孫中陽SUN Zhong-yang

（哈爾濱市寶馨科技，哈爾濱 150000）

1 研究背景和研究意義

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型加速，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大循環(huán)形勢趨穩(wěn)，企業(yè)的發(fā)展也搭上了歷史快車道，但隨之而來的人力資源管理困境和員工“磨洋工”思想泛濫也日益引發(fā)企業(yè)管理者對于員工績效考核關(guān)注[1]。

對員工的績效考核不僅僅是對員工工作進(jìn)行獎懲，也是在激發(fā)員工的內(nèi)生創(chuàng)造力和主觀能動性，向員工明確企業(yè)的實際需求和戰(zhàn)略方向，為員工提升個人能力和企業(yè)保持長期可持續(xù)發(fā)展提供保障，而忽視績效考核工作則會引發(fā)企業(yè)的人力資源危機(jī)，降低員工的工作效率和對企業(yè)的忠誠度，最終有損企業(yè)利益[2]。企業(yè)績效考核的第一目的是提升工作效率進(jìn)而實現(xiàn)更高收益，而開展績效考核則勢必需要與之相配套的組織、制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法。J公司作為一家專業(yè)的藝術(shù)類課外培訓(xùn)連鎖機(jī)構(gòu)，近年來雖然嘗試通過績效考核的方式提升員工積極性，但在實際管理過程中卻難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，因此本文以J公司為研究對象，通過分析該公司績效考核體系中存在的問題和不足，提出精準(zhǔn)的優(yōu)化策略，為同類教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供良好示范作用。

2 績效考核相關(guān)概念

關(guān)于企業(yè)績效考核管理的研究始于第二次世界大戰(zhàn)期間，受制于戰(zhàn)爭形勢的發(fā)展，美國的職業(yè)企業(yè)管理人渴望探究個人績效提升的影響因素，避免離職風(fēng)險，因此，美國哈佛教授Keene（1939）以企業(yè)經(jīng)理為研究對象，認(rèn)為個人工資收入與個人績效考核直接存在正向影響，這一結(jié)論也被應(yīng)用于對于企業(yè)財務(wù)績效提升的研究中[21]。我國在改革開放之后也掀起了對績效及績效考核的研究熱潮。楊鑫（1987）以中德合資的上汽大眾汽車有限公司為案例，從員工格局、創(chuàng)新性等六個維度構(gòu)建了員工績效考核量化指標(biāo)體系并開展研究。周浩楠（2017）運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法構(gòu)建了外貿(mào)類企業(yè)中員工績效考核體系[3]。姬力莎（2017）以教研職工為研究樣本，采用平衡計分卡法構(gòu)建績效考核體系[4]。杜娟和黃蘊(yùn)潔（2017）選擇了上海市21家高新技術(shù)企業(yè)為案例，通過因子聚類法量化研究了員工績效考核水平和企業(yè)獲利能力之間的關(guān)系。

3 J公司績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 J公司績效考核的現(xiàn)狀

①績效考核制度及流程。J公司在建立初期制定了《J公司職工考評規(guī)定》，近年來隨著企業(yè)規(guī)模變大，員工數(shù)量激增，為有效規(guī)范、管理員工績效考核工作，在原來制度基礎(chǔ)上頒布執(zhí)行《J公司職工績效考核實施細(xì)則》，以此作為公司相關(guān)工作的制度依據(jù)。在開展具體績效考核工作時，首先由公司董事會提出今年的企業(yè)績效考核指標(biāo)；再由J公司綜合辦公室根據(jù)《J公司職工績效考核實施細(xì)則》制定考核辦法，并參照今年總體績效考核指標(biāo)，對各職能部門和公司職工編寫量化績效考核計劃，明確考核執(zhí)行部門；然后各職能部門和公司職工根據(jù)考核計劃開展自評，并填寫自評表；最后由考核執(zhí)行部門組織對自評情況進(jìn)行復(fù)核，形成最終績效考核結(jié)果，由綜合辦公室匯總后交公司董事會簽批確認(rèn)。

