時夢蘼

國有企業(yè)H公司在天然氣領(lǐng)域已深耕多年，一直處于行業(yè)領(lǐng)軍地位。隨著公司所在行業(yè)迅速發(fā)展，一大批非公有制企業(yè)涌入，多集中在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游。H公司主營業(yè)務(wù)居于產(chǎn)業(yè)鏈的中游，為擴大業(yè)務(wù)份額，加強在產(chǎn)業(yè)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)地位，在混合所有制改革中，H公司通過參股的方式進入產(chǎn)業(yè)鏈下游，投資了多家公司。這些參股公司的控股主體有國有企業(yè)，也有私營企業(yè)，地域較為分散。參股企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，需要派出副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等重要管理崗位。如何選拔招聘上崗人員？為派出高管發(fā)放哪些待遇？如何進行績效考核？如何發(fā)放獎金？如何進行監(jiān)督監(jiān)管？面對這些亟待解決的問題，H公司初步構(gòu)建了一套參股公司外派高管管理體系。從2009年起，參股單位逐步增加，業(yè)務(wù)范圍從與主營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的管道建設(shè)向槽車物流運輸、液化天然氣船舶建造等方面擴展。十多年來，公司逐步完善管理制度，也遇到了一些問題。

●在人員選拔方面

一方面通過選派崗位。選派崗位為副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位。工作地點較為分散，遠離公司主要業(yè)務(wù)區(qū)域和駐地，一般每家參股公司只選派一名高管，根據(jù)《公司章程》會配備專職或兼職的董、監(jiān)事。

另一方面通過選拔方法。選派方式以內(nèi)部人員調(diào)配、招聘為主，外部招聘為輔。選拔方式以內(nèi)部推薦為主，招聘面試為輔。選拔標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位不同，參考其他控股公司相應(yīng)崗位標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合外派單位特點設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

●在待遇發(fā)放方面

由H公司發(fā)放基本工資、月度效益獎。由參股公司發(fā)放各項補貼，吃、住等一般由參股公司提供，如參股公司沒有提供的，吃、住等由H公司以補貼形式發(fā)放。外派高管待遇本著內(nèi)部公平原則執(zhí)行，參股單位不發(fā)放獎金或發(fā)放獎金較少的，公司根據(jù)績效考核情況全額發(fā)放獎金或補齊差額。參股單位全額發(fā)放獎金，甚至比公司同等級別同等績效員工獎金更高的，外派高管全額在參股公司領(lǐng)取獎金，H公司不會扣除獎金高于同級別的部分，保障外派到參股公司高管在薪酬待遇上不因外派導(dǎo)致?lián)p失。

●在人工成本管理方面

年底按照參股公司高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)，參股公司把相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)外派人員工資、費用付給H公司。H公司不對經(jīng)過董事會同意的參股公司為外派人員發(fā)放的獎金補貼等項目金額加以限制。

●在績效考核方面

主要考核標(biāo)準(zhǔn)為參股單位的組織績效和個人績效，個人績效按照參股公司高管的履職要求進行考核，輔助上級領(lǐng)導(dǎo)評價、同級評價等考核指標(biāo)。個人績效考核主要方式是向H公司上報書面報告。報告內(nèi)容包括公司經(jīng)營情況、財務(wù)狀況等；股東會、董事會、監(jiān)事會決議執(zhí)行情況；股東關(guān)系維護情況；履職情況及需要協(xié)調(diào)解決的問題。報告形式分為年報、半年報、月報。

●選派人員困難

現(xiàn)實操作中人力資源部門根據(jù)任職資格、工作年限要求梳理內(nèi)部符合條件的人員，發(fā)現(xiàn)符合要求的人員較少。在這些符合要求的人員中，很多人員本身是公司骨干，處于公司關(guān)鍵崗位，選派到參股公司擔(dān)任高管后，后續(xù)接替人員缺乏。同時因薪酬制度設(shè)置主要兼顧公平性，保證外派人員收入不比派往控股公司收入低，公司主要通過級別晉升來吸引內(nèi)部人員，符合要求的人應(yīng)聘參股公司高管崗位的意愿較低。

