陳曉慧

丁先生是一家中高端私立雙語教學(xué)教育企業(yè)的創(chuàng)辦人，每到年終歲尾他都會因為公司員工頻頻離職而寢食難安。丁先生創(chuàng)辦的J公司剛開始僅為一家幼兒園，經(jīng)過幾年的發(fā)展，園（校）逐步增多，但在發(fā)展前期各園（校）仍采取獨立運營的模式。近幾年，J公司逐漸形成了自己的職能中心，管理著4所幼兒園和1所小學(xué)，還有兩所幼兒園正在籌備開園，員工合計500人。

隨著公司不斷發(fā)展壯大，丁先生發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：每年都有員工向園（校）長或者上級提出加薪要求，這種現(xiàn)象在年底更甚。一旦這些員工的要求不能得到滿足，他們輕則情緒低落消極怠工，重則離職走人。久而久之，公司方面不得不妥協(xié)：如果是個別員工提出加薪申請，丁先生就偷偷批準(zhǔn)；如果是大批員工提出申請，公司往往以普調(diào)工資來解決問題。然而，世上沒有不透風(fēng)的墻，其他員工發(fā)現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”，于是紛紛效仿，令丁先生苦不堪言。奇怪的是，縱使公司給員工加了工資，不少員工仍對薪酬感到不滿，公司的離職率一直居高不下。

一連串問題縈繞在丁先生心頭：到底應(yīng)該如何給員工加薪？應(yīng)該給哪些人加薪？加多少才算合理？公司每年的人力成本不斷提升，但公司能給各園（校）的資源終究有限，如何才能使資源投入后的產(chǎn)出最大化？

通過訪談發(fā)現(xiàn)，隨著公司的不斷發(fā)展，人員越來越多，但公司一直使用創(chuàng)業(yè)初期比較原始的管理方式：依靠人來管理。公司早期人員較少，誰表現(xiàn)好、貢獻(xiàn)高自然可以一目了然，到了年底給他們加薪也順理成章。但時至今日，公司員工已經(jīng)從幾十號人發(fā)展為幾百號人，創(chuàng)始人無法了解每一個人，面對各位園（校）長或者部門負(fù)責(zé)人提出的加薪申請難免會有所遲疑：這些人干好干壞我也不清楚，到底該不該給他們加薪？如果給他們加了，那么其他人怎么辦？

于是就出現(xiàn)了文首描述的情景——為了避免“不給加薪就離職”，丁先生只好給那些鬧得兇的員工暗地里加薪。一見那些“會哭的孩子”確實得到了好處，其他員工紛紛效仿。僅僅是這樣倒也相當(dāng)于普漲了，然而問題是有一些能力強、業(yè)績優(yōu)的員工或埋頭工作，或缺乏主動表達(dá)意識，反而沒有提出漲薪，結(jié)果這部分員工的薪酬增長最少。部分優(yōu)秀員工覺得自己沒有得到與能力相匹配的薪酬，沒有感受到公司對自己的重視，直接選擇離開公司。這給公司造成了嚴(yán)重的內(nèi)部不公平以及資源流失。

孔子有言，“不患寡而患不均”，但這里的公平絕不是指平均主義。員工所要求的“公平”是指對企業(yè)薪酬系統(tǒng)以及管理過程、公正性的看法或者感知，例如員工在訪談中提到，“從業(yè)績上就可以看出我的工作做得比某某優(yōu)秀，但為什么我的工資不如他的高？”

通過深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，J公司在管理上存在三個大的漏洞。

●崗位價值不明晰，缺乏公平分配的基礎(chǔ)

在J公司中存在一種“攀比”現(xiàn)象：由于員工對各自崗位的價值沒有一個可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，所以每個崗位的員工都覺得自己最辛苦，比如后勤員工常常抱怨，“憑什么我的工資要比教師工資低？其實我們也一樣辛苦啊?！比绻荒芡ㄟ^明確的崗位要求以及崗位職責(zé)形成科學(xué)合理的崗位評估體系，讓大家明白“苦勞≠功勞”，這樣的抱怨就不會杜絕，而這些負(fù)面聲音又非常影響組織的凝聚力。