②績效考核指標(biāo)及權(quán)重。J公司的內(nèi)設(shè)部門可按職能劃分為市場公關(guān)部門、教學(xué)培訓(xùn)部門和行政財會部門。針對不同部門的實際工作內(nèi)容區(qū)分三種績效考核指標(biāo)及其權(quán)重。市場公關(guān)部門的績效考核指標(biāo)為年度營銷額完成率和銷售合同資金匯款率，占比分別為60%和40%；教學(xué)培訓(xùn)部門的績效考核指標(biāo)為課程研發(fā)種類完成率、課程研發(fā)數(shù)量完成率、教培課時完成率、課堂滿意率，占比分別為20%、20%、30%和30%；行政財會部門的績效考核指標(biāo)為“德、能、勤、績、廉”五項，占比各為20%。

③績效考核結(jié)果評定及運(yùn)用。綜合辦公室根據(jù)最終量化績效考核結(jié)果，將員工化為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四檔，并將績效考核結(jié)果與薪資待遇、崗位晉升、跨部門轉(zhuǎn)崗等相結(jié)合。但在現(xiàn)實情況中，J公司的績效考核結(jié)果很難對員工實際能力進(jìn)行劃分，極少有員工被評選為合格和不合格，且人力資源部門一般只把績效考核結(jié)果作為獎金發(fā)放的依據(jù)之一，而在崗位晉升、跨部門轉(zhuǎn)崗等管理行為中由于側(cè)重主觀評價，很少參考績效考核結(jié)果。除此之外，公司員工對績效考核結(jié)果缺乏反饋渠道。

3.2 J公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

①部分考核指標(biāo)不合理。首先是考核指標(biāo)設(shè)定過于單一，市場公關(guān)部門的績效考核指標(biāo)只有兩項，且均為經(jīng)營性量化指標(biāo)，對于售后服務(wù)、客戶滿意度、合同風(fēng)險等內(nèi)容沒有涉及，這就導(dǎo)致員工在進(jìn)行課程營銷時單純的以合同額為唯一目標(biāo)，為使合同順利簽訂，營銷人員會故意刪除相關(guān)條款，給J公司帶來巨大的合同履約風(fēng)險，除此之外，還會存在強(qiáng)買強(qiáng)賣、惡性營銷的問題，有傷公司形象。其次是定性指標(biāo)難以量化，行政財會部門的績效考核指標(biāo)“德、能、勤、績、廉”均為定性評價指標(biāo)，概念模糊、描述籠統(tǒng)，考評結(jié)果難以服眾，且五項指標(biāo)的權(quán)重相等，考核缺乏側(cè)重點(diǎn)。第三是指標(biāo)權(quán)重分配不合理，教學(xué)培訓(xùn)部門的課程滿意度權(quán)重僅為30%，但在現(xiàn)場訪談時，消費(fèi)者普遍表示對于教師的服務(wù)態(tài)度和教學(xué)工作能力同樣看重，甚至有的家長對教學(xué)能力強(qiáng)但服務(wù)口碑差的教師會選擇直接拒絕，這在J公司績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計中并沒有相關(guān)體現(xiàn)。最后經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，J公司內(nèi)部員工的職能劃分并不明確，每名員工都同時承擔(dān)市場公關(guān)和教學(xué)培訓(xùn)業(yè)務(wù)，又承擔(dān)一部分行政職能，因此分三個部門分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)的方式完全脫離實際。

②企業(yè)管理層對績效考核工作缺乏重視。首先，J公司的績效考核工作始于公司建立初期，但公司董事會長期默許延用往年的量化績效考核計劃，導(dǎo)致績效考核工作嚴(yán)重滯后與實際情況。其次，J公司董事會多次拒絕撥款開展專項績效考核工作培訓(xùn)的申請，導(dǎo)致該公司績效考核工作水平長期處于較低水平，績效考核工作流于表面，相關(guān)職能部門開展績效考核工作積極性不高。

③績效考核周期太長，缺乏專業(yè)人員。由于J公司的績效考核工作主要由綜合辦公室兼職完成，但績效考核只是綜合辦公室諸多職能工作的一部分，除此之外還要開展員工培訓(xùn)、計算薪資、辦文辦會等，因為人員緊張，所以J公司采用的績效考核為年度績效考核。在實際操作過程中，年度績效考核存在短期表現(xiàn)影響長期表現(xiàn)的現(xiàn)象，即在最終考核日前一段時間的工作狀態(tài)會影響考核者對員工的定性評價，往往出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。由于是兼職工作，因此J公司的績效考核人員均未深入接觸績效考核相關(guān)內(nèi)容，對標(biāo)同行業(yè)同規(guī)模教培企業(yè)工作不足，缺乏相關(guān)工作交流，部分管理人員仍存在延用老辦法解決新問題的落后思想。

