雒崢嶸

一、引言

距離2021年2月國(guó)家自然資源部發(fā)布調(diào)控文件，要求22個(gè)重點(diǎn)城市住宅供地實(shí)現(xiàn)“兩集中”已經(jīng)過(guò)去一年多的時(shí)間，其影響隨著22城出臺(tái)落地文件，并付諸實(shí)施而逐漸的顯現(xiàn)。多地土拍市場(chǎng)表現(xiàn)火熱，搶地大戰(zhàn)輪番上演，使得拿地的難度和拿地風(fēng)險(xiǎn)陡增，房企對(duì)“活下去”的訴求比任何時(shí)候都強(qiáng)烈，高質(zhì)量的發(fā)展取代高速發(fā)展，成為房企普遍追求的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而此時(shí)精細(xì)化的成本管控日漸重要。如何在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中克服企業(yè)的成本管控短板，使房地產(chǎn)企業(yè)在國(guó)家調(diào)控，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，保證安全的情況下實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展就是我們需要研究的課題。本文將從成本管控的重要性著手，針對(duì)現(xiàn)階段中小房地產(chǎn)企業(yè)存在的成本管控短板進(jìn)行分析，提出改進(jìn)的方式方法。

二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管控的重要性

（一）成本管控有助于企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

從理論的角度看，將精細(xì)化管理理論引入到房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，對(duì)完善房地產(chǎn)企業(yè)成本管理具有非常好的促進(jìn)作用，可以不斷豐富房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理控制理論，適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，與時(shí)俱進(jìn)，緊跟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流。隨著住建部和中央持續(xù)加碼房地產(chǎn)調(diào)控政策、調(diào)控方式、力度及細(xì)致度，從粗放型向精細(xì)化成本管理方式轉(zhuǎn)變，向成本管理要效益，成為房地產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展、做大做強(qiáng)的唯一出路。同時(shí)，隨著全球?qū)Y源保護(hù)的日漸重視，高耗能企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量不斷減少，房地產(chǎn)企業(yè)更需要對(duì)成本進(jìn)行更加嚴(yán)格的管控，節(jié)約社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)自身的健康、可持續(xù)發(fā)展。

（二）有效的成本管控有利于企業(yè)擴(kuò)大利潤(rùn)空間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的高效利用

從實(shí)踐的角度看，當(dāng)前我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)步入低利潤(rùn)、微利潤(rùn)時(shí)代，利潤(rùn)持續(xù)下滑已成為定局，調(diào)控政策的持續(xù)升級(jí)對(duì)有限的利潤(rùn)空間進(jìn)一步擠壓，成本管控直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。決定項(xiàng)目最終盈利的大小，不僅要看銷(xiāo)售額有多大，更要看項(xiàng)目整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本管控有多強(qiáng)，能將成本壓縮到多低。事實(shí)證明，精細(xì)化的成本管控，已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)制勝的法寶。完成“問(wèn)土地要利潤(rùn)”向“精細(xì)化成本管控要利潤(rùn)”的轉(zhuǎn)變升級(jí)，更能發(fā)揮企業(yè)員工的工作積極性和主動(dòng)性，從“硬件強(qiáng)”變成“硬、軟件都強(qiáng)”，能更高效配置企業(yè)已有資源，享受到成本管控給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的利潤(rùn)紅利。

