王潔

摘要：成本管控可以改善企業(yè)經(jīng)營，保證生產(chǎn)成本資料的準(zhǔn)確性，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)一步鞏固和提升。文章從企業(yè)實施成本管理的要點及路徑出發(fā)，闡述了現(xiàn)行企業(yè)實施成本管理和控制中所面臨的痛點和問題，并提出高效率成本管控的方法。

關(guān)鍵詞：成本管理;驅(qū)動因素;成本控制;資源調(diào)配

成本管理是在企業(yè)中必不可少的環(huán)節(jié)，近年來許多企業(yè)迫于利潤和市場占有率的壓力，大力推行降本增效措施。成本管理需要全流程的控制、全員的參與及標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，但目前還面臨著成本管控未設(shè)置目標(biāo)值，成本降低方式不合理，企業(yè)統(tǒng)籌管理能力有所欠缺等多個影響成本控制的因素。

一、企業(yè)成本管理的要點及途徑

（一）全流程成本控制

企業(yè)對產(chǎn)品的全生命周期進(jìn)行成本控制，從設(shè)計、采購、工藝的選擇、生產(chǎn)、銷售及使用過程中發(fā)生的全成本實施控制，而不單單是某個環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)前的設(shè)計、工藝及生產(chǎn)后的銷售和使用時所發(fā)生的成本進(jìn)行管理，實行閉環(huán)的流程。有效的成本控制，主要是加強(qiáng)事前和事后的控制。在生產(chǎn)前對可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測和分析，與同計劃要求進(jìn)行比較，梳理出影響計劃和控制因素，并不斷的調(diào)整適應(yīng)計劃，從而確保目標(biāo)的實現(xiàn)。事中控制是整個成本執(zhí)行管理中的基礎(chǔ)與核心工作，重中之重，及時地調(diào)整及糾偏的過程。事后控制，主要是對成本進(jìn)行分析執(zhí)行的反饋，與控制標(biāo)準(zhǔn)相比，發(fā)現(xiàn)問題并改善，對未來可能產(chǎn)生影響的問題及時采取措施并防止此類問題的再次發(fā)生。

（二）全員化成本控制

管理者自身必然要樹立成本控制意識，但每個員工也應(yīng)積極參與其中，增強(qiáng)成本意識，才能努力的降低和把握生產(chǎn)成本。企業(yè)要充分的整合內(nèi)外部資源，只有全員性的參與才能實現(xiàn)真正的成本、時間和質(zhì)量三者之間的平衡。因此企業(yè)應(yīng)樹立全員成本管理的模式和框架，分解指標(biāo)，明確責(zé)任并將其納入考核中，比如要求企業(yè)內(nèi)的員工會做簡單的成本分析，明確投入與產(chǎn)出的關(guān)系，進(jìn)一步提高成本管理水平。同時，在員工落實成本控制的同時學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，每個人背負(fù)一定的成本指標(biāo)，承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，讓員工意識到自身的成本管控與企業(yè)的經(jīng)營管理息息相關(guān)。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化成本控制

成本標(biāo)準(zhǔn)化就是要建立各種成本定額，比如采購的成本定額，生產(chǎn)工藝定額，勞動工資定額，銷售成本定額等，合理的定額是反映一個企業(yè)成本節(jié)約或者超支的尺度。通過定額化的管理，企業(yè)可以避免費用開支的盲目性和隨意性，更加促使企業(yè)提高資金的使用率，后期的運(yùn)營管理效率，同時也作為成本責(zé)任考核的重要基礎(chǔ)和依據(jù)。

二、成本費用管理的現(xiàn)狀及面臨的問題

（一）成本設(shè)定無目標(biāo)值

費用成本的開支需要設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)值，后期執(zhí)行時，方便與既定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，做出進(jìn)度以及是否超支的偏差比較，而很多企業(yè)在進(jìn)行成本管理時沒有統(tǒng)籌規(guī)劃成本的使用情況，只是用多少算多少，或者在上年度的基礎(chǔ)上進(jìn)行刪減，沒有根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。其次，成本管理是一個動態(tài)的過程，雖然是剛性且不易變更的，但是如果外圍環(huán)境出現(xiàn)改變因素時也需要進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，分析其定量還是定性的特征，將成本責(zé)任落實到部門和個人，才能更好的驅(qū)動其成本管理的意識。

