許淑芬 商水縣衛(wèi)生健康委員會(huì)（商水縣計(jì)劃生育專干管理辦公室）

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源成了企業(yè)核心資源，應(yīng)做到科學(xué)管理，確保充分發(fā)揮資源價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。勝任力理論作為新興管理理論，在商業(yè)、工業(yè)和教育等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。而運(yùn)用于企業(yè)人才管理，可以推動(dòng)企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新發(fā)展，幫助企業(yè)達(dá)到“人盡其才”的目的。因此把握二者間的關(guān)聯(lián)，探索新的人事管理方法，能夠通過優(yōu)化人力資源提高企業(yè)的核心競爭力。

一、勝任力理論分析

（一）內(nèi)涵解讀

勝任力的概念最早由美國哈佛大學(xué)教授戴維·麥克蘭德所提出，強(qiáng)調(diào)工作者的能力和特質(zhì)將給工作績效帶來直接影響，并將價(jià)值導(dǎo)向、職業(yè)素養(yǎng)等深層特質(zhì)統(tǒng)稱為“勝任力”，用于預(yù)測人員行為[1]。最早勝任力理論用于教育領(lǐng)域，可以對不同層次學(xué)生能力進(jìn)行區(qū)分，后續(xù)該理論被引入其他領(lǐng)域，從最初定義為知識、技能和態(tài)度三要素，逐漸延伸出個(gè)人特質(zhì)、價(jià)值等概念，并未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)階段，勝任力通常包含知識、技能、價(jià)值觀、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)五要素，用于反映個(gè)人學(xué)習(xí)能力、完成某項(xiàng)任務(wù)能力、個(gè)人價(jià)值觀、對信息持續(xù)反應(yīng)能力、情感態(tài)度等[2]。從總體上來看，要素可以劃分為基準(zhǔn)性和鑒別性兩類，前者主要指工作者習(xí)得的與工作相關(guān)的知識和技能，確保其能達(dá)到基本工作要求。而后者由價(jià)值觀、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)構(gòu)成，能夠用于區(qū)分績效普通者和優(yōu)異者。由于勝任力與工作職位、任務(wù)等密切相關(guān)，將隨著崗位和環(huán)境變化發(fā)生改變，與人崗匹配理論高度契合，因此能夠用于科學(xué)預(yù)測任職者的業(yè)績，為人力資源管理工作開展提供依據(jù)。

（二）模型分析

運(yùn)用勝任力理論，可以基于崗位業(yè)績需要的知識、技能等要素建立勝任力模型，將員工管理和崗位分析工作相互融合，確定崗位任務(wù)對工作者能力要求，將普通和優(yōu)秀人員區(qū)分開來，通過加強(qiáng)人員績效、薪酬管理充分發(fā)揮人才價(jià)值。根據(jù)業(yè)績目標(biāo)和達(dá)成情況進(jìn)行人員勝任力分析，反映員工勝任力變化趨勢，也可以自上而下地將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人員發(fā)展結(jié)合在一起，為人才選拔、培訓(xùn)等工作開展提供支持。從模型類型上來看，根據(jù)理論運(yùn)用范圍可以大致劃分為通用型和特定型。其中，通用型模型是基于崗位序列完成系列勝任力定義，主要將崗位劃分為技術(shù)類和管理類等大類，確保模型可以在同類崗位間適用，反映企業(yè)使命、價(jià)值等，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求，為員工提供目標(biāo)。特定模型針對特定崗位建立，通常用于為企業(yè)核心崗位選拔人才，將根據(jù)崗位需要確定績效評估指標(biāo)，按照評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行樣本分析，對人員具備的勝任力要素進(jìn)行匯總評價(jià)，確定人員能否勝任崗位工作[3]。依靠勝任力模型進(jìn)行人員管理，可以達(dá)到人崗高度匹配，為各項(xiàng)工作的高效開展提供支持。

