肖婷婷 趙 揚(yáng)

一、案例簡(jiǎn)介

三九集團(tuán)在國家政策的影響下被動(dòng)轉(zhuǎn)型成為外向型多元化發(fā)展的企業(yè)，作為一個(gè)以中藥起家的企業(yè)，它將版圖擴(kuò)至到包裝印刷業(yè)、西藥、房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易和酒店業(yè)。隨后，將核心產(chǎn)業(yè)由以制藥產(chǎn)業(yè)的單獨(dú)重心發(fā)展成為以制藥和汽車產(chǎn)業(yè)并重的核心產(chǎn)業(yè)，并以此為基礎(chǔ)發(fā)展到農(nóng)業(yè)、大食品和旅游業(yè)。但是急速擴(kuò)張的舉動(dòng)并沒有獲得相關(guān)的品牌效應(yīng)，反而使得消費(fèi)者在原有制藥業(yè)的認(rèn)知上對(duì)于其他產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張產(chǎn)生質(zhì)疑，品牌出現(xiàn)稀釋現(xiàn)象。最重要的是三九集團(tuán)的高層管理人員對(duì)于新的領(lǐng)域并不熟悉，由此造成資源的浪費(fèi)和投資的失敗。由于三九集團(tuán)擴(kuò)張速度過快，導(dǎo)致其資金供給無法與產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張同步，所以不得不大量舉債甚至舉債過度，在負(fù)財(cái)務(wù)杠桿的作用下，三九集團(tuán)的利潤(rùn)盡管在增加，但實(shí)際上它的盈利效率卻出現(xiàn)下降的趨勢(shì)。三九集團(tuán)的債務(wù)危機(jī)最初爆發(fā)于2001年8月，2003年時(shí)，在讀心如債務(wù)危機(jī)，至此，三九集團(tuán)因管理不善，惡化了三九集團(tuán)公司的巨額負(fù)債問題，最終走向了破產(chǎn)。

二、三九集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

文章通過對(duì)三九集團(tuán)破產(chǎn)事件存在的問題進(jìn)行分析以后認(rèn)為此次事件的重點(diǎn)問題存在于三個(gè)方面，一是三九集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控的問題，二是三九集團(tuán)采取了錯(cuò)誤的多元化非相關(guān)性投資擴(kuò)張戰(zhàn)略，三是集團(tuán)因過度投資而引起的過度負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，四是三九集團(tuán)的內(nèi)部控制監(jiān)督問題。本文主要針對(duì)這四個(gè)方面的問題進(jìn)行了具體的分析。

1.三九集團(tuán)財(cái)務(wù)管理失控的問題

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能是在一個(gè)行業(yè)，領(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng)，也可能是選擇全方面的發(fā)展，在不同行業(yè)都進(jìn)行嘗試。但是如果企業(yè)選擇進(jìn)行多元化發(fā)展的話，便會(huì)面臨更多的風(fēng)險(xiǎn)，如何有效的識(shí)別并解決好這些風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，是管理者應(yīng)該重視的問題。

三九集團(tuán)在通過并購來實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展的同時(shí)，忽視并購后財(cái)務(wù)資源的整合。三九集團(tuán)只注重資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)于并購帶來的財(cái)務(wù)后果沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，只考慮如何通過并購的便利來獲取利益，如利用國家對(duì)內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作監(jiān)管的不健全、利用資產(chǎn)重組套利等，而沒有從集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行謀劃。事實(shí)表明，三九集團(tuán)在并購后要么根本沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)整合，要么因?yàn)檎蠝?，喪失了?cái)務(wù)整合的最佳時(shí)機(jī)。

2.多元化非相關(guān)性投資擴(kuò)張的戰(zhàn)略失誤問題

從案例中我們知道，盲目的進(jìn)行非相關(guān)性多元擴(kuò)張是導(dǎo)致三九集團(tuán)最終走向失敗的罪魁禍?zhǔn)?。集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的主要原因是：

①現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的不足，比如該產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，比如當(dāng)下產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和，已經(jīng)無法提高產(chǎn)品在該行業(yè)的市場(chǎng)份額等不得不發(fā)展新的行業(yè)來謀求發(fā)展。

②新產(chǎn)業(yè)的誘惑，比如新的產(chǎn)業(yè)正處于行業(yè)的高速發(fā)展階段，快速進(jìn)入能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，并且能取得高利潤(rùn)。同時(shí)與現(xiàn)有行業(yè)相關(guān)聯(lián)，能夠迅速上手且能與原產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資源互補(bǔ)，能夠?qū)F(xiàn)有資源進(jìn)行最高效的利用與分配。

③其它誘因，如分散風(fēng)險(xiǎn)、范圍經(jīng)濟(jì)性、品牌創(chuàng)造等。

企業(yè)集團(tuán)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)主要有以下特點(diǎn)：

