高娟娟

【摘要】EPC總承包模式在國內及國際經濟快速發(fā)展的推動下已經被市場廣泛關注，成為了近年來國家在建設工程領域大力推進的工程管理模式，EPC總承包管理模式比傳統(tǒng)模式更加專業(yè)化，系統(tǒng)化，模塊化。在該模式下研究全過程造價管理可以從最大程度上節(jié)約投資，把控進度。研究工程造價在EPC總承包工程項目各階段的應用對企業(yè)來說有著深遠的意義，本文重點探討EPC總承包的優(yōu)勢特點，并探討了EPC工程總承包模式下的工程造價在各階段的應用。

【關鍵詞】EPC總承包模式;工程造價管理;限額設計

Abstract： driven by the rapid development of domestic and international economy， EPC general contracting mode has been widely concerned by the market and has become a project management mode vigorously promoted by the state in the field of Construction Engineering in recent years. EPC general contracting management mode is more professional， systematic and modular than the traditional mode. In this mode， the research on the whole process cost management can save investment and control the progress to the greatest extent. It is of far-reaching significance for enterprises to study the application of engineering cost in each stage of EPC project. This paper focuses on the advantages and characteristics of EPC general contracting， and discusses the application of engineering cost in each stage under EPC general contracting mode.

Key words： EPC mode; Project cost management; Quota Design

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.06.

1、EPC總承包概念

所謂EPC總承包工程就是設計與施工一體化，業(yè)主委托具有承擔總承包業(yè)務的企業(yè)，按合同約定對項目的全過程（可研，勘測設計，采購，施工，竣工驗收等）管理及負責，即交鑰匙工程。

2、EPC總承包模式的特點

2.1 ?EPC總承包模式在管理模式上更優(yōu)于傳統(tǒng)的承包模式

由于EPC總承包工程在項目實施的整個階段都采用總承包模式，這對于業(yè)而言，合同結構清晰且簡單，需要協(xié)調的工作量較小。在管理過程中，業(yè)主主要與總承包單位進行溝通及對接，無需再與下面的分包商一一對接，許多需要業(yè)主協(xié)調的工作量轉移到總包單位，這從根本上減少了業(yè)主的管理壓力。同時也可以最大程度地發(fā)揮總承包商的技術優(yōu)勢和資源調配能力，使項目能夠高效地運行。傳統(tǒng)管理模式中，施工單位和設計單位都是獨立的個體，這使得管理者很難對設計方及施工方統(tǒng)一協(xié)調管理。施工方無法參與圖紙的設計，設計方也不會參與到施工中，圖紙的可實施性差，盲點較多，很容易導致變更設計頻繁，業(yè)主需協(xié)調的工作量大，關系復雜，進而導致項目成本增加，工期也隨即變長。

2.2 ?EPC總承包模式工期更優(yōu)化

在EPC總承包模式下，設計單位，采購商和施工單位都是由總承包商單位統(tǒng)一協(xié)調安排，項目實施的過程中所有的問題都轉化成企業(yè)內部的問題。這使得設計階段，采購階段，施工階段這三個重要階段隨時都可以有機地融合起來，也能做到設計、采購與施工相互交叉，相互配合，內部管理的協(xié)調度大大被提高，這對工程的施工進度來說非常有利，單位工程基本都能在預期工期能完成。傳統(tǒng)模式下，采購，設計和施工都是完全獨立的個體，很容易形成三者完全脫節(jié)的現(xiàn)象，因為溝通不及時而導致施工材料及設備不能及時采購，從而導致項目無法按預期正常施工，工期被延誤，成本和造價被提高。