二、勝任力理論在人力資源管理中的運(yùn)用意義

（一）合理分配職責(zé)

現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)都設(shè)置了各類崗位，但部分企業(yè)卻未能給出明確崗位職責(zé)，造成崗位分工不明，容易出現(xiàn)“多人做一事”或“一人做多事”等情況，嚴(yán)重影響工作效率。運(yùn)用勝任力理論，需要根據(jù)崗位職責(zé)、任務(wù)明確對員工能力、素養(yǎng)等各方面提出的要求，因此需先對不同崗位的分析，合理進(jìn)行崗位職責(zé)分配，解決崗位分工不明問題，以確保人盡其能。在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)不同任務(wù)目標(biāo)對工作效率、質(zhì)量等各方面的要求進(jìn)行人員選配，保證員工根據(jù)各自目標(biāo)投入工作，以免出現(xiàn)渾水摸魚等問題，做到全方位提升企業(yè)運(yùn)作效能。而將員工當(dāng)成是管理核心進(jìn)行人力資源分配和管理，能夠充分發(fā)揮每個(gè)員工的優(yōu)勢，落實(shí)“人崗匹配”原則，形成現(xiàn)代企業(yè)管理模式，符合經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢。

（二）提高工作效率

過去企業(yè)進(jìn)行人員聘用，通常將學(xué)歷、證書等當(dāng)成是標(biāo)準(zhǔn)，無法確保員工較好適應(yīng)實(shí)際崗位工作，后續(xù)將出現(xiàn)員工業(yè)績一般等情況，難以體現(xiàn)人力資源工作價(jià)值。勝任力理論可以用于績效預(yù)測，做到準(zhǔn)確區(qū)分績效水平不同的員工，用于員工管理顯然可以提高企業(yè)各項(xiàng)工作開展效率。根據(jù)目標(biāo)崗位把握關(guān)鍵能力特征，圍繞篩選出績效指標(biāo)對人員進(jìn)行訪談，根據(jù)人員了解程度、滿意程度等能夠?qū)φ湛冃?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行普通和優(yōu)秀業(yè)績者的區(qū)分。在日常發(fā)生崗位任務(wù)變動(dòng)的情況下，也可以結(jié)合任務(wù)特性和勝任力要求進(jìn)行員工業(yè)績預(yù)測，并通過驗(yàn)證結(jié)果完成人員勝任力評估，為人員管理和崗位調(diào)動(dòng)等工作開展提供支持。通過不斷提高人員崗位業(yè)績，可以達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，維持企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）激發(fā)員工潛能

在傳統(tǒng)人事工作中，人員任用單純關(guān)注能力、績效，缺乏對文化、素質(zhì)等深層特性的考量，造成人員工作積極性較低，給企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了不良影響。運(yùn)用勝任力理論對人員能力、特質(zhì)進(jìn)行綜合考量，可以從激發(fā)人員工作熱情角度進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)，營造良好工作氛圍，使員工形成競爭意識，主動(dòng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。以理論為指導(dǎo)，了解員工業(yè)務(wù)技能的同時(shí)，密切關(guān)注員工價(jià)值導(dǎo)向、職業(yè)素養(yǎng)等，可以做到系統(tǒng)評價(jià)，反映員工各方面素質(zhì)與企業(yè)文化、戰(zhàn)略的契合程度，做到精準(zhǔn)進(jìn)行人才選拔和培養(yǎng)。通過引導(dǎo)員工將自身發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融合在一起，能夠充分激發(fā)員工的潛能，促使員工不斷提升綜合素養(yǎng)的同時(shí)，為各項(xiàng)工作開展注入源源不斷的動(dòng)力，幫助企業(yè)獲得更強(qiáng)市場競爭力。