公司內(nèi)部公開招聘后，通過資格審查條件人員極少，面試后能夠勝任崗位的人員更是鳳毛麟角。通過網(wǎng)絡(luò)招聘平臺，公司收到簡歷極少，能夠通過資格審查的人員少之又少。

●履職管理困難

一是履職情況管理困難。部分參股公司與上級公司其他單位地理距離較遠，同級評價無法開展。對參股公司主要監(jiān)管部門為股權(quán)部門，股權(quán)部門辦公地點在H公司總部，遠離參股公司，距離導(dǎo)致監(jiān)督不到位，甚至缺位，部分參股公司成為法外之地的風(fēng)險較大，管理存在一定的缺位。

二是履職待遇監(jiān)管困難。薪酬發(fā)放上，外派高管從派出公司H公司領(lǐng)取基本工資和獎金，又從派駐公司領(lǐng)取補貼和部分獎金，存在數(shù)據(jù)、信息溝通不暢，個人工資總額無法核算。高管薪酬發(fā)放有一定的失控風(fēng)險。

住房、辦公、用車等方面，都在參股單位執(zhí)行，參股公司大股東方多為外資企業(yè)或民營企業(yè)，管理方法、管理制度與國有企業(yè)不同，管理制度無法對接，各類監(jiān)管檢查由于是參股單位，距離較遠，很少會覆蓋；主要依靠董事會、監(jiān)事會監(jiān)管，但是董事和監(jiān)事多為兼職或?qū)Ｂ毠芾矶嗉覇挝?，關(guān)注重點多為公司經(jīng)營決策，對履職待遇方面關(guān)注不夠。

●崗位吸引力弱

部分參股單位地理位置遠離公司主營業(yè)務(wù)區(qū)域，員工派往該地，與配偶子女兩地分居，派駐的生活成本和家庭成本增加。對這部分成本，公司通過職務(wù)晉升、提供住宿、探親福利待遇來彌補，貨幣補償?shù)奈^弱。參股單位業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，職業(yè)生涯不確定性影響員工選派。作為國有企業(yè)，與私營企業(yè)相比，員工看重公司發(fā)展穩(wěn)定，參股公司主營為新業(yè)務(wù)，相比公司其他部門所屬單位具有一定不確定性，導(dǎo)致內(nèi)部選派困難。

●高管履職動力不足、能力不夠

一是動力不足。作為參股單位，持股比例小，導(dǎo)致在參股單位決策層，是少數(shù)派、小股東，部分高管被派往參股單位后存在前怕狼后怕虎的畏難心理，履職動力不足。由于公司對部分參股單位投入資金少，關(guān)注度低，還有部分參股公司經(jīng)營效益較差，為兼顧內(nèi)部公平，這一類參股單位外派高管收入待遇不受經(jīng)營效益影響，導(dǎo)致部分外派高管有躺平心理，抱著沒有法律訴訟、重大風(fēng)險，不出事就是成績的心理，履職盡責(zé)的內(nèi)驅(qū)力不夠。由于人員選派困難，輪崗更無法執(zhí)行，只要上崗就會完成多個任期，造成躺平心理更甚。

二是能力不足。外派高管崗位在專業(yè)經(jīng)驗?zāi)芰A(chǔ)上對風(fēng)險意識和溝通技巧上要求較高。外派高管具有雙重角色，既要發(fā)揮作為參股公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等管理人員的作用，又要代表公司監(jiān)督參股公司運行，識別風(fēng)險及時向公司報告，要求有一定的風(fēng)險研判能力。參股公司有多個股東，在管理層中不同股東派出的高管代表不同股東的利益，如何既要處理好控股股東和參股股東之間的關(guān)系，又完成履職任務(wù)，需要強大的溝通技巧。內(nèi)部培養(yǎng)的人才能力主要滿足崗位專業(yè)需求，在風(fēng)險意識和溝通技巧上還需加強。