2.3 ?EPC總承包模式成本更優(yōu)化

EPC總承包項目模式更利于投資控制。在EPC總承包模式中，對業(yè)主而言，只用進行一次集中招標，不用多次招標，這無形中降低了交易的費用。由于總承包商在整個項目中都需要全過程參與及負責，這使得總承包商在各階段都會去考慮怎樣降低項目的成本，在設計階段會與設計部門溝通，按業(yè)主的要求進行限額設計;采購階段會進行市場調查，采用經濟實惠且高效的采購方案。在準備施工之前會優(yōu)化方案，減少由于前期考慮不周而導致的變更設計及簽證等，減少重復且繁瑣的工作量，從而節(jié)約項目的支出成本。而在傳統(tǒng)的管理模式下、設計方、采購方及施工方都可獨立向業(yè)主提要求，例如增加合同外的費用，延長工期等。這不僅僅給業(yè)主單位造成成本增加，而且業(yè)主需要協(xié)調的工作量也較大，帶來更多的不可預見性，無法控制成本。

2.4 ?EPC總承包模式質量更優(yōu)化

由于EPC總承包模式下，總承包企業(yè)全程參與及負責，責任主體明確，不存在推卸責任的現(xiàn)象。作為總承包單位在各個階段都會更加嚴格地把控質量，從而工程質量得到有效保障。傳統(tǒng)管理模式下，設計方只負責圖紙的質量，施工方只負責施工方面的質量，設計和施工都是獨立的，設計階段施工方不參與，施工過程中設計方也只提供圖紙問題技術上的配合，涉及到施工中需溝通的問題，經常會各自拖拉推諉，這使得執(zhí)行項目的工作人員關系緊張，溝通困難，對項目的質量及進度都很不利。

3、EPC工程總承包模式下的工程造價在各階段的應用

EPC工程總承包項目在實施過程中是動態(tài)的，企業(yè)如何能夠在獲得利潤的同事又能勾規(guī)避風險？只有做好工程造價管理。造價管理是一個非常重要的關鍵環(huán)節(jié)，本文重點探討工程造價管理在EPC總承包項目中各階段的作用及應用。

3.1 前期決策及投標階段

前期建設方的決策是至關重要的，總承包方應該為建設方提供考量依據(jù)?？偝邪鼏挝粦M織項目設計方面的專家組及經驗豐富的造價管理人員去實地考察，結合業(yè)主單位的實際需求及現(xiàn)場條件，進行設計方案研究及方案的經濟比選，造價人員應該根據(jù)設計人員做出的前期方案及時做出相應的估算表格，并一一做好風險評估表，整理好相關資料，供投資決策者參考。前期考量時間應該得到充分保證，前期決策階段對一個項目的成敗起著非常關鍵的作用。

在項目投標階段，工程造價人員主要參與商務標的投標部分。首先，造價人員需認真研究招標文件，弄清楚總承包商的承包范圍和責任范疇，不清楚的地方應該及時地向業(yè)主單位詢問請教，避免多報價或者漏報價從而影響投標的價格競爭力。其次，造價人員應結合市場等因素，用過硬的專業(yè)素養(yǎng)參考相似工程做出合理的投標估算表。例如：在做南昌院2019年項目贛浙國華信豐電廠新建工程鐵路專用線工程總承包項目的投標過程中。在做投資估算表的過程中，造價人員做了反復調查，贛浙國華信豐電廠新建工程鐵路專用線工程總承包項目設置了大塘埠線路所和專用線兩大板塊，引起的相關鐵路配套工程也較多，需考慮的費用比較全面，設計人員和造價人員多次去考察現(xiàn)場，結合項目的地形條件及當?shù)氐牟牧蟽r格等，還有項目的特殊性。例：營業(yè)線施工安全監(jiān)控配合費，電力遷改費用，線路封鎖，夜間施工額外增加的人工費用等都需放入項目中提前考慮。如果現(xiàn)在不站在項目的整體去考慮，不把費用考慮清楚會造成后期的麻煩，尤其是總承包項目，造價人員分別做了幾個版本的投資估算表進行反復的經濟對比，最終以19037.50萬元中標。

