歐朝敏 ，譚索怡 ，劉麗華 ，趙 翔 ，李 楊

（1.國防科技大學系統(tǒng)工程學院，湖南 長沙 410073；2.湖南農業(yè)大學經濟學院，湖南 長沙 410128）

高水平的教學團隊在提升高等教育教學質量中發(fā)揮了重要作用。高等教育如果要不斷提高教學質量，獲得高質量高層次的教學成果，就需要建設一批高水平的教學團隊。雖然我國的教學團隊建設取得了很大成績，但是現(xiàn)有的水平與其應具有的水平仍存在不小差距。導致教學團隊建設水平不盡如人意的原因有很多，其中教學團隊激勵機制不足是重要的原因。張義東認為，因為教師職稱評定制度導向存在偏差，對科研要求越來越高，教師考核體系中對教學關注度不夠，教學榮譽激勵不夠，容易讓教師的教學心態(tài)失衡。[1]而教學團隊成員是一個學歷高、文化高、素質高的腦力勞動者群體，希望在精神和物質層面得到各種有效激勵。[2]因此，一些學者針對激勵機制的不足提出了對策建議。吳迪認為，高等學校的教學需要有一系列的措施和制度，建立教師教學激勵機制。[3]周劍勇、耿輝、鄭可、梁彥剛分析了當前國內高校教學激勵效果不佳的現(xiàn)狀及原因，認為教學評價的復雜性導致教學激勵評價指標體系構建困難，激勵措施忽視了教師群體的多元化需求，影響教學激勵效益。提出了完善高校教師教學激勵政策的建議。[4]有學者將研究延伸到線上教學領域，陳敏、李瑩從廣播電視大學虛擬教學團隊運行的實踐發(fā)現(xiàn)，7 個虛擬教學團隊都是以精神激勵為主，物質激勵僅是象征性的且非常不突出；[5]王挺認為互聯(lián)網虛擬教學團隊的激勵是一種即時激勵，比較注重短期效應而不是長期效應。[6]上述研究成果為本研究奠定了良好的基礎，但是現(xiàn)有成果比較寬泛，所提的政策建議可操作性有待提升。本文首先分析高校教學團隊及其激勵機制的現(xiàn)狀，在探討波特-勞勒綜合激勵理論及其啟示的基礎上，提出構建高校教學團隊激勵機制的具體建議。

1 高校教學團隊及其激勵機制的現(xiàn)狀分析

1.1 高校教學團隊建設的現(xiàn)狀及不足

要建設高級別的教學成果和確保教學質量的長遠持久，離不開一批中高質量的教學團隊。高校注重發(fā)揮團隊在學校教學工作中的作用，推動和重視教學團隊建設。特別是2008 年-2010 年，國家組織和評選了一批國家級、省部級的教學團隊，大大促進了高校教學團隊的建設水平。這些教學團隊建成后，發(fā)揮團隊優(yōu)勢和集體力量，取得了一系列優(yōu)異的教學業(yè)績，輻射和帶動高校教學工作的整體發(fā)展。我們需要清醒認識到，與教學質量持續(xù)提高對教學團隊建設提出的要求相比，現(xiàn)有的教學團隊仍存在一些不足。甚至部分團隊徒有其名，沒有真正運作起來。主要的不足如下：

（1）對教學團隊的重視程度有待提升。較之科研團隊，無論是組建團隊之初還是后續(xù)團隊發(fā)展，高校對教學團隊的支持力度不夠，沒能營造重視教學團隊的文化氛圍，沒有出臺相應的措施來吸引高素質教員加入教學團隊，對教學團隊物質方面的配套建設也較少。高校在開展教育教學工作時，存在重結果、輕過程；重短期、輕長遠的現(xiàn)象，對通過教學團隊來組織教學工作和提升教學業(yè)績重視不夠。