（二）成本降低方式不合理

為實現(xiàn)預(yù)期利潤，很多企業(yè)在尋求收入增長尚未有明確的提升方式后，選擇較為簡易壓縮成本的方式，而在操作人員層面會認(rèn)為成本的降低預(yù)示著產(chǎn)品的質(zhì)量也會受到影響，忽略了降低成本的根本目標(biāo)是為了追求性價比，形成了本末倒置的局面，浪費資源反而沒有達(dá)到增加利潤的目的，比如在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中使用較為低廉的零部件，拉低了整個產(chǎn)品的檔次，出現(xiàn)了嚴(yán)重的售后問題，此時需要花費更多的時間和精力解決質(zhì)量問題帶來的賠償和修復(fù)，影響了產(chǎn)品的價格和銷量，得不償失，所以錯誤的成本降低方式反而會增加成本，如何合理的找出科學(xué)降低成本的方式是非常重要的。

（三）成本費用價格與市場交易相脫離

對于物資或者服務(wù)的采購，成本費用的高低合理性可以通過市場的交易價格，走勢來判斷，而不是根據(jù)以往的合同金額或者經(jīng)驗進(jìn)行制定，與實際情況相脫離，緊跟市場的步伐，必要時也可以聘請第三方機(jī)構(gòu)來支撐規(guī)劃內(nèi)部成本費用的使用，對現(xiàn)有的情況作出評估和給出合理性的建議。

（四）成本費用受企業(yè)管理能力的影響

企業(yè)的管理能力一定程度上決定了成本費用的使用效率，如果一個企業(yè)內(nèi)部管理制度有效執(zhí)行，那么對應(yīng)成本費用的管控也會更加的科學(xué)和精細(xì)化，很少造成成本使用混亂的現(xiàn)象。比如一個企業(yè)如果沒有對前期的成本費用做好規(guī)劃，隨意的降低成本，那么可能導(dǎo)致后期需要更多的費用去彌補(bǔ)節(jié)省掉的成本，更加影響現(xiàn)有產(chǎn)品的口碑、價格及銷量。在降低成本后，缺乏監(jiān)控執(zhí)行措施，沒有控制手段，項目完成時，很少對其進(jìn)行后期的評價，不能及時的總結(jié)經(jīng)驗，以便下一個項目開展不斷修正和改進(jìn)，形成一個完整的閉環(huán)。

（五）缺乏成本統(tǒng)籌規(guī)劃，造成資源浪費

有時一個企業(yè)可能是大型的集團(tuán)企業(yè)，由多個子公司或者分公司組成，那么其成本管理就不局限于某個下屬公司了，而是要在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)籌的考慮和兼顧，如果某個下屬公司的投入成本過多，那么可能需要其他公司進(jìn)行彌補(bǔ)，相反，如果一些公司資源過剩，也可以通過集團(tuán)的調(diào)配進(jìn)行轉(zhuǎn)換和利用，如果沒有很好的調(diào)配措施和手段，那么可能造成整個企業(yè)內(nèi)的資源分配不均勻和閑置浪費，不能減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)。所以在成本費用規(guī)劃時，最好根據(jù)集團(tuán)內(nèi)的戰(zhàn)略來進(jìn)行部署和分配，有效的利用資源條件。

三、成本費用管理的建議措施

（一）成本設(shè)定目標(biāo)值，采用全面預(yù)算管理手段

全面預(yù)算作為計劃和協(xié)同企業(yè)內(nèi)部資源的重要管理手段和執(zhí)行方式之一，為成本費用各項開支的控制做好了準(zhǔn)備，設(shè)定了相應(yīng)的目標(biāo)值。全面預(yù)算編制以銷售預(yù)算為起點，預(yù)測期間內(nèi)所需的人力、材料成本、能源等各項費用組成，監(jiān)控各項成本的支出，并以此來評價經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營過程中，預(yù)算管理是動態(tài)的過程，如果經(jīng)營計劃發(fā)生改變，那么成本管理也是要進(jìn)行相應(yīng)的改變。比如某些成本費用支出與生產(chǎn)經(jīng)營相掛鉤，如果直接與產(chǎn)量相關(guān)的，可以采取定量控制，如果與產(chǎn)量不直接相關(guān)的，那么可以采取定性的控制措施，判斷是否為必要支出，如何進(jìn)行篩減。其次，全面預(yù)算需要全員的參與，這樣才可以將每項成本支出落實到個人或者部門的責(zé)任，對相應(yīng)的成本擔(dān)負(fù)起管理的責(zé)任，更加精細(xì)化的對成本進(jìn)行管控。

