高吉瑞

筆者在一家央企三級子公司擔任綜合管理部總監(jiān)，全面負責子公司的人才管理工作近三年。隨著工作的不斷深入和對中層人才的持續(xù)跟蹤，筆者對中層管理人員的素質測評有了更加深刻的認識。現(xiàn)分享經驗和心得，與同行交流。

第一步：綜合管理部營造在公司開展人才培養(yǎng)的氛圍，凸顯為中層管理人員量身定制培養(yǎng)與發(fā)展計劃的必要性與重要性。由綜合管理部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向。在總結公司過去三年人力資源數(shù)量和質量的基礎上，召開面向全員的人才評估與動態(tài)管理啟動會，宣傳開展接班人計劃、公司骨干培養(yǎng)計劃和人才梯隊建設的重要性和必要性。當然整個過程也是公開透明的，希望能最大限度地得到中層管理人員的支持和參與。

第二步：公司管理層和綜合管理部對各部門進行人才盤點，形成人才九宮格。在公司總經理的支持下，我們對核心人員進行盤點，通過整體的人才盤點計劃在公司層面形成《人才供需平衡報告》，在部門層面形成《部門人才盤點報告》和人才九宮格，在核心崗位層面形成每位人才的評估報告。

第三步：對中層管理人員進行素質測評講解，形成基本的人才測評綜合報告。在前期宣傳、答疑并得到參與和支持的情況下，我們引入專業(yè)咨詢公司，公開流程和方法，在梳理完每位中層管理人員基本信息的情況下，結合近三年的部門業(yè)績和個人業(yè)績，對中層管理人員進行能力素質測評和360測評，與管理層和事業(yè)部領導溝通，形成基本的人才測評綜合報告。

第四步：根據(jù)素質測評報告，結合360評價，引入外部專家對中層管理人員進行訪談，形成五個中層管理人員最終的人才測評綜合報告和年度人才培養(yǎng)計劃。以人才培養(yǎng)為導向，以人才測評和培養(yǎng)為工具，對中層管理人員進行工作跟蹤及考核，每半年對人才進行再評估，再調整，再培訓，再發(fā)展，形成中層管理人員培養(yǎng)的閉環(huán)。

在對公司進行整體人才盤點，形成中層管理人員評估報告、各部門人才九宮格和人才地圖的基礎上，我們制定了人才隊伍發(fā)展方案，開展了為期一年的人才培養(yǎng)計劃，對每一個中層管理人員制定了人才培養(yǎng)方案并實施。

從第三年開始由于工作重心的調整，筆者每年依舊同公司管理層和五位中層管理人員保持著面對面溝通三次以上，也在不斷對比當年素質測評報告與中層管理人員最終發(fā)展表現(xiàn)的差異，期待能進一步完善中層管理人員的素質測評工具，形成更加客觀可信的人才測評報告。

需要強調的是，實施人才培養(yǎng)一定要開展定期和不定期的總結，組織者（包括公司管理層和人力資源部門等）和中層管理人員要時刻進行雙向溝通，將人才培養(yǎng)實施中的問題拋向中層管理人員和組織者。我們每半年對中層管理人員培養(yǎng)計劃實施效果進行一次評估并不斷修正。

在中層管理人員素質測評后的五年，筆者保持著與當年參與測評的公司管理層和五位中層管理人員面對面溝通三次以上。一年后，一名中層管理人員離開公司自主創(chuàng)業(yè)，另一名中層管理人員更是進入一家規(guī)模更大的同行擔任副總裁。兩年后，剩下的三名中層管理人員在公司得到進一步發(fā)展，進入公司管理層。四年后，另一名擔任總經理助理的測評人員離開公司進入保險行業(yè)。五年后，另外兩名擔任總經理助理的測評人員由于疫情等因素離開公司。通過五年的跟蹤，在如何科學認識素質測評工具、解讀素質測評報告上有了進一步思考。

●從總體上看，素質測評對參與測評者的整體描述的有效性能達到70%以上

五年前五名中層管理人員的測評報告中，1名綜合等級為基本合適，推薦使用；3名中層管理人員為謹慎使用，1名中層管理人員為不合適，不宜使用。在實施完為期一年的中層管理人員個人發(fā)展計劃（IDP）后，五年后的發(fā)展軌跡如下：