（2）教學團隊的規(guī)范性有待完善。對于高?，F(xiàn)有的教學團隊而言，都是作為一種非正式組織而存在。由于沒有正式行政組織的加持，很多教學團隊的規(guī)范性有待完善。首先是教學團隊的運轉沒有明確的崗位職責和運行機制。教學團隊的管理更多是臨時性的，主要依靠團隊負責人的主觀意志和團隊成員的自覺性。其次教學團隊的考核評價方法不穩(wěn)定。本來教學團隊的考核評價就比個人的考核評價更復雜，高校也缺乏相應考核整個教學團隊和團隊成員的規(guī)章制度和操作方法。這使得一些工作能力相對差、態(tài)度不積極的團隊成員能夠長期混跡于教學團隊中，而平時工作認真負責，對團隊建設做出較大貢獻的優(yōu)秀成員卻難以脫穎而出。

（3）少數(shù)團隊負責人的能力有待加強。不可否認，絕大多數(shù)教學團隊的負責人都是教學方面的專家和能手。但是少數(shù)團隊負責人推動團隊發(fā)展的能力有待加強。首先是團隊建設方面的能力。如何在教學團隊建立一整套規(guī)范的制度體系，對于少數(shù)團隊負責人來說這是非常陌生的領域和課題。其次就是團隊發(fā)展方向的把控能力。團隊負責人要同時熟悉學科專業(yè)和教育教學的發(fā)展方向，這樣才能指明團隊的發(fā)展方向。但少數(shù)團隊負責人更擅長于教學技能的培養(yǎng)，對長期的發(fā)展方向不敏感、不清晰。

1.2 高校教學團隊激勵機制的現(xiàn)狀及不足

教學科研是大學的中心工作，高校的教學管理部門出臺了很多措施激勵廣大教員投入教學工作中，以提升教學質量和人才培養(yǎng)的質量。如在職稱評審時，單列教學型系列，指標單列，主要考核參評教員的教學業(yè)績。再如設立專門針對教學的獎勵，浙江大學就設置了浙江大學永平杰出教學貢獻獎、教學貢獻獎、教學貢獻提名獎，從2019 年開始，每兩年評選一次，其中永平杰出教學貢獻獎每人獎勵100 萬元人民幣。

在這些教學激勵措施中，有部分是針對教學團隊的激勵機制。在這些激勵機制中，有些是直接面向教學團隊，如國家和各省份評選的不同級別教學團隊。有些是激勵教員以團隊的形式開展教學工作，如湖南省普通高校教師教學創(chuàng)新大賽，就鼓勵以團隊形式參賽，團隊成員包括1 名主講教師和不超過3 名團隊教師。

現(xiàn)存的教學激勵機制存在“重科研、輕教學”的問題，相對而言更關注教師的科研產出業(yè)績，更多地將教師發(fā)表的學術論文數(shù)量、申請的研究課題作為更重要的考核指標，而對教學產出業(yè)績如承擔的教學任務、獲得的教學成果等重視程度較低。此外，現(xiàn)有的教學激勵機制對引導廣大教員建設和形成教學團隊力度不夠。教學激勵機制不足，是制約教學團隊建設水平提升的一個重要原因。

2 波特-勞勒綜合激勵理論及其啟示

2.1 波特-勞勒綜合激勵理論

美國行為科學家愛德華·勞勒和萊曼·波特于20 世紀60 年代深入探索傳統(tǒng)激勵理論，對多個激勵理論進行整合提煉，提出了綜合激勵模型。它以弗魯姆的期望理論為基礎，還容納了赫茨伯格的雙因素理論、亞當斯的公平理論，體現(xiàn)了能力素質、環(huán)境條件、內外獎酬與積極性之間的密切關系。

影響工作績效的變量較多，不僅包括個人的努力程度，還有諸如組織獎勵、環(huán)境、能力。模型容納赫茨伯格的雙因素理論體現(xiàn)在將組織獎勵分成兩個方面：內在報酬與外在報酬。