④員工缺乏對績效考核工作的溝通反饋渠道。在公司董事會簽批確認(rèn)最終績效考核結(jié)果后，則直接由綜合辦公室與財務(wù)處室按照考核結(jié)果計算當(dāng)年獎金收入，而不會對考評結(jié)果為不合格的員工開展談心談話工作，削減了績效考核工作對員工的有效激勵作用，導(dǎo)致業(yè)績差、口碑差、工作進(jìn)入瓶頸期的員工長期被公司忽視，不僅不利于個人成長，還會導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣的惡性競爭加劇。除此之外，員工對最終考核結(jié)果缺乏溝通反饋的途徑，長此以往會積累員工對企業(yè)決策管理層的不滿，難以培養(yǎng)忠誠度高的資深員工。

4 J公司績效考核優(yōu)化設(shè)計方案

4.1 確定績效考核指標(biāo)及權(quán)重

由前文分析可知，當(dāng)前J公司對市場公關(guān)部門的考核指標(biāo)制定過于強(qiáng)調(diào)盈利性，對教學(xué)培訓(xùn)部門的績效考核權(quán)重降低了學(xué)員滿意度的占比，對行政財會部門的績效考核過于定性，因此在對J公司績效考核指標(biāo)制定時應(yīng)保證個人發(fā)展與部門業(yè)務(wù)相統(tǒng)一、部門業(yè)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一、個人及部門間考核標(biāo)準(zhǔn)相統(tǒng)一，根據(jù)BSC和KPI理論，本文從財務(wù)、消費(fèi)者和業(yè)務(wù)三個方面重新設(shè)計。

由于企業(yè)的第一要務(wù)是盈利，因此財務(wù)指標(biāo)應(yīng)能準(zhǔn)確反映企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此選擇業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)收益率、年度預(yù)算完成率來表示；消費(fèi)者指標(biāo)主要體現(xiàn)消費(fèi)者滿意度，可以反應(yīng)市場需求動向，因此選擇消費(fèi)者滿意率、退課率和投訴積壓率來表示；業(yè)務(wù)主要反映個人實際業(yè)務(wù)能力，因此選擇新課程年度增長率、課時年度增長率和考試通過率來表示。具體見表1。

表1 J公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)

J公司采用專家打分法確定各項指標(biāo)的權(quán)重。選擇三個部門的管理者、一線員工各3名，形成18人的專家團(tuán)隊，對各項指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行賦值，并在賦值后計算均值，以確定最終權(quán)重。具體如表2。

表2 J公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)權(quán)重

4.2 制定績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

J公司的績效考核總分為百分制。為保證績效考核結(jié)果的公平性、科學(xué)性和有效性，相關(guān)量化數(shù)據(jù)的來源必須準(zhǔn)確、客觀，其中財務(wù)類指標(biāo)主要來自企業(yè)財務(wù)報表，消費(fèi)者類指標(biāo)由市場公關(guān)部門統(tǒng)計得出，業(yè)務(wù)類數(shù)據(jù)由教學(xué)培訓(xùn)部門統(tǒng)計得出。具體考核標(biāo)準(zhǔn)見表3。

表3 J公司績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

4.3 明確績效考核體系結(jié)果的評價

根據(jù)J公司績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，將績效考核結(jié)果評價為優(yōu)秀、良好、普通，合格和不合格四檔，其中90分及以上評價為“優(yōu)秀”，80-89評價為“良好”，70-79評價為“普通”，60-69評價為“合格”，59分及以下評價為“不合格”。

綜上所述，J公司績效考核的優(yōu)化設(shè)計方案考核目標(biāo)更加明確，指標(biāo)設(shè)計覆蓋面更廣，權(quán)重制定更顯公平，考核標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)，真實地反映了市場需求和員工實際工作情況，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有良好促進(jìn)作用。

5 J公司績效考核優(yōu)化體系實施及保障措施

5.1 成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室

J公司應(yīng)成立專業(yè)的績效考核行政管理部門統(tǒng)籌推進(jìn)各項績效考核工作，通過建立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的方式提高企業(yè)管理層對績效考核工作的重視，主要負(fù)責(zé)制度設(shè)計、方案制定等工作，而其下屬辦公室則具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作開展，將各項制度政策準(zhǔn)確貫徹落實，及時反饋相關(guān)信息，建立員工與管理層之間的良性溝通反饋渠道。將績效考核工作納入每周例會內(nèi)容并成為固定專題，群策群力、集思廣益，共同助力公司績效考核工作提升到新的高度水平。