三、實(shí)際工作中成本管控存在的問(wèn)題

（一）從思想上，全局管控意識(shí)不強(qiáng)，高層更關(guān)注建安成本

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，房地產(chǎn)項(xiàng)目的實(shí)施周期長(zhǎng)，一般需要2-5年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，利潤(rùn)的形成存在較長(zhǎng)的時(shí)間間隔，投入和產(chǎn)出無(wú)法在短時(shí)間匹配。日常成本管理與執(zhí)行，以預(yù)算人員和工程師等技術(shù)人員為主，以建安成本為關(guān)注重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“人、材、機(jī)”的使用成本和效率，把成本管控重點(diǎn)放在人工成本的投入、材料的采購(gòu)價(jià)格、機(jī)械的合理有效使用等方面，忽略了立項(xiàng)研究及設(shè)計(jì)階段的前期成本管控。因?yàn)闆](méi)有做好事前的溝通和前期成本管理，沒(méi)有針對(duì)性的在開(kāi)發(fā)前期進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、精細(xì)的成本控制，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)階段，不斷出現(xiàn)救火業(yè)務(wù)，如頻繁的設(shè)計(jì)變更、工程簽證單、甚至工程完成后的拆改，給企業(yè)帶來(lái)極大的成本浪費(fèi)，使成本管控工作流于形式。

例如：在項(xiàng)目決策階段需要對(duì)土地的屬性，具體包含土地的位置、地段、技術(shù)指標(biāo)、土地現(xiàn)狀、周邊環(huán)境和市政配套、周邊樓盤(pán)情況、土地出讓條件等進(jìn)行精細(xì)的分析，進(jìn)而根據(jù)土地屬性圈定項(xiàng)目的主打產(chǎn)品，確定這類(lèi)產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體。根據(jù)目標(biāo)客戶的關(guān)注點(diǎn)價(jià)值排序，加大對(duì)客戶敏感點(diǎn)的成本投入，才能抓住客戶的需求重心，真正實(shí)現(xiàn)成本的不均衡投入，把成本挪到客戶看的見(jiàn)的地方，將“好鋼用到刀刃上”。如果缺乏前述項(xiàng)目的充分調(diào)研和分析，即使在建設(shè)階段按照?qǐng)D紙嚴(yán)格施工，也不能打造出適合客戶的產(chǎn)品，成本管控也是失效的。

（二）缺乏實(shí)際有效的成本管控方式

受專(zhuān)業(yè)知識(shí)、人員配置、企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等一系列的因素的影響，很多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控主要依賴于會(huì)計(jì)系統(tǒng)，偏重事后核算、事后管理。成本管控僅限于財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)把關(guān)，會(huì)計(jì)報(bào)表統(tǒng)計(jì)等方式，同時(shí)信息化建設(shè)不足，數(shù)據(jù)在公司各部門(mén)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享，業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際工程完成進(jìn)度與結(jié)算部門(mén)的工程結(jié)算進(jìn)度以及財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)脫節(jié)，各部門(mén)的數(shù)據(jù)彼此獨(dú)立，數(shù)據(jù)不一致，無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)的比對(duì)和分析，或者在數(shù)據(jù)核對(duì)過(guò)程中消耗大量的時(shí)間和精力，無(wú)法為企業(yè)管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的成本管控信息。

（三）未建立完善的成本管控制度體系

1.組織不健全，未界定清晰的組織分工和權(quán)責(zé)邊界。受公司管理模式的約束，很多的中小房地產(chǎn)企業(yè)未設(shè)立專(zhuān)門(mén)的成本管控部門(mén)，有的企業(yè)將成本管控的職能賦予財(cái)務(wù)，有的由工程結(jié)算部負(fù)責(zé)，很少有單獨(dú)的成本部；在日常的工作中，其他部門(mén)往往會(huì)產(chǎn)生“成本與我們部門(mén)無(wú)關(guān)，那是財(cái)務(wù)部或是工程結(jié)算部的事情”的思想，對(duì)成本管控漠不關(guān)心，出現(xiàn)部門(mén)間互相扯皮的問(wèn)題。且成本管控職能隸屬于財(cái)務(wù)，成本核算的效率高，但是成本策劃和成本控制偏弱；成本管控職能隸屬于工程結(jié)算部，對(duì)建安成本的控制強(qiáng)，但是成本和工程缺乏相互的監(jiān)督。