●付薪?jīng)]有依據(jù)，缺乏上升通道

員工薪酬水平的高低更多依靠入職時的薪酬談判，談判能力的高低和空缺崗位的緊急程度直接決定了個人的薪酬，導(dǎo)致薪酬有一定的隨意性，不僅存在“一人一薪”的現(xiàn)象，還存在同崗位不同能力員工之間薪酬缺乏差異的不公現(xiàn)象，例如甲、乙同是老師，甲剛畢業(yè)進(jìn)公司每月工資3000元，乙工作5年，能熟練授課、輔導(dǎo)學(xué)生，每月工資也就3100元，這種肉眼可見的不公平導(dǎo)致優(yōu)秀老員工的工作積極性大受打擊。此外，公司也缺少上升通道，員工想要獲得薪酬提升只能依靠加薪或是成為管理者。

●漲薪缺少依據(jù)，激勵效果走樣

公司給員工加薪應(yīng)該基于員工的能力提升或者業(yè)績產(chǎn)出，而J公司加薪根本沒有依據(jù)，加不加薪因人、因景而定。加薪本是一件光明正大的事，卻因為沒有依據(jù)而無法公開展示，因此難以導(dǎo)引宣傳，導(dǎo)致員工對于薪酬提升原因各有各的猜測想象——得到加薪的覺得別人說不定加得更多；薪酬沒漲的更是一肚子憋屈。錢花出去，激勵效果沒見到，怨氣和猜疑卻收到了一大堆。

總之一句話，J公司定薪少了崗位和能力的依據(jù)，漲薪少了績效的依據(jù)。

要解決J公司面臨的困局，需要從崗位、能力、績效三方面對癥下藥，建立起與崗位、能力、績效匹配的差異化的薪酬體系，使薪酬分配實現(xiàn)有法可循、有據(jù)可依的動態(tài)調(diào)整。

●橫向?qū)Ρ?，明曉崗位差?/p>

對于崗位之間沒有價值衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題，首先組織公司管理人員進(jìn)行崗位價值評估?？紤]到J公司的行業(yè)特殊性，最終選擇定制因素法，從責(zé)任、知識能力、壓力三個維度區(qū)分出不同的價值（見圖1）。例如小學(xué)教師崗位與幼兒園教師相比較，對小學(xué)教師學(xué)歷、知識、技能、工作復(fù)雜性等因素上的要求明顯高于幼兒園教師，綜合評定后，小學(xué)教師的崗位價值高于幼兒園教師。

通過對比各崗位在不同因素上的差異情況，確定了崗位的價值排序，從而解決了崗位間橫向付薪的公平性問題。對于高出崗位薪酬范圍的員工，可以暫緩加薪或減少加薪，而對于低于崗位薪酬范圍的員工，可以優(yōu)先加薪或提高加薪幅度。

●縱觀同伴，審視能力差異

J公司屬于人力資源密集型行業(yè)企業(yè)，同一崗位上的員工可達(dá)百人之多，如何給同一崗位員工確定不同的薪酬水平呢？能力要求是最好的判斷要素，即根據(jù)能力給員工薪酬劃分等級。而對員工的能力要求來源于崗位的要求，這就需要梳理公司的崗位和類別，搭建多序列的職位體系（見圖2），對崗位做出區(qū)分，為員工提供橫向和縱向的發(fā)展路徑。

明確了職級體系后，還需要有相應(yīng)的任職資格體系，才能為員工定級提供依據(jù)。在梳理任職資格體系過程中，對基層員工更多關(guān)注知識、技能、經(jīng)驗（冰山上的素質(zhì)），這些因素對基層員工的工作完成情況影響較大。但是面對更加復(fù)雜的問題和情境時，更需要關(guān)注知識、技能和經(jīng)驗背后的深層次能力和素質(zhì)（冰山下的素質(zhì)），這些能力和素質(zhì)經(jīng)過遷移、試煉和轉(zhuǎn)化，會反映在工作業(yè)績和結(jié)果上?；谶@些冰山下的素質(zhì)、心理特質(zhì)，也要在任職資格體系中搭建各序列的專業(yè)素質(zhì)以及領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。

按照以上思路， J公司最終搭建了包含四個維度的任職資格體系（見圖3），并依據(jù)任職資格評價模型組織實施評價。

明確了任職資格和崗位價值，就可以據(jù)此進(jìn)行人才盤點。通過360度評估反饋法，對員工的知識、經(jīng)驗、能力、專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行綜合評定，并與每個層級的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，最終將原本薪酬差距很小的110名教師分成不同的職級（見圖4）。

