jié)約資源、降低成本的目的。為了盡可能的減少設(shè)計(jì)階段出現(xiàn)重大漏洞，相關(guān)部門要組織嚴(yán)格的設(shè)計(jì)圖紙會(huì)審與3D模式查審等。與此同時(shí)，承包方也要根據(jù) EPC 項(xiàng)目成本控制體系、職能體系、影響因素、控制流程、預(yù)警機(jī)制等系列管理要素，構(gòu)建設(shè)計(jì)階段成本控制預(yù)警系統(tǒng)模型[4]。除了依靠科學(xué)的設(shè)計(jì)預(yù)警機(jī)制外，全體設(shè)計(jì)人員也要根據(jù)實(shí)際情況，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，敢于指出在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中可能存在的問(wèn)題。承包方也要加大資金投入，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員敢于創(chuàng)新，勇于斟錯(cuò)，保護(hù)與支持設(shè)計(jì)專利。

3.4施工階段的成本控制要點(diǎn)分析

施工是工程建設(shè)中最重要的一環(huán)，它相當(dāng)于給一副沒(méi)有血肉的骨架重新賦予了血肉，讓整個(gè)工程變的更加熠熠生輝?？v觀目前建筑市場(chǎng)，工程項(xiàng)目施工中主要還存在著施工人力資源缺乏、施工質(zhì)量監(jiān)督存在漏洞、總承包方對(duì)施工方過(guò)程控制不強(qiáng)這三點(diǎn)問(wèn)題。因此，總承包方要選擇能力優(yōu)、技術(shù)過(guò)關(guān)、人員配置合理的施工單位，保障施工順利開展。其次，總承包方要建立健全施工監(jiān)督體制，強(qiáng)化對(duì)施工過(guò)程的監(jiān)督，建立施工質(zhì)量管理點(diǎn)，及時(shí)的檢查和審核施工質(zhì)量記錄表，定期抽查施工工序、成品。如此這般，不斷強(qiáng)化與細(xì)化總承包方對(duì)施工單位的控制，才能更好的控制成本。

4.結(jié)束語(yǔ)

伴隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度越來(lái)越快，建筑行業(yè)也日新月異，競(jìng)相發(fā)展。在市場(chǎng)中， EPC模式也在大規(guī)模應(yīng)用。承包方只有先熟練掌握，重點(diǎn)把握項(xiàng)目進(jìn)度和成本的要點(diǎn)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造價(jià)值、贏得更大的生存空間。

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