三、勝任力理論在人力資源管理中的運(yùn)用策略

（一）在薪酬管理中的運(yùn)用

通過薪酬管理調(diào)動(dòng)員工積極性，應(yīng)確保薪酬分配公平、公正，能夠體現(xiàn)員工薪酬的差異性。因此員工薪酬除了體現(xiàn)崗位價(jià)值，還需體現(xiàn)員工能力水平，確?？梢詫T工產(chǎn)生激勵(lì)作用。

運(yùn)用勝任力理論，通過對員工勝任力進(jìn)行定價(jià)，可以形成差異化薪酬結(jié)構(gòu)，合理進(jìn)行個(gè)人薪酬發(fā)放。在薪酬等級制定階段，依靠通用勝任力模型對崗位需要的知識、技能、特性等展開分析，可以通過崗位橫向比較合理制定基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)。針對特定崗位，利用特定勝任力模型進(jìn)行員工勝任力表現(xiàn)分析，能夠進(jìn)一步確定崗位薪酬水平，體現(xiàn)崗位工作價(jià)值。將員工分配到管理崗或技術(shù)崗等崗位后，對員工勝任力進(jìn)行測評，完成特定崗位設(shè)定，可以形成不同等級薪酬結(jié)構(gòu)。通過將薪酬與員工實(shí)際績效掛鉤，能夠確保薪酬分配公平、合理，形成完整的薪酬體系。在該薪酬制度下，可以將勝任力和績效、報(bào)酬緊密結(jié)合在一起，員工想要達(dá)到更高薪酬等級，需要主動(dòng)提高自身勝任力，確保崗位績效目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)。

在完善薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，運(yùn)用勝任力理論可以充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，引導(dǎo)員工加強(qiáng)自我管理。不同于過去單純根據(jù)績效進(jìn)行人員獎(jiǎng)懲，從勝任力評價(jià)角度進(jìn)行職責(zé)和薪酬分配，增強(qiáng)薪酬的物質(zhì)和精神激勵(lì)作用。在員工業(yè)績達(dá)到預(yù)測值時(shí)，薪酬發(fā)放額度可以隨之提升，充分體現(xiàn)“多勞多得”原則，使員工獲得足夠的物質(zhì)激勵(lì)。對于老員工來講，已經(jīng)達(dá)到崗位工資最高水平，想要獲得晉升或加薪機(jī)會(huì)，則需要不斷提高自身勝任力。利用模型展開評價(jià)，幫助員工明確崗位對自身知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)等各方面提出的要求，明確自身發(fā)展目標(biāo)，使員工獲得相應(yīng)精神激勵(lì)。

（二）在績效管理中的運(yùn)用

從勝任力角度來看，以往企業(yè)績效評估中多包含技能等顯性因素，無法對員工價(jià)值觀等隱性要素進(jìn)行反映，造成績效評估結(jié)果合理性遭到了削弱，難以為員工后續(xù)改進(jìn)工作提供科學(xué)指導(dǎo)。運(yùn)用勝任力理論完善績效評估，能夠充分發(fā)揮績效的約束、指導(dǎo)等作用。

基于勝任力評估思路重新進(jìn)行績效目標(biāo)分解，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和上一周期績效水平重新設(shè)定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)容納顯性和隱性指標(biāo)，確保每名員工明確自身發(fā)展目標(biāo)[4]。對照勝任力指標(biāo)對員工績效展開分析，對員工表現(xiàn)、技能、職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行量化分析，預(yù)測確認(rèn)員工勝任力能否達(dá)到未來績效要求，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工缺陷，圍繞績效結(jié)果進(jìn)行有效、深入溝通，給予相應(yīng)的正面或負(fù)面激勵(lì)。在理論的指導(dǎo)下，人員績效管理可以一改過去看重績效考核結(jié)果的問題，而是注重績效反饋，通過面談等方式確保員工認(rèn)識自身在勝任力方面存在的不足，繼而指導(dǎo)員工科學(xué)發(fā)展。立足于實(shí)際對員工勝任力進(jìn)行評價(jià)，發(fā)揮績效的價(jià)值導(dǎo)向作用，能夠發(fā)掘人員潛在動(dòng)機(jī)，有助于人員工作績效提升。