3.2設計階段

在EPC工程管理過程中，設計階段是是影響工程造價的關鍵。一般而言在設計階段造價控制的要點就是要做出衡量標準來進行限額設計，然后再根據(jù)經濟效益和方案的優(yōu)劣來進行選擇和深化設計，這樣就可以在保證不超過造價總額的前提之下還能達到建設目標，保證企業(yè)的經濟效益。另外，在進行方案選擇的過程中，還需認真考慮以下三大因素，一是要全面了解工程現(xiàn)場的具體情況，對于方案可能會引發(fā)的各種費用都應考慮到位;二是對方案可能涉及的經濟數(shù)據(jù)和指標要盡可能穩(wěn)定地掌握;三是對于方案的經濟分析要結合相關理論數(shù)據(jù)進行分析，以此才能準確得出方案大致需要的成本和利潤率，這樣決策時就能有可靠的依據(jù)。在不同的項目設計階段對工程的影響比值也是不一樣的，方案階段和初步設計對項目的經濟影響最大造價人員應該今早介入，造價人員需根據(jù)總承包項目的合同和預算要求對各個環(huán)節(jié)的成本進行分配和支出，根據(jù)分解后的成本進行施工圖控制。在設計的各個階段，造價人員都應全面了解工程現(xiàn)場的具體情況，對于方案可能會引發(fā)的各種費用應該考慮到位，對于可能涉及的經濟數(shù)據(jù)和指標要盡可能穩(wěn)定地掌握，并對于方案的經濟分析要結合相關理論數(shù)據(jù)進行分析。怎樣既滿足建設方的使用要求和質量要求，又能減少企業(yè)的成本投入，保證企業(yè)的利潤，這非?？简炓粋€造價人員的綜合水平。

3.3采購階段

隨著EPC總承包項目模式的廣泛應用，采購階段備受關注，采購環(huán)節(jié)也是總承包項目實施過程中材料費用的重大支出環(huán)節(jié)，采購管理工作對EPC工程總承包項目也有著非常重要的意義。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)顯示采購的價款一般都是在總合同價款的一半以上，因此科學地制定出采購方案對項目的順利運行是十分必要的。 ?項目一開始，造價人員就需要對采購階段造價的控制要點進行梳理，去項目工地跟項目負責人共同，要大概清楚主要采購材料，更要去附近的建材市場踩點，進行市場詢價，尋找有信譽又可靠的材料供應商，然后再根據(jù)項目工程的實施特點來選擇合適的性價比高的材料商。最后，結合前期調查，參考類似工程綜合考慮，在采購之前制定出科學且合理實用的采購方案，供企業(yè)決策者參考決策。由于項目采購的周期長，采購點又較多，并且還比較分散，在采購管理的整個階段造價人員都需要全程參與，工地項目負責人也應該與造價管理人員達成共識，合作溝通，這樣造價人員就可以協(xié)助項目實施人員更有效更科學地整合資源進行采購。并且，對采購回來后的材料，工作人員需對其使用進行科學的控制和管理，以免造成閑置或者浪費的現(xiàn)象。對可重復利用的材料，在滿足質量要求的條件下要進行回收或二次利用，造價人員需計算出攤銷量，待工程結算階段一并計列。

