●江蘇省委編辦

江蘇省認真貫徹中央編委關于規(guī)范開發(fā)區(qū)管理機構、促進開發(fā)區(qū)創(chuàng)新發(fā)展的決策部署，建立了開發(fā)區(qū)機構編制資源動態(tài)管理機制，形成了“一核兩點三聚焦”創(chuàng)新經(jīng)驗，以推動開發(fā)區(qū)高質(zhì)量發(fā)展為核心，圍繞開發(fā)區(qū)體制機制堵點和管理治理難點，聚焦規(guī)范整合、暢通運行、動態(tài)配置三方面發(fā)力，持續(xù)為開發(fā)區(qū)減壓力、增動力、激活力。

近年來，江蘇省認真貫徹中央編委關于規(guī)范開發(fā)區(qū)管理機構、促進開發(fā)區(qū)創(chuàng)新發(fā)展的決策部署，出臺了實施意見，建立了開發(fā)區(qū)機構編制資源動態(tài)管理機制，形成了“一核兩點三聚焦”的經(jīng)驗做法，即以推動開發(fā)區(qū)高質(zhì)量發(fā)展為核心，圍繞開發(fā)區(qū)體制機制堵點和管理治理難點，聚焦規(guī)范整合、暢通運行、動態(tài)配置三方面發(fā)力，持續(xù)為開發(fā)區(qū)穩(wěn)中求進、行穩(wěn)致遠減壓力、增動力、激活力。

一、規(guī)范整合減壓力

當前，中國經(jīng)濟面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉(zhuǎn)弱的三重壓力，作為經(jīng)濟發(fā)展主力的開發(fā)區(qū)也面臨風險挑戰(zhàn)。中央編委要求加強開發(fā)區(qū)機構編制管理、促進體制機制創(chuàng)新，既是規(guī)范開發(fā)區(qū)管理機構的重大部署，也是為開發(fā)區(qū)減負松綁卸壓力作出的戰(zhàn)略抉擇。隨著發(fā)展建設的推進，江蘇省開發(fā)區(qū)面臨著管理機構多、職能定位雜、人員負擔重等堵點問題，迫切需要通過整合優(yōu)化、職能重構、減負增效等舉措，再塑體制新優(yōu)勢、再造改革新動能。

一是機構設置“嚴”。全面規(guī)范設置形式、機構性質(zhì)、審批權限、規(guī)格級別等，明確開發(fā)區(qū)黨工委管委會實行合署辦公，其機構規(guī)格原則上不高于所屬黨委、政府的工作部門。同時將旅游度假區(qū)、農(nóng)業(yè)類園區(qū)等其他功能園區(qū)同步納入規(guī)范范疇，而且要求更加嚴格，明確原設黨工委、管委會的，一律調(diào)整為管理辦公室。二是整合優(yōu)化“穩(wěn)”。明確開發(fā)區(qū)機構限額，規(guī)定各設區(qū)市本級整合形成1～2個開發(fā)區(qū)管理機構，大城市可增加1個，各縣（市、區(qū)）原則上整合形成1個機構。工作中主要以國家級開發(fā)區(qū)管理機構為主體，統(tǒng)一管理其他區(qū)位相鄰、相近的開發(fā)區(qū)管理機構，逐步將全省開發(fā)區(qū)機構數(shù)量控制在合理規(guī)模。比如，南通市對2個省級開發(fā)區(qū)、1個國際合作園區(qū)和多個產(chǎn)業(yè)特色園區(qū)實行整合管理。昆山市以昆山經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)為主體，對縣域范圍內(nèi)的所有開發(fā)開放資源實行“四個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一領導體系、統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一政策保障、統(tǒng)一招商引資。連云港市在更大行政區(qū)域內(nèi)整合機構，將設在市縣兩級的2個開發(fā)區(qū)管理機構合并運作。三是職能界定“準”。根據(jù)所處發(fā)展階段確定主責主業(yè)：對處于開發(fā)建設初期的，原則上不承擔公共服務、民生保障、社會穩(wěn)定、房屋征收等社會事務管理職能，已經(jīng)承擔的，積極穩(wěn)妥剝離；對處于產(chǎn)城融合發(fā)展過程中的，合理配置職能，科學劃定邊界；對產(chǎn)城融合度較高的，實行“區(qū)政合一”管理體制，或在合理劃分各自職責基礎上統(tǒng)籌設置機構，實行一體化管理。47家省級以上開發(fā)區(qū)與所在鎮(zhèn)街一體化管理，機構精簡比例在60%以上。泰州市推動人力資源向招商一線、服務一線集中，非主營業(yè)務逐步剝離、非產(chǎn)業(yè)化功能加快剝離、非必要辦事機構堅決剝離，讓園區(qū)輕裝上陣。