由此可見，五名中層管理人員五年后的發(fā)展跟人才測評報告的等級描述是基本吻合的。

從對五名中層管理人員素質測評的個性特質看，360評價中評價者對個性特質的描述是認可的。

結合人才測評報告的等級描述和個性特質描述認可度來看，素質測評對參與測評者的整體描述的有效性能達到70%以上，從而保證了素質測評的客觀準確性。

●中層管理人員的個性特質等屬于麥克利蘭冰山模型中冰山下的依舊存在深度隱藏或者說測評的盲區(qū)，需要持續(xù)跟進和不斷修正

整體上，素質測評的有效性超過70%以上，但是在素質測評的20個二級指標上，冰山模型中冰山下的部分容易偽裝，存在測評盲區(qū)。

比如說被測評者B，成就導向上的二級指標進取性、主動性和成就性分數(shù)都很低，為表現(xiàn)不足的數(shù)據(jù)，但是在IDP實施一年后B選擇了在同行業(yè)自主創(chuàng)業(yè)，與當初的測評出入較大。由此可見諸如二級指標進取性、主動性和成就性等主觀判斷性比較強、適合偽裝的指標需要不斷修正，或通過關鍵事件法或者其他方法來進行佐證，同時調低冰山下一些特質的占比。

●讓被測評者客觀正確看待自己的測評是發(fā)揮人才測評作用的前提條件

在實施中層管理人員素質測評以及后續(xù)人才綜合評估過程中，雖然前期做了大量的宣傳導向工作，也在咨詢公司和內外部專家的指導下開展了專業(yè)性工作，但是被測評者仍舊存在對素質測評的誤區(qū)。比如被測評者B過分看重測評結果，認為測評工具和后面的綜合評估報告沒有展現(xiàn)自己的特質或者說長處。盡管在后面的IDP中我們將B作為管理層接班人來培養(yǎng)，但B依舊在實施完IDP一年后離開公司。被測評者E在得知自己的綜合等級為不宜使用后產生了較強的自我否定和職業(yè)懈怠，整整一年都在猶豫是否適合公司，是否應尋找更適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。因此在實施素質測評時，被測評者對素質測評報告的接受度、認可度顯得格外重要，這也要求我們不僅在測評前要對被測評者的接受能力、認可程度進行把控，而且在后面的人才評估報告反饋環(huán)節(jié)中要掌握方法，邀請心理學、行為學等方面力量參與進來，讓被測評者客觀、科學、發(fā)展地看待素質測評，在后面的人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)要注意釋放被測評者的潛能，將素質優(yōu)勢發(fā)揮出來。如果不是晉升環(huán)節(jié)使用，不建議將綜合等級顯示出來，給被測評者造成困惑和無形的自我否定意識。

結合一年的人才盤點（包括人才測評）和一年的個人發(fā)展計劃（IDP）的實施，特別是根據(jù)持續(xù)五年對中層管理人員的跟蹤、反饋，在完善素質測評上依舊有許多需要完善的環(huán)節(jié)。

第一，讓中層管理人員接受測評結果、共同制定個人發(fā)展計劃是實施人才測評的首要條件。無論公司是出于什么樣的理由，在什么樣的情形下開展測評，如果作為公司骨干的中層管理人員不能從心里面接受、認可素質測評及其結果，那么就不能再去強行實施素質測評。從行為學角度來看，意愿是行動的指南，這句話同樣適用于中層管理人員的素質測評。

第二，盡管素質或者說特質的定義是統(tǒng)一的，但是測評的指標仍舊存在冰山下的部分，因此在SMART原則下選擇適當?shù)臏y評工具和方法就顯得尤為重要。針對不同類型、不同發(fā)展階段的公司，不同構成、不同價值觀的中層管理人員，在測評工具和方法上，測評組織者要體現(xiàn)專業(yè)性，去掉測評指標的偽裝性，形成科學、客觀、發(fā)展的測評工具。成就導向、團隊協(xié)作等方面的測評就應該在一定數(shù)量的訪談、觀察的基礎上結合360測評來描述。

第三，中層管理人員的素質測評與其他測評方法、人才培養(yǎng)方法、人才管理工具息息相關，需要形成閉環(huán)，針對每一個測評對象建立人才地圖，完善人才檔案。在測評前和測評后的人才管理上進行有效銜接，真正將測評的目的引入到發(fā)展人才、培養(yǎng)人才的核心訴求上來，這樣才能保證正確地使用測評，體現(xiàn)測評的價值。

第四，中層管理人員的素質測評是一個長期性、多元化的研究課題，建議至少跟蹤三年以上，使用三種不同的方法進行測評，形成公司獨有的測評體系。中小企業(yè)更應該在外部專業(yè)機構的幫助下開展人才測評，不建議中小企業(yè)自己獨立開展中層管理人員的素質測評或者說為了人才晉升第一次采用素質測評。

總結這幾年對人才測評及后續(xù)有效性的持續(xù)跟蹤，我們更應該做好前期準備，讓受測評者以一種建設性、主人翁的心態(tài)參與測評，通過持續(xù)的動態(tài)溯源和人才跟蹤管理，讓測評者得以成長，突破管理瓶頸，從而實現(xiàn)當初開展人才測評的目標，形成公司獨有的人才體系。

作者單位 深圳吉瑞文旅科技公司