綜合激勵模型中在激勵的實現(xiàn)分解為四段轉換關系及若干個影響轉換關系的因素，也即努力程度、工作績效、內外獎酬與積極性的內在聯(lián)系：努力程度的高低影響工作績效結果，工作績效的高低決定個體獲得獎勵的多少，個體獲得獎酬導致個體心理需要滿足與否，滿意度又反作用于努力程度。

數(shù)理統(tǒng)計是以數(shù)據統(tǒng)計為基礎，以數(shù)據分析為重要手段，以數(shù)據的實際應用為重點環(huán)節(jié)，可以明確展現(xiàn)出數(shù)據存在的特點，因此在統(tǒng)計過程中發(fā)揮著不可替代的重要作用。數(shù)理統(tǒng)計應用在現(xiàn)代企業(yè)管理等工作中，對于企業(yè)的生產、管理、發(fā)展具有重要的推進效用。

在現(xiàn)實中，要讓組織中的個體按照目標和任務積極采取高效的工作行為，僅僅制定激勵目標和實施激勵手段是不夠的。要實現(xiàn)綜合激勵模型中的良性循環(huán)，取決于組織目標設置、內在報酬、外在報酬、能力素質、環(huán)境條件等多個因素影響。

2.2 波特-勞勒綜合激勵理論的啟示

根據波特-勞勒綜合激勵理論，要調動下屬的積極性去實現(xiàn)組織目標，不僅僅要考慮內在報酬，還要考慮外在報酬；不僅僅要考慮報酬，還要考慮下屬獲取報酬所需要具備的能力素質和所處的環(huán)境條件。因此，所構建的教學團隊激勵機制需要考慮上述關鍵因素。

教學團隊激勵機制不僅僅要調動廣大教員教學的積極性，更重要的是激勵教員以教學團隊的形式開展教學工作。因此，激勵機制的設計還需滿足教學團隊建設的需要。綜上，根據波特-勞勒綜合激勵模式，教學團隊激勵機制要清晰教學團隊負責人、團隊成員的外在報酬，如獎金，內在報酬，自我價值的實現(xiàn)；要支持教學團隊負責人、團隊成員具有團隊管理和團隊建設的能力素質；要配備和營造教學團隊良性發(fā)展的環(huán)境條件，包括物質條件和環(huán)境氛圍。

3 基于波特-勞勒綜合激勵理論高校教學團隊激勵機制的構建

教學團隊激勵機制是指在教學團隊管理和運行過程中的激勵機制，其內容主要包括教學團隊教學獎懲機制、教學管理機制和文化建設機制等。

3.1 教學獎懲機制

第一，教學團隊在申請各級教學獎勵時，在同等條件情況下應優(yōu)先。為提高教學團隊工作熱情和凝聚力，應鼓勵教學團隊積極申請各種教學獎勵，努力打造教學團隊良性提升氛圍。在申請各級教學獎勵時，由教學團隊申請的項目在同等條件情況下優(yōu)先。在年終或年度教學評選時，向教學團隊傾斜，鼓勵以教學團隊的方式承擔各項教學任務。對于個人申報教學獎項，應充分參考教學團隊負責人意見。

第三，校院設立教學團隊建設經費。教學團隊建設經費有兩個層次，第一個層次是設立相應的教學團隊建設經費，以項目方式發(fā)放；第二個層次是參照科研團隊績效分配政策，建議校院出臺政策，將整體教學團隊建設經費統(tǒng)籌一定比例的經費允許發(fā)放教學績效。具體操作流程如下：

第一步，根據校院年度考評情況和教學團隊設置的目標，對每個教學團隊組織分類評價，給出綜合排名，并進行公示。教學管理部門組織專家組按百分制對每個教學團隊進行評分，60 分為合格，滿分100 分。假設共N 個教學團隊，某教學團隊評價排名i，則教學團隊得分T=60+（N-i）*（100-60）/N。