●管理制度不完備

一是招聘制度不完備，外部選拔未設(shè)立專門制度，引入獵頭存在招投標(biāo)合規(guī)等問題。二是后備隊伍建設(shè)制度不完備，人才梯隊建設(shè)制度化有待加強。 三是監(jiān)督監(jiān)管制度有待加強，由于空間因素和管理權(quán)限，參股公司不能像控股公司那樣定期巡視巡察，董監(jiān)事會和外部審計無法對人、財、物權(quán)隨時監(jiān)控。四是職業(yè)生涯設(shè)計空缺，外派高管雖然依據(jù)公司招聘制度有具體的流程和崗位說明書，但是沒有人員后續(xù)安排、崗位輪換等系統(tǒng)的制度安排。

●提高崗位吸引力

一是與市場對標(biāo)，適度提升薪酬水平競爭力。H公司作為一家國有企業(yè)，薪酬設(shè)計具有特殊性，在內(nèi)部公平上側(cè)重較多，為有效補充外部人才，可綜合考慮外派參股單位特殊情況，適當(dāng)提高薪酬水平。二是構(gòu)建職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，探索建立參股公司外派高管任期限制、輪換制度和外派人員轉(zhuǎn)崗機制，為外派高管解決后顧之憂。三是建立市場化人才選配機制。建立獵頭、外部招聘平臺供應(yīng)商庫，在內(nèi)部無法選配崗位，通過外部招聘、獵頭推薦等方式進行選配。 四是規(guī)范任職資格條件，刪除不適合、不合理、偏高、偏難的任職要求，圍繞外派單位特點、外派崗位特點編制崗位要求。

●健全激勵與監(jiān)督機制

一是健全監(jiān)督機制。參股公司大多規(guī)模較小，整體規(guī)模百人左右，想通過多委派人員互相監(jiān)督不具有操作性。參股公司不是法外之地，不是三不管地帶，參股公司高管肩負《公司法》賦予的義務(wù)，需要加強制度建設(shè)。制度建設(shè)是雙向的，一方面是公司內(nèi)部做好對參股公司管理的制度建設(shè)；另一方面是利用各類契機，加強參股公司制度建設(shè)，能規(guī)定的盡量規(guī)定。

二是完善激勵機制。公司現(xiàn)在對參股公司高管管理只有履職待遇和工作報告制度，具體獎懲監(jiān)督制度較為缺乏。加強對外派高管績效考核管理，不能只提交報告了事，需要制定具體的目標(biāo)，并要求高管根據(jù)目標(biāo)擬定具體的工作內(nèi)容，細化績效指標(biāo)。完善外派高管述職述廉工作，組織外派高管定期回母公司述職述廉，加強母公司對外派高管的管控。設(shè)立重大事項報告制度，對重大決策中沒有維護公司利益的高管嚴(yán)肅問責(zé)。

●加強履職能力建設(shè)

一是設(shè)立專門課程。將外派高管亟須提升的溝通和風(fēng)險管控能力開發(fā)課程作為外派高管的崗前培訓(xùn)和定期培訓(xùn)，同時作為職業(yè)經(jīng)理人課程的一部分，為后備人才培育打下基礎(chǔ)。二是加強后備人才梯隊建設(shè)。對核心關(guān)鍵崗位做好人才規(guī)劃，不要讓后備人才建設(shè)成為表面功夫，做好人才盤點，減少需要派出人選時無人可派情況的發(fā)生。

綜上，H公司經(jīng)過十多年的實踐探索，已初步建立參股公司高管選拔、派出和管理制度，基本滿足業(yè)務(wù)開展的需要。但面對參股公司股東方企業(yè)性質(zhì)多樣、派駐地點分散等復(fù)雜特點，現(xiàn)有模式存在選派困難和監(jiān)管困難的“兩難”問題，H公司還需不斷優(yōu)化現(xiàn)有體系，健全制度，加強培訓(xùn)，引入外部機構(gòu)，結(jié)合參股公司特點，用發(fā)展的眼光持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有制度體系，從激勵和約束兩方面著手，構(gòu)建科學(xué)有效的參股公司外派高管管理體系。

作者單位 中海石油氣電集團有限責(zé)任公司