二、暢通運行增動力

隨著職能任務的拓展、面積的擴容，開發(fā)區(qū)簡約高效的體制優(yōu)勢漸漸弱化，機制創(chuàng)新的示范引領效應也日漸式微，管理固化僵化、運行機關化等問題逐步產(chǎn)生。對此，江蘇省積極通過規(guī)范內(nèi)部架構、優(yōu)化運行機制和人員管理等辦法予以破解。

一是內(nèi)部架構精干化。規(guī)定開發(fā)區(qū)內(nèi)部實行大部門制、扁平化管理，機構總量控制在8～15個，且突出主責主業(yè)，承擔經(jīng)濟發(fā)展、科技創(chuàng)新和營商環(huán)境打造等職責的比例不低于60%。比如，蘇州工業(yè)園區(qū)在不增加機構數(shù)量前提下，按照“撤一建一”原則對全口徑職能進行科學梳理整合，進一步優(yōu)化黨建綜合、經(jīng)濟發(fā)展、社會治理三大類機構設置和職能配置。二是運行機制高效化。將開發(fā)區(qū)建設、招商、運營、園區(qū)服務等事項通過企業(yè)化運營、政府購買服務等方式交由市場承擔。比如，南京建鄴高新區(qū)與高投集團由上下級關系轉(zhuǎn)為“合伙人關系”，建立“合作清單”，清單內(nèi)由高新區(qū)委托代建或購買服務，清單外由企業(yè)根據(jù)市場化原則推進。常州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)所在區(qū)域城市化程度較高，集中行使了24大類、3005項處罰權，辦理了2752件案件。三是人員管理靈活化。根據(jù)開發(fā)園區(qū)建設發(fā)展需要、經(jīng)濟效益和財政承受能力等情況，按照“貴精不貴多”的原則，明確人員總量，試行聘任制，探索崗位管理。比如，江寧經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)設置了3%的不合格人員剛性淘汰率，目前已有9人下調(diào)職務層級。

三、動態(tài)配置激活力

江蘇省創(chuàng)新資源配置思路和方式，加強流程設計、強化操作實踐，建立了開發(fā)區(qū)機構編制資源動態(tài)管理的五大機制，初步解決了開發(fā)區(qū)機構編制“一核定終身”“機構能設不能撤、級別能升不能降、職數(shù)能增不能減”等問題，使資源配置更精準、激勵作用更持續(xù)、引導功能更充分。

一是服務發(fā)展機制。以主管部門對各類開發(fā)區(qū)考核評價結果為重要參考，兼顧地區(qū)差異，推動開發(fā)區(qū)管理機構設置、領導職數(shù)核定等與發(fā)展成效緊密掛鉤。二是優(yōu)化整合機制。以國家級開發(fā)區(qū)管理機構為主體，穩(wěn)妥整合“小散弱”開發(fā)區(qū)的管理機構，實行統(tǒng)一管理。三是總量管理機制。嚴格執(zhí)行限額政策，對各市處級以上各類功能園區(qū)管理機構實行總量控制。新增機構首先考慮盤活沉淀資源、低效資源，通過“撤一建一”方式保障。四是持續(xù)激勵機制。根據(jù)園區(qū)發(fā)展在全省的排名進位情況，實行管理機構逐級升格、職能機構逐層到位、領導職數(shù)逐步核增等政策，新提升級別的開發(fā)區(qū)管理機構，領導職數(shù)不滿額配置、職能機構不頂格設置，統(tǒng)一按照規(guī)定數(shù)上限的70%核定。五是考核退出機制。加大對開發(fā)園區(qū)管理機構履職情況的跟蹤評估，強化結果運用。對在全省考核評價排名連續(xù)居后的，采取核減領導職數(shù)、職能機構數(shù)量等約束措施。按照動態(tài)管理要求，嚴格控制開發(fā)區(qū)領導職數(shù)的初始核定，一般先核定1名正職，副職控制在5名以內(nèi)。對部分市新設園區(qū)機構需求，采取“撤一建一”方式予以保障。