實(shí)際開展績效考核，應(yīng)根據(jù)員工在不同發(fā)展階段考核目標(biāo)合理運(yùn)用勝任力理論。如面向新員工進(jìn)行入職考核，應(yīng)將崗位勝任力模型當(dāng)成是基礎(chǔ)，根據(jù)崗位對員工知識、技能、職業(yè)素質(zhì)等各方面需求設(shè)計(jì)考核題目，合理確定基層崗位績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。完成員工績效的科學(xué)預(yù)測，并根據(jù)考核結(jié)果合理進(jìn)行崗位劃分，對員工績效指標(biāo)和崗位關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行平衡，能夠引導(dǎo)員工逐步適應(yīng)崗位工作，達(dá)到較高績效水平。日常面向普通業(yè)績者進(jìn)行績效管理，應(yīng)制定詳細(xì)績效指標(biāo)，合理進(jìn)行部門業(yè)績指標(biāo)分解，確保涵蓋員工勝任力水平的同時(shí)，引導(dǎo)員工達(dá)成部門各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績要求。面向優(yōu)秀業(yè)績者，應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將企業(yè)中長期目標(biāo)和員工勝任力發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，做好各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)選擇，全面、系統(tǒng)地加強(qiáng)員工績效評價(jià)，確保員工可以結(jié)合績效目標(biāo)探索改進(jìn)措施，做到有效提高人力資源管理效益。

（三）在員工培訓(xùn)中的運(yùn)用

企業(yè)想要取得長久發(fā)展，需要擁有相對穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，要求員工伴隨著企業(yè)發(fā)展而發(fā)展。運(yùn)用勝任力理論進(jìn)行員工培訓(xùn)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求培養(yǎng)核心人才，更關(guān)注員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等特質(zhì)發(fā)展，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供有力支持。

在勝任力理論指導(dǎo)下，企業(yè)需結(jié)合崗位需求和員工勝任力差異合理制定培訓(xùn)計(jì)劃，確保每名員工能夠取得全方位發(fā)展。基于此，需合理開發(fā)培訓(xùn)課程，體現(xiàn)培訓(xùn)工作戰(zhàn)略性的同時(shí)，滿足員工個(gè)性化發(fā)展需求，避免盲目開展培訓(xùn)活動(dòng)。根據(jù)員工職位，可以建立工程師、技術(shù)員、項(xiàng)目經(jīng)理各自專屬的勝任力模型，通過評價(jià)員工勝任力掌握培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)。如對工程師展開評價(jià)，要求具備熟練技能的同時(shí)，擁有責(zé)任感、服務(wù)意識、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神等，根據(jù)員工存在的短板，可以制定相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃。在實(shí)踐操作中，將員工當(dāng)前績效和預(yù)期績效進(jìn)行比較，可以把握培訓(xùn)需求，然后結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)條件和內(nèi)外環(huán)境變化趨勢確立短期、中期和長期培訓(xùn)目標(biāo)，生成不同階段培訓(xùn)方案。根據(jù)培訓(xùn)方案選擇適合的培訓(xùn)課程，定期組織開展培訓(xùn)活動(dòng)，能夠逐步完成人才培養(yǎng)。