（二）尋找成本費用的驅(qū)動因素并合理降低

每一項成本費用都有屬于自己的驅(qū)動因素，可能是一項或者多項驅(qū)動因素共同作用產(chǎn)生，作為成本管理者要分析是否科學(xué)合理。首先，在降低成本費用的過程中，找準(zhǔn)其動因的同時，需要搞清楚降低成本后的影響，是否會影響其產(chǎn)品價格和質(zhì)量，清楚大方向。其次，對于不同的成本動因，選擇不同的降低方法，可以因人而異，根據(jù)不同的部門的人員采取不同的降低策略，其策略可以激發(fā)具體的實施部門提出建議和步驟，即具體執(zhí)行人的主觀能動性。

（三）分析成本費用價格，交易更加公平合理

每一項成本費用都有屬于其自身的交易價格，所以對交易價格判斷是否接近市場的價格，即企業(yè)的交易價格是否公允以及合理。例如大宗采購，企業(yè)關(guān)注價格的波動及走勢，不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部的采購規(guī)則，如必須滿足三家供應(yīng)商比價，也要與市場上的實際價格趨勢和走勢對比。除了資產(chǎn)材料和服務(wù)的采購，員工的工資也要建立評估機(jī)制，可以借助第三方人力資源服務(wù)公司提供一些薪酬調(diào)研報告，以此來對比分析企業(yè)自身的薪酬體系是否合理。

（四）提升企業(yè)管理能力，優(yōu)化成本費用開支

通過提升企業(yè)的管理能力和效率，對現(xiàn)有資源包括人力、物力、財務(wù)和信息等資源進(jìn)行有效的決策、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，高效的達(dá)到既定組織目標(biāo)，在此過程中，對每一項成本費用支出都能做到精細(xì)化的管理，也能優(yōu)化成本費用的開支。前期計劃時，需要說明成本降低的目標(biāo)、具體動作及措施、時間要求。比如研發(fā)部門的人員在研究成本下降的目標(biāo)時，是從前端的優(yōu)化設(shè)計開始還是制造時采用別種材料，配合消耗庫存、生產(chǎn)新產(chǎn)品及銷售的時間搭接，并制定包含人員、進(jìn)度、質(zhì)量、責(zé)任等方案。后期在成本控制的過程中，不斷的分析和對比計劃與實際完成的情況，與階段性目標(biāo)之間的差額，對有偏離度較大、有困難完成的地方進(jìn)行專題解決。如此的循環(huán)往復(fù)，也是成本管理的不斷升級、驗證和修正，不僅降低了成本，更加形成了成本控制的流程和組織，確保企業(yè)能夠不斷優(yōu)化成本，持續(xù)提升競爭影響力。

（五）統(tǒng)一調(diào)配資源，集中控制成本

從集團(tuán)的層面出發(fā)，可以統(tǒng)籌兼顧不同子公司的業(yè)務(wù)，根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略類型去統(tǒng)一調(diào)配資源控制成本。比如橫向戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，在安排生產(chǎn)任務(wù)時可以先了解各個子公司的產(chǎn)能，盡可能將任務(wù)分配在有剩余產(chǎn)能的子公司，避免閑置能力的浪費或者有的子公司生產(chǎn)任務(wù)過重，在產(chǎn)能剩余的情況下，也可以稅收的優(yōu)勢將產(chǎn)能安排在賦稅較輕的子公司，以此來減輕整個集團(tuán)的賦稅。

四、結(jié)語

企業(yè)實施成本管理可以提升盈利水平，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力和擴(kuò)大市場占有率，成本管控不是犧牲產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量為代價的低成本策略，而是尋求產(chǎn)品成本與質(zhì)量之間的最優(yōu)性價比，所以企業(yè)在實施成本管理時要注重方法和流程的控制，增強(qiáng)員工的參與性與責(zé)任感，將成本責(zé)任落實清晰，才能積極發(fā)揮員工的主觀能動性，落實成本管控。

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【作者單位：畢馬威華振會計師事務(wù)所（特殊普通合伙）廣州分所】

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