2.流程不完善，管控落地難。為了加強(qiáng)對(duì)成本的管控，很多的企業(yè)設(shè)置了成本審批的流程，以便于嚴(yán)格的控制各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。但從目前業(yè)內(nèi)內(nèi)部流程管理的現(xiàn)狀來(lái)看，效果并不理想。很多的企業(yè)花費(fèi)很大的精力做出來(lái)的流程，要么是躺在文檔庫(kù)里睡大覺(jué)，沒(méi)有真正的落地；要么是每天使各部門(mén)員工處于流程環(huán)節(jié)中，在不斷的走流程，流程效率低下，管控不力。比如：采購(gòu)事項(xiàng)的審批，從審批人發(fā)起材料采購(gòu)的申請(qǐng)到最后的審批人審批結(jié)束，前后經(jīng)過(guò)16個(gè)人的審批，流程之長(zhǎng)，效率之低，讓人嘆為觀止。為什么流程決策環(huán)節(jié)要設(shè)置這么多？因?yàn)榕聸Q策失誤，怕有管理漏洞，造成資金的浪費(fèi)，而實(shí)際結(jié)果并沒(méi)有解決業(yè)務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，因?yàn)檫@個(gè)流程只有發(fā)起人和采購(gòu)員真正的詳細(xì)審核了，問(wèn)及中間的審批人，用當(dāng)事人的話表述：“我就看了一下，沒(méi)有注意內(nèi)容”，如此長(zhǎng)的審批流程根本沒(méi)起到成本管控的作用。

3.績(jī)效考核機(jī)制薄弱。在企業(yè)實(shí)施成本管控的過(guò)程中，很多房地產(chǎn)企業(yè)是在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行評(píng)估，確權(quán)劃分不明確，獎(jiǎng)罰不分明。尤其是對(duì)于中小房地產(chǎn)企業(yè)，雖然也建立了相應(yīng)的責(zé)任考核機(jī)制，但項(xiàng)目實(shí)施周期長(zhǎng)，人員更替頻繁，對(duì)于責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合缺乏有效的管理辦法和細(xì)則。即使年初制定相關(guān)的責(zé)任考核指標(biāo)，在目標(biāo)無(wú)法得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，高拿輕放，績(jī)效指標(biāo)缺乏嚴(yán)肅性，強(qiáng)制險(xiǎn)，使被考核單位和人員產(chǎn)生不以為然的思想，對(duì)指標(biāo)的考核缺乏敬畏心，不能真正達(dá)到成本管控的訴求。

四、房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化完善成本管控的對(duì)策

針對(duì)以上存在的問(wèn)題，借鑒國(guó)內(nèi)先進(jìn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，未來(lái)房企將進(jìn)入“全成本管理、全員成本管理、全過(guò)程成本管理”的三全發(fā)展階段。存在成本管控薄弱問(wèn)題的企業(yè)，應(yīng)該從員工的思想意識(shí)上加強(qiáng)引導(dǎo)，引進(jìn)先進(jìn)的成本管控方式，建立健全成本管控體系建設(shè)，真正把成本管控落在實(shí)處，使成本管控轉(zhuǎn)化企業(yè)的軟實(shí)力，強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（一）增強(qiáng)成本管控意識(shí)，全員參與成本管控

1.加強(qiáng)思想教育，增強(qiáng)成本管控意識(shí)。加強(qiáng)各層級(jí)員工對(duì)成本管理的重視，加大成本相關(guān)的培訓(xùn)力度。通過(guò)不斷的培訓(xùn)，讓大家了解房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本高，周期長(zhǎng)，不可控因素多的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，理解成本管控的重要性，從思想意識(shí)上重視成本管控。強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本控制的關(guān)注，掌握房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施階段動(dòng)態(tài)成本的變動(dòng)。關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程，全周期的成本管控。

2.提高成本管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。落實(shí)成本管控并發(fā)揮作用的關(guān)鍵一環(huán)還在于提高成本管控人員的專(zhuān)業(yè)水平，通過(guò)提高薪酬待遇，加大內(nèi)部培訓(xùn)，或是組織進(jìn)修等有效措施，讓更多的復(fù)合型人才參與到成本管控工作中來(lái)。