第二步，各個教學團隊建設基金發(fā)放，根據教學團隊建設計劃，按照團隊建設周期，分兩期發(fā)放建設基金經費。先期發(fā)放申請基金經費50%，經教學團隊評價后，按照教學團隊評價得分發(fā)放剩余基金，例如某教學團隊評價得分為80 分，則第二期建設基金只發(fā)放總經費的（80%-50%）。

第三步，教學績效的發(fā)放。根據各個教學團隊的評分情況將教學團隊分級，根據教學團隊分級情況發(fā)放教學績效。教學團隊教學績效分配應充分發(fā)揮各團隊自主權，由教學團隊負責人制定獎勵分配原則和基本方案。

3.2 教學管理機制

第一，教學團隊負責人在教學方面考核需具有話語權。教學團隊由團隊負責人發(fā)起，團隊負責人負責團隊成員任務分配和具體評價，因此在教學方面考核時，應充分考慮教學團隊負責人意見，發(fā)揮團隊負責人作用。賦予團隊負責人相應的責、權、利，由教學團隊負責人負責教學建設任務的目標設定和分工協(xié)調。教學團隊負責人應針對團隊成員，結合團隊成員在任務中的分工和表現(xiàn)，給出綜合性評價意見。所有涉及教學的考核和評審，應提前征求團隊負責人意見，或邀請團隊負責人擔任評委。所有與教學相關的建設任務，應提前征求團隊負責人意見，或邀請團隊負責人擔任評委。

第二，建立團隊負責人與團隊成員動態(tài)調整機制。教學團隊負責人對團隊成員進行考評，賦予教學團隊負責人充分的權和利，相應地，也要對教學團隊負責人進行評價，使得教學團隊負責人擔負必要的責任和壓力，形成正向和反向激勵。

一是建立校院教學團隊負責人評價機制。在一定的建設周期內，將各年度教學團隊評價得分平均得到各個教學團隊負責人的得分，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的教學團隊負責人予以表彰，對于連續(xù)兩個建設周期排名都處在后10%的教學團隊負責人進行調整。

二是建立團隊成員評價機制。團隊負責人每年對團隊成員評價一次，對每位團隊成員打分，各團隊成員得分的平均值應等于校院對教學團隊評價得分。對于建設周期內評價處在后10%的教學團隊，團隊成員實行末位淘汰制。

第三，建立教學團隊負責人培訓交流機制。教學團隊的負責人對于建設教學團隊往往缺乏相應的知識和經驗，因此要通過培訓交流支持負責人建設好教學團隊。首先要摸清楚教學團隊負責人在團隊管理方面的挑戰(zhàn)和困惑，然后梳理上述挑戰(zhàn)和困惑形成若干個主題，比如參與式領導、教育教學發(fā)展動態(tài)、團隊教學業(yè)績評價及其激勵機制等，最后根據主題的情況邀請相關專家和優(yōu)秀的團隊負責人以講座或沙龍的形式對教學團隊負責人開展培訓。

3.3 文化建設機制

營造軍隊教學團隊文化。在校院積極營造教學團隊文化，倡導更新教育思想，轉變教育教學觀念，宣傳教學團隊優(yōu)勢，鼓勵教員以教學團隊為核心承擔教學任務。

第一，建設教學團隊文化墻。高校和各學院制作教學團隊文化墻，突出展示各教學團隊工作特點和優(yōu)勢，公示各教學團隊承擔任務，教學目標，以及教學團隊成員任務分工。對于教學團隊獎和教學團隊優(yōu)秀個人獎的獲得者，要在顯要位置集中展示。

第二，定期宣傳教學團隊及其典型事跡。教學管理部門和宣傳部門協(xié)調合作，定期開展優(yōu)秀教學團隊及其個人的宣傳工作，總結優(yōu)秀教學理念和經驗，向廣大教員傳授先進教學方法，促進教學團隊之間經驗交流。