文/程云寧·北京易盛寧洲科技有限公司

《“豐田模式”管理數(shù)字化創(chuàng)新與實(shí)踐（二）》見《鈑金與制作》2022年第2期

導(dǎo) 語

“豐田模式”雖然博大精深，但有一點(diǎn)卻是淺顯易懂的，那就是需要通過一系列管理舉措讓組織更具活力、讓團(tuán)隊(duì)更有生機(jī)，讓企業(yè)逐步轉(zhuǎn)入一種新的文化氛圍中。把“豐田模式”管理數(shù)字化可以對企業(yè)管理做出引導(dǎo)性的改變，可以讓更多的企業(yè)學(xué)以致用、知行合一，可以為企業(yè)管理提供一種可借鑒的、行之有效的管理方法。

用業(yè)務(wù)流程化專門小組打破部門墻

企業(yè)管理中最普遍存在的一個(gè)問題就是部門墻，部門墻會(huì)因各種原因而存在。傳統(tǒng)的做法是以強(qiáng)人或能人為主導(dǎo)進(jìn)行管理，試圖以此來解決這類問題。然而，靠人的權(quán)威或制度的強(qiáng)硬等來處理總會(huì)出現(xiàn)這樣或者那樣的新問題，很難突破部門利益上的桎梏。

在為客戶導(dǎo)入精益生產(chǎn)系統(tǒng)過程中，實(shí)施了一種旨在打破現(xiàn)有存在問題的科層制組織機(jī)構(gòu)，如圖1所示。日常的生產(chǎn)管理是必須要保證的，交由現(xiàn)行科層制的部門管理人員負(fù)責(zé)，他們的會(huì)照開，高效或低效也任由他們自己來處置。

圖1 科層制組織機(jī)構(gòu)

為此，需要從客戶的管理層和骨干人員中選拔配合數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程建設(shè)的人員。對于這些人員是一大挑戰(zhàn)，既要保證當(dāng)下的業(yè)務(wù)照常進(jìn)行，又要把各種需要建立的流程及數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和測試驗(yàn)證新的業(yè)務(wù)流程，借助于此過程可以讓企業(yè)更全面、客觀地對企業(yè)所需要人才加以識(shí)別與評價(jià)，從而為更好地進(jìn)行組織變革和管理變革做好充分準(zhǔn)備。

實(shí)踐證明該方法是行之有效的，特別是基于現(xiàn)有的崗位人員，通過不斷培訓(xùn)與賦能，能夠讓各個(gè)專業(yè)小組的人員快速成長起來，也為后續(xù)的組織變革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

企業(yè)管理不能沒有部門，也離不開流程，二者既能融合起來又能彼此分工，這是數(shù)字時(shí)代給傳統(tǒng)管理帶來的變革機(jī)會(huì)，運(yùn)用數(shù)字化管理技術(shù)建立起數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程化管理之后，部門就可以演變成技能管理部門。與崗位人員一樣，部門也是可以有兩種角色的，部門在不同時(shí)代的功能作用演變?nèi)鐖D2所示。

圖2 部門功能作用演變

強(qiáng)化組織的學(xué)習(xí)能力并給員工賦能

“豐田模式”是一種典型的組織學(xué)習(xí)模式，企業(yè)在知識(shí)普及和傳播又快又多的狀況下，如何取得讓自身能力提高、組織效能提升的知識(shí)和技術(shù)，已經(jīng)成為影響和決定企業(yè)發(fā)展快慢、競爭力升降的關(guān)鍵要素。

我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來自于數(shù)字化的流程體系建設(shè)，可以幫助企業(yè)建立以CSO（首席學(xué)習(xí)官）為主的流程管理機(jī)構(gòu)，將所有的業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)后，企業(yè)便掌握了對組織變革和流程重組優(yōu)化的主動(dòng)權(quán)。

將所有業(yè)務(wù)納入系統(tǒng)進(jìn)行管理，這是將“豐田模式”數(shù)字化的一大舉措，這個(gè)過程更是學(xué)習(xí)型組織重建的一個(gè)機(jī)會(huì)，為企業(yè)創(chuàng)建了一個(gè)全面學(xué)習(xí)和參與變革管理的機(jī)會(huì)。