3.全員參與。引導(dǎo)企業(yè)中高層管理人員及基層員工參與成本管理，樹(shù)立人人都是成本管理員的意識(shí)，打造公司成本管理文化，讓每位員工在日常業(yè)務(wù)中更關(guān)注成本管理方面的工作，做好每一步的業(yè)務(wù)管控，管好每一處跑冒滴漏。千里之堤，潰于蟻穴，完善每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用管理，匯總起來(lái)，將會(huì)對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)有十分顯著的影響。充分發(fā)揮每位員工的積極性，主動(dòng)性，加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)的成本和費(fèi)用管控，真正做到好鋼用在刀刃上。

（二）全方位、全過(guò)程成本管控，引進(jìn)先進(jìn)的成本管控方式

成本管控不僅要重視項(xiàng)目建設(shè)階段的成本管控，按照合同規(guī)定的工程進(jìn)度嚴(yán)格施工，加強(qiáng)對(duì)材料成本與質(zhì)量的管控；而且要重視項(xiàng)目投資決策階段的充分市場(chǎng)調(diào)研，將城市布局等對(duì)成本有重要影響的前端環(huán)節(jié)也納入考慮范疇。加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本管控，不隨便修改施工方案，以免增加企業(yè)建設(shè)期間的變更成本。要真正從企業(yè)節(jié)約成本，創(chuàng)利保利的角度，全面審視各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)成本的影響程度，并且要站在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理的角度，強(qiáng)調(diào)正確的發(fā)力順序，在企業(yè)的拿地階段進(jìn)行成本管控，并在總圖階段，施工階段逐一落實(shí)，對(duì)產(chǎn)品規(guī)模，產(chǎn)品質(zhì)量，項(xiàng)目成本完成進(jìn)度進(jìn)行全鏈條管控，提升成本管控能力，保證投資目標(biāo)能夠落地。

制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并分解成項(xiàng)目可實(shí)施的各級(jí)目標(biāo)，在不同階段進(jìn)行測(cè)試以保障精確度，在過(guò)程中實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)考核，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)結(jié)果的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，并做出對(duì)未來(lái)項(xiàng)目利潤(rùn)的測(cè)算。在項(xiàng)目實(shí)施階段，制定目標(biāo)成本，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施合約管理，加強(qiáng)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中的結(jié)算力量，按照項(xiàng)目施工的實(shí)際進(jìn)度對(duì)項(xiàng)目的工程量實(shí)時(shí)結(jié)算，從而對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析，對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)實(shí)時(shí)控制。緊跟市場(chǎng)發(fā)展的潮流，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，以滿足企業(yè)應(yīng)用為導(dǎo)向，以支撐測(cè)算為目標(biāo)，建立統(tǒng)一成本管理平臺(tái)。按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)收集、歸納各項(xiàng)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，快速構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫(kù)體系，將日常經(jīng)驗(yàn)累計(jì)下來(lái)，形成豐富的數(shù)據(jù)庫(kù)。實(shí)現(xiàn)各部門(mén)之間的信息共享，作為成本策劃、測(cè)算、管控的基礎(chǔ)，支撐企業(yè)快速、健康發(fā)展。

（三）建立和健全成本管控體系

1.完善成本管控機(jī)構(gòu)的設(shè)置。組織機(jī)構(gòu)的分工設(shè)計(jì)沒(méi)有最好，只有那種更適合企業(yè)的發(fā)展，匹配企業(yè)的管理模式，才能滿足企業(yè)的成本管控需求。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)可以成立專(zhuān)業(yè)的成本管控機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)、預(yù)算、工程技術(shù)員、銷(xiāo)售等人員聯(lián)合組成，從各自專(zhuān)業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合專(zhuān)業(yè)知識(shí)能力綜合全面的分析、解決成本相關(guān)問(wèn)題。根據(jù)企業(yè)的成本管理水平和成本提升目標(biāo)，去明確成本機(jī)構(gòu)的職能設(shè)計(jì)，然后各個(gè)崗位各司其職，完成企業(yè)的成本管控目標(biāo)。