為保證培訓(xùn)效果，需要定期開展勝任力評估工作，結(jié)合員工勝任力變化和預(yù)期目標(biāo)確定培訓(xùn)計(jì)劃能否及時(shí)落實(shí)，根據(jù)二者差距及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)方案，指導(dǎo)培訓(xùn)工作科學(xué)開展。實(shí)際開展評估工作，考慮到不僅需要對員工技能、知識等顯性要素變化情況進(jìn)行考查，還需掌握價(jià)值觀、態(tài)度等隱性要素變化情況，因此需要采用現(xiàn)場觀摩、案例討論、對話溝通等多種方式進(jìn)行評估，做到動(dòng)態(tài)反映員工勝任力變化情況，保證及時(shí)、有效調(diào)整培訓(xùn)內(nèi)容。平時(shí)評估著眼于員工價(jià)值導(dǎo)向、勞動(dòng)行為等要素，結(jié)束培訓(xùn)時(shí)通過筆試、模擬考核等方式科學(xué)評價(jià)培訓(xùn)效果，可以做到全面、深入分析員工培訓(xùn)效果。建立員工個(gè)人檔案，詳細(xì)記錄勝任力變化情況，可以幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。收集相關(guān)數(shù)據(jù)信息，切實(shí)掌握培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施效果，也能做到合理調(diào)整員工培訓(xùn)方式，保證培訓(xùn)活動(dòng)有效開展，為企業(yè)提供更多的人才。

（四）在選拔招聘中的運(yùn)用

高素質(zhì)人才為企業(yè)寶貴人力資源，直接影響企業(yè)未來發(fā)展。在人才選拔招聘方面，運(yùn)用勝任力模型可以幫助企業(yè)找尋適合的發(fā)展型人才，確保人員可以盡快適應(yīng)崗位工作和企業(yè)文化環(huán)境，幫助企業(yè)留住人才。

在企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大的過程中，崗位及相關(guān)工作內(nèi)容將隨之調(diào)整，對人員將提出新要求，應(yīng)保證選拔的人員能夠與之匹配，滿足企業(yè)的發(fā)展需要。在人才選拔方面，應(yīng)運(yùn)用勝任力模型準(zhǔn)確分析崗位對人員提出的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在素質(zhì)要求。開展知識、技能評價(jià)，從學(xué)歷、實(shí)踐技能等方面進(jìn)行考查，確保人員達(dá)到基本工作要求。從動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等方面進(jìn)行評價(jià)，考查人員是否具有崗位關(guān)鍵特質(zhì)，如項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具責(zé)任感、價(jià)值評價(jià)、可靠性管理等職業(yè)素養(yǎng)等[5]。通過全面分析，確保人員知識、技能足以支撐相關(guān)工作開展的同時(shí)，人員的價(jià)值觀和自我定位等可以與崗位相匹配，確保人員全心全意投入工作，在今后發(fā)展中可以主動(dòng)適應(yīng)崗位的新要求。

在企業(yè)發(fā)展壯大過程中急需擴(kuò)充人才隊(duì)伍，從勝任力角度進(jìn)行人員聘用，可以一改過去基于短期崗位需求篩選人才的管理模式，不但考察應(yīng)聘人是否具備崗位需要的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等，還將綜合考慮職業(yè)素養(yǎng)等因素對人員未來績效進(jìn)行科學(xué)預(yù)測。在實(shí)踐操作中，將根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重新確定崗位人員甄選要求，包含現(xiàn)有崗位和未來崗位要求。從通用能力素質(zhì)和關(guān)鍵專業(yè)能力素質(zhì)等多方面提出人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，完成戰(zhàn)略性人才規(guī)劃，合理選擇招聘渠道，做好內(nèi)部人員選拔和外部人員聘用。通過勝任力評價(jià)做出招聘決策，也可以參考評價(jià)結(jié)果做好人員分配和薪酬管理等工作。

四、結(jié)論

根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求和崗位工作要求建立勝任力模型，從員工知識、技能、特性等各方面進(jìn)行綜合考量，可以做到合理分配崗位職責(zé)和有效調(diào)動(dòng)員工積極性，達(dá)到提高工作效率和激發(fā)員工潛能的效果。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新人力資源管理模式的需求，還應(yīng)以勝任力為指導(dǎo)合理開展薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)等各項(xiàng)工作，全面提高企業(yè)人員管理水平，助推企業(yè)更快發(fā)展。