3.4施工階段

EPC工程總承包的施工階段是把前期的一切決策和規(guī)劃等變成現(xiàn)實的過程，也是價值的體現(xiàn)過程。這個階段造價人員除了要做好施工圖預算編制工作外，還應去工地現(xiàn)場核查實際施工的工程量，要做好階段性工程計價工作，計價人員一定要去工地核查實際施工的工作量，要耐心細致，做好工程量清單計價，這個階段工作做的越細致，結算就越輕松，扯皮的事情就越少，會減少很多不必要的糾紛，為竣工結算做好鋪墊。施工過程中，施工組織方案也尤為重要，施工組織方案的合理使用可對各項費用的支出有嚴格控制作用，尤其對建設規(guī)模大的工程項目而言，施工組織方案作用更加突出，例如大型土石方工程，如果沒有合理科學的施工組織方案，就無法選擇距離合適的堆料點，一些可以回填的土石方，可能被外運了，而沒有進行回填，這都可能會增加項目成本也可能會增加工作量，有了施工組織方案，遇見問題的時候就會有條不紊地按施工組織方案進行，無論從成本還是工期方面來說都是很好的，選擇施工組織方案時要認真進行思考審核。施工階段如果不能對造價控制進行很好的監(jiān)控，那么在突發(fā)情況出現(xiàn)時就無法快速解決，進而增加工程的成本，會給工程的經濟效益帶來不利的影響。

3.5竣工結算階段

竣工結算是指總承包企業(yè)在規(guī)定時間內按照合同的要求完成所承包的工程內容，經業(yè)主及相關部門驗收質量合格后，向業(yè)主單位提出最終工程款項的結算?？⒐そY算階段總承包商相關工作人員需要提前收集和整理結算資料，造價管理結算人員需根據(jù)實際施工的內容（實際實物工程量）來編寫項目竣工結算書。在EPC總承包項目中，造價人員既要同建設單位結算，又要同下面的施工企業(yè)結算。不管是對上還是對下，參與負責竣工結算的造價人員，都應該本著實事求是的原則進行工程竣工結算。在結算過程中避免工程量重復計價，應該再次考核主要材料消耗量，防止亂套單價高的定額從而提高單價。對有異議的工程量應及時和施工管理人員進行溝通。定額中已經考慮的人工，材料，機械使用費等一律不能重復計費，增加額外的費用。要防止數(shù)量存在偏差，如發(fā)現(xiàn)有差異，應盡快核查清楚。查明是在工程的哪一個環(huán)節(jié)出了問題，再進一步查明出現(xiàn)差異的原因，對于實際施工工程量與施工圖紙及計價量有差異的地方都應該一一查明原因。結算中要仔細對照材料表，防止低質量、低標準的材料和設備按照高質量、高標準的材料和設備進行結算。對于價差的調整，應該符合當?shù)氐挠嘘P規(guī)定辦理，不應自作主張擅自調整，由于工程量的增加或減少引起的直接費或間接費的變化，應當同業(yè)主單位及時溝通，根據(jù)實際情況合法合規(guī)地進行考核再進行調整。一些因為特殊原因需要調整的費用：例如因惡劣天氣，或線路封鎖等耽誤的人工費，應同建設單位在結算階段進行一次性清算。造價人員在工程結算過程中應做到心中有數(shù)，細致耐心地使竣工結算資料更加詳細化，把好最后一道關。

結束語：

縱觀全局：工程造價在EPC工程項目全過程的控制和管理是非常重要的，通過合理控制工程各階段的成本，可以降低工程投入成本，工程總承包單位的經濟效益能夠得到一定程度的提高。工程造價全過程的控制對EPC總承包項目有著直接的決定性作用，在以上各個階段就能很好的體現(xiàn)。

項目后續(xù)工作全部完成后，造價人員應對各階段過程進行回顧和梳理，無論對企業(yè)和個人來說都是一個進步和積累的過程，也對項目實施的過程做了一個總結。應收集好工程資料，整理好成本數(shù)據(jù)和各類指標，建立好模板資料庫，為下一個項目提供數(shù)據(jù)依據(jù)。對于一個EPC全過程控制的工程項目來說，工程造價管理是至關重要的，前期工作越細致，后期麻煩越少，給企業(yè)帶來的效益也越大。企業(yè)領導人應與實施過程中每一個工作人員有效溝通，統(tǒng)一思想，這有助于企業(yè)的發(fā)展和項目效益的提高。做好項目前期規(guī)劃及造價管理，為后續(xù)的工程施工做好鋪墊，為整個項目的順利實施奠定堅實的基礎。

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