以CSO為首的學(xué)習(xí)小組建立是根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際和企業(yè)管理需要而進(jìn)行的，是靈活的、可以充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際的，某公司設(shè)置的業(yè)務(wù)流程管理小組如圖3所示。每個(gè)小組均需要圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程建立并開展工作，既有小組內(nèi)的工作內(nèi)容，也有協(xié)作其他專業(yè)流程所進(jìn)行的業(yè)務(wù)。

圖3 業(yè)務(wù)流程管理小組

與系統(tǒng)未完全融合前跟單部門需處理的工作如圖4所示，運(yùn)用系統(tǒng)后，通過流程和具體業(yè)務(wù)處理的表單，就可以更好地幫助崗位人員快速掌握管理的本質(zhì)需求、減少軟件操作上的培訓(xùn)，就可以為崗位人員進(jìn)行賦能，如圖5所示。

圖4 與系統(tǒng)未完全融合前跟單部門需處理的工作

圖5 崗位人員操作的功能導(dǎo)航圖

通過BOM物料清單的維護(hù)就可以看到，在系統(tǒng)的支持下，跟單崗位人員就能系統(tǒng)地對產(chǎn)品的信息進(jìn)行收集、處理，以及與生產(chǎn)相關(guān)的數(shù)據(jù)也有了規(guī)范的操作，如此一來，犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)就會(huì)大大減少。

用崗位工作任務(wù)清單完善制度管理

“豐田模式”本質(zhì)上就是通過一系列的舉措要為企業(yè)找到要做的正確的事，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)地現(xiàn)物，在現(xiàn)場進(jìn)行觀察，甚至是長時(shí)間的觀察才能獲得真相等。同時(shí)，又想辦法持續(xù)不斷地對如何把正確的事做得更好做新的研究。

道理是比較容易懂的，但要做好這一點(diǎn)，對于很多企業(yè)而言都是很難做到的，很多時(shí)候人們所說的執(zhí)行力低，其根本原因也在于此，無法讓所有人都明白該干什么，如何干?？梢圆捎靡环N較為科學(xué)的辦法，就能比較容易地實(shí)現(xiàn)這種效果。這就是我們所采用的“崗位工作任務(wù)清單”來完善制度管理，是運(yùn)用好數(shù)字化管理技術(shù)來達(dá)成的。其實(shí)，這也是企業(yè)管理中最需要解決的既艱難又正確的事。某企業(yè)部門崗位工作任務(wù)清單見表1。

表1 部門崗位工作任務(wù)清單

這種部門崗位工作任務(wù)清單與傳統(tǒng)的管理不同之處在于，每項(xiàng)工作都需要根據(jù)對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)操作內(nèi)容來進(jìn)行操作。只要花費(fèi)足夠多的時(shí)間和精力，一次性把企業(yè)的管理崗位進(jìn)行梳理后，就可以讓企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展起點(diǎn)，也能基于此讓企業(yè)進(jìn)入一個(gè)既可以保障高效運(yùn)營，又可以持續(xù)改善的狀態(tài)中。

表1中“業(yè)務(wù)處理表”這一列所列出的工作內(nèi)容，是系統(tǒng)中可以操作的業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)處理的模板，這樣就可以幫助崗位人員直接進(jìn)入規(guī)范的業(yè)務(wù)處理操作，對理解業(yè)務(wù)和處理業(yè)務(wù)會(huì)有很大幫助。訂單產(chǎn)品BOM表見表2。

表2 訂單產(chǎn)品BOM表

從BOM表中可以看出企業(yè)管理的復(fù)雜性，特別是外貿(mào)企業(yè)更需要有這樣類似版本的階段性狀態(tài)的管理。同時(shí)，為了操作便捷，還可以設(shè)置成參照某個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行BOM的編制等。

類似地將企業(yè)所有崗位工作都建立這樣的工作任務(wù)清單，就可以把企業(yè)管理系統(tǒng)化起來?；貧w到先把企業(yè)發(fā)展中要做的正確的事確立下來，再用可執(zhí)行的方法把事做好，這樣企業(yè)就可以贏得可持續(xù)發(fā)展。