2.優(yōu)化成本管控流程。公司的成本管控流程，不是一勞永逸的，需隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的進(jìn)行優(yōu)化和提升，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期且重要的工作。以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為流程優(yōu)化的核心，對(duì)冗余的流程線，簡(jiǎn)化步驟，調(diào)整順序，明確管控點(diǎn)和管控責(zé)任。解決流程中的集分權(quán)問(wèn)題，平衡效率和風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)可控，采用二八法則，聚焦重點(diǎn)合同，考慮不同人員的能力，對(duì)不同的業(yè)務(wù)分類(lèi)管控。通過(guò)對(duì)流程的優(yōu)化和管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

3.建立完善的成本管控績(jī)效考核、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲體系。作為成本管控的強(qiáng)有力支撐，企業(yè)應(yīng)該合理設(shè)計(jì)和構(gòu)建成本考核績(jī)效管理制度，選擇適合的KPI指標(biāo)，將房地產(chǎn)生產(chǎn)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任中心，規(guī)避管控盲區(qū)、相互推諉、成本管控職責(zé)缺失造成的成本浪費(fèi)，使成本管控發(fā)揮一針見(jiàn)血的直接效用。

在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本，過(guò)程采用合約規(guī)劃，關(guān)注動(dòng)態(tài)成本，同時(shí)采用作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法以及責(zé)任中心相結(jié)合對(duì)企業(yè)成本加以控制，通過(guò)對(duì)目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本的比較，檢查和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。這一過(guò)程涉及對(duì)設(shè)計(jì)、工程、采購(gòu)等部門(mén)的成本控制。在績(jī)效考核指標(biāo)選擇的過(guò)程中，并不是非要大而全，而是要解決企業(yè)存在的問(wèn)題，根據(jù)企業(yè)自身的策略，或者是成本管理的要求去選擇。

比如前面提到工程結(jié)算的時(shí)效性不強(qiáng)，業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際工程完成進(jìn)度與結(jié)算部門(mén)的工程結(jié)算進(jìn)度以及財(cái)務(wù)部門(mén)的數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)脫節(jié)，各部門(mén)的數(shù)據(jù)彼此獨(dú)立，數(shù)據(jù)不一致，我們就可以在成本管控考核指標(biāo)中設(shè)置“按時(shí)結(jié)算”指標(biāo)，要求完工結(jié)算項(xiàng)目數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集及時(shí)率達(dá)到100%，及時(shí)考核，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，及時(shí)兌現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)算及時(shí)準(zhǔn)確的先進(jìn)人員，懲罰結(jié)算不及時(shí)的人員。選擇好考核指標(biāo)，制定好考核制度，及時(shí)兌現(xiàn)落地，就是對(duì)企業(yè)成本管控工作最好的落地和執(zhí)行。

五、結(jié)論

成本管控是企業(yè)賴于生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，有效的全員、全過(guò)程的成本管控能確保企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。從當(dāng)前標(biāo)桿房企成本管理實(shí)踐和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)房企將進(jìn)入三全發(fā)展階段。各房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)合行業(yè)的實(shí)踐，可以適當(dāng)參考標(biāo)桿企業(yè)的做法，結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)，取其所長(zhǎng)，避己所短，找到適合本企業(yè)的成本管控方法和模式。確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的大浪潮中站穩(wěn)一席之地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期健康平穩(wěn)的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)要在成本管控方面多下功夫，最終達(dá)到客戶贏、公司贏、員工贏、社會(huì)贏的多贏局面，這也是我們房地產(chǎn)人追求的終極目標(biāo)。