5.2 優(yōu)化績效考核辦法

首先，J公司開展月度考核、季度考核和年度考核相結(jié)合的方式對部門與職工進(jìn)行綜合績效考核，避免短期工作對長期考核結(jié)果的影響，提高考核結(jié)果的公平性；其次，J公司應(yīng)在每次考核周期前通過會議形式傳達(dá)本期考核目標(biāo)和實施細(xì)則，為員工在未來一段時間的工作指導(dǎo)方向；最后，應(yīng)建立談心談話制度，對在績效考核中表現(xiàn)較差的員工應(yīng)及時由部門主要負(fù)責(zé)人約談，對多次約談后仍難以提升績效考核結(jié)果的應(yīng)予以辭退。

5.3 建設(shè)績效考核專業(yè)人才隊伍

J公司應(yīng)對現(xiàn)有人力資源管理隊伍進(jìn)行績效考核業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升隊伍專業(yè)化水平，同時可通過外聘或錄用的方式，吸收專業(yè)化人才，對標(biāo)同行業(yè)同規(guī)模教培企業(yè)的績效考核人才培養(yǎng)模式，不斷提升本公司績效考核隊伍的整體實力。除了績效考核專業(yè)能力培訓(xùn)提升之外，還應(yīng)對績效考核人員開展溝通交流、心理教育等方面的培訓(xùn)輔導(dǎo)，提升績效考核工作人員與企業(yè)員工溝通談心的能力，及時為員工解疑答惑、排憂解難。

5.4 保障措施

①建立監(jiān)督管理機(jī)制。企業(yè)應(yīng)充分利用部門自身的監(jiān)督管理制度以及企業(yè)層面日常監(jiān)督，從內(nèi)外兩個方面圍繞員工績效考核目標(biāo)構(gòu)建日常業(yè)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制，健全員工自律機(jī)制，切實提升員工業(yè)務(wù)能力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，從紀(jì)律、業(yè)務(wù)、關(guān)懷、道德等維度，建立員工日常表現(xiàn)評價體系與具體業(yè)務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)，由專門部門定期向公司董事會匯報工作并呈交工作報告，應(yīng)重視員工反饋的影響，做好員工的心理疏導(dǎo)工作，及時回應(yīng)員工對企業(yè)的各類問題。

②建立員工長期激勵機(jī)制。長期激勵機(jī)制主要是獎金制長期激勵機(jī)制。是指對員工本職工作績效評價極優(yōu)秀的個人進(jìn)行長期獎金激勵，在工資收入之外建立“改革創(chuàng)新年獎”制，鼓勵員工發(fā)揮個人創(chuàng)造性為企業(yè)發(fā)展助力。

③營造良好的企業(yè)文化氛圍。J公司以周年慶等各類節(jié)慶活動和員工大會為契機(jī)，對公司的績效考核相關(guān)管理制度和工作進(jìn)行宣貫教育，通過在辦公區(qū)、生活區(qū)和專用宣傳區(qū)張貼相關(guān)公示文件、海報、宣傳冊等進(jìn)行績效考核工作宣傳、先進(jìn)形象展示，開展年度績效考核表彰大會，培養(yǎng)個性鮮明、主題明確的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而提升公司內(nèi)部凝聚力和向心力。

6 結(jié)論

本文選擇J公司為例，分析該公司績效考核的現(xiàn)狀后發(fā)現(xiàn)，該公司存在部分考核指標(biāo)不合理、企業(yè)管理層對績效考核工作缺乏重視、績效考核周期太長、員工缺乏對績效考核工作的溝通反饋渠道等問題，進(jìn)而，通過確定績效考核指標(biāo)及權(quán)重、制定績效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)、明確績效考核體系結(jié)果的評價等三個步驟，提出了J公司績效考核優(yōu)化設(shè)計方案，確定了實施保障的方法。本文完善了相關(guān)領(lǐng)域的研究內(nèi)容，并為同類企業(yè)開展績效考核工作提供實踐支持和理論支撐。