之后，參考外部行業(yè)數(shù)據(jù)，為J公司專業(yè)序列設(shè)計了鉆石模型，通過控制高、中、基層的比例（高層15%，中層50%，基層35%），使得企業(yè)資源利用效率最大化。這樣既保障了人員的專業(yè)性和穩(wěn)定性，又能有效避免人力資源的浪費。

●內(nèi)觀自我，自省績效差異

崗位任職能力的問題解決了，接下來就要解決“干好干壞一個樣”的問題。過去J公司大部分崗位未實施績效考核，部分崗位僅有行為規(guī)范考核，這種考核方式既無法衡量員工的業(yè)績情況，也無法形成“力出一孔”的局面。要改變這種弊端，必須從戰(zhàn)略開始，搭建包含目標(biāo)、計劃、制度、實施與反饋完整閉環(huán)的績效體系（見圖5）。

經(jīng)過多次研討，J公司管理人員對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，再將戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解到各園（校）及部門，形成各分支機構(gòu)的績效指標(biāo)；定期對指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢驗，并將績效結(jié)果充分運用到激勵上。同時，建立月度復(fù)盤溝通機制，有針對性地進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)。為強化團(tuán)隊協(xié)作，促進(jìn)部門目標(biāo)達(dá)成，還將部門績效與員工績效掛鉤（見表1）——部門績效優(yōu)秀，部門內(nèi)部（員工）績效優(yōu)秀和良好的比例就越高；部門績效越低，部門內(nèi)員工績效良好及以上的比例也越低。這保證了薪酬資源向業(yè)績優(yōu)秀的部門、員工傾斜。

在明確了任職資格、職級體系并進(jìn)行了充分的人才盤點工作后，就要在職級體系和公司現(xiàn)階段發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套適用的薪酬體系，該體系共12級7檔（見表2）。

針對困擾丁先生的問題，首先從崗位和能力角度對公司員工重新定薪，定薪和動態(tài)調(diào)薪依據(jù)以下規(guī)則。

●定薪

根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，在崗位薪酬范圍內(nèi)且績效等級為合格及以上，就近、就高套入體系內(nèi)；現(xiàn)有薪酬低于崗位薪酬范圍的，予以加薪，提升至薪酬范圍內(nèi)；高于薪酬范圍的，保持不變。

根據(jù)人才評價結(jié)果，在職級薪酬范圍內(nèi)且績效等級為合格及以上人員，就近、就高套入體系內(nèi)；現(xiàn)有薪酬低于能力評級薪酬范圍的，予以加薪，提升至薪酬范圍內(nèi)；高于薪酬范圍的，保持不變。

對新入職員工，根據(jù)崗位確定薪級范圍，并根據(jù)能力與任職資格的匹配度擬定職級，從該職級對應(yīng)的薪級的起始薪檔定薪。

●調(diào)薪

根據(jù)績效評價結(jié)果，績效優(yōu)秀者和良好者可予以加薪，在原有薪檔基礎(chǔ)上分別上調(diào)2檔和1檔，優(yōu)秀者最高不超過績效等級對應(yīng)薪檔5檔，良好者不超過4檔；績效合格者薪酬保持不變；本次績效不合格者或處于產(chǎn)假等特殊時期的員工，維持現(xiàn)有薪資，暫時不進(jìn)入體系。

未來調(diào)薪分為三類：一是崗位變動，薪隨崗動；二是基于績效的年度調(diào)薪，優(yōu)秀、良好者上調(diào)薪檔，合格者不變，不合格者下調(diào)；三是針對特殊情況特殊調(diào)整。

通過本案例可以總結(jié)幾點經(jīng)驗：加薪難的主要原因是公司缺乏匹配的崗位、能力、績效體系，而建立上述體系后，即可達(dá)到人、崗、薪三者的匹配，讓加薪有法可循、有據(jù)可依，困擾已久的加薪難題自然“迎刃而解”；職級體系以及任職資格的建立，解決了人崗不匹配的問題，同時也為人才提供了內(nèi)部發(fā)展通道，使員工奮斗有目標(biāo)，成長有方向；績效體系解決了員工產(chǎn)出價值的問題，薪酬體系實現(xiàn)了合理的價值分配，從而達(dá)到人薪匹配，引導(dǎo)和激勵員工高效率地做正確的事。