（1）主營(yíng)產(chǎn)業(yè)與新入產(chǎn)業(yè)互相搭配。企業(yè)要想發(fā)展起來，肯定不會(huì)是一開始就百花齊放的，都是先專注發(fā)展一個(gè)產(chǎn)業(yè)，將主營(yíng)產(chǎn)業(yè)在行業(yè)發(fā)展出來之后，再進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，或者是新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)再發(fā)展。但是新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，各個(gè)方面都是不如原產(chǎn)業(yè)的，市場(chǎng)份額，投入的資金等方面，都是以原產(chǎn)業(yè)為主。因?yàn)樵谛庐a(chǎn)業(yè)以及企業(yè)的發(fā)展需要原有產(chǎn)業(yè)的支持，來維系集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。新產(chǎn)業(yè)在發(fā)展的最初都是投入多，回報(bào)少，集團(tuán)企業(yè)需要主要的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)盈利支持新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且在一定程度上給予新產(chǎn)業(yè)幫助。從另外一個(gè)角度來看，集團(tuán)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品的市場(chǎng)份額、管理能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面的優(yōu)勢(shì)，是新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)所不具備的，所以主營(yíng)產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)內(nèi)的地位非常重要。

（2）不同產(chǎn)業(yè)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)常以獨(dú)立法人實(shí)體的形式存在。因?yàn)樾逻M(jìn)入一個(gè)行業(yè)，對(duì)新產(chǎn)業(yè)不了解，在對(duì)該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理方面都是陌生的，在這種情況下，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)將會(huì)承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，若不注冊(cè)為獨(dú)立法人，在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，很容易波及集團(tuán)的其他產(chǎn)業(yè)。因此，為了控制風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)考慮將新產(chǎn)業(yè)注冊(cè)為獨(dú)立的企業(yè)法人，同時(shí)，從管理的角度也有利于人、財(cái)、物的配置。

（3）各產(chǎn)業(yè)間差異明顯，高度獨(dú)立。企業(yè)集團(tuán)在新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)時(shí)，往往采用的是注資的方式，因?yàn)閷?duì)新行業(yè)的不了解，所以不能套用相關(guān)產(chǎn)業(yè)的管理方式，產(chǎn)品不同導(dǎo)致差異明顯相互間只能保持高度的獨(dú)立。

三九集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)包括:

(1)加大了管理復(fù)雜性與監(jiān)管難度

三九集團(tuán)在國家政策的影響下被動(dòng)轉(zhuǎn)型成為外向型多元化發(fā)展的企業(yè)，作為一個(gè)以中藥起家的企業(yè)，它將版圖擴(kuò)至到了包裝印刷業(yè)、西藥、房地產(chǎn)及汽車貿(mào)易和酒店業(yè)。但是不同的行業(yè)的業(yè)務(wù)流程以及市場(chǎng)模式之間可能相差很大，新投資的產(chǎn)業(yè)會(huì)給集團(tuán)原有的產(chǎn)業(yè)帶來涉及各方面的影響。有限的資源的分配問題使得集團(tuán)的管理變得困難，進(jìn)一步導(dǎo)致多元化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)因?yàn)閮?nèi)部矛盾而半路夭折。集團(tuán)內(nèi)部多元產(chǎn)業(yè)并存，各產(chǎn)業(yè)間在人員和業(yè)務(wù)上交叉少，相互間的利益影響小，集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間具有較高的相互獨(dú)立性。各子公司向母公司報(bào)告的信息時(shí)也會(huì)選擇上報(bào)好消息同時(shí)瞞下不好的消息。這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)信息不對(duì)稱的情況，會(huì)進(jìn)一步加大企業(yè)的管理復(fù)雜性與監(jiān)管難度。

(2)企業(yè)多元化發(fā)展會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力流失或削弱

企業(yè)的資源是有限的。多元化戰(zhàn)略的發(fā)展意味著集團(tuán)會(huì)減少對(duì)原有重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度以及資金投入，市場(chǎng)本就是一個(gè)瞬息萬變的地方，這使得原來經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)會(huì)受到削弱，而新產(chǎn)業(yè)在發(fā)展的初期是離不開原有產(chǎn)業(yè)的幫助的。若核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到新產(chǎn)業(yè)的影響，導(dǎo)致最終不能長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)會(huì)得不償失。

(3)進(jìn)入退出風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)入某一個(gè)行業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的過程。企業(yè)在進(jìn)行多元化投資的時(shí)候，通常情況下，很少會(huì)有企業(yè)考慮到退出的問題。三九集團(tuán)就是因?yàn)閲艺叩脑?，盲目的進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)可能是容易的，但是沒有考慮到自家企業(yè)是否合適以及該如何退出，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終消失在歷史長(zhǎng)河里。

3.集團(tuán)過度投資引起的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中由于負(fù)債而造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，包括流動(dòng)負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債。流動(dòng)負(fù)債主要包括：短期借款，商業(yè)信用以及應(yīng)付賬項(xiàng)這幾項(xiàng)。

由于三九集團(tuán)未披露相關(guān)內(nèi)部資本運(yùn)作情況，資金拆借原因及使用情況不得而知，但如此大規(guī)模的內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)實(shí)屬不太正常,并帶有嚴(yán)重的主觀偏袒傾向；管理層為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)薪酬、鞏固在集團(tuán)公司中的地位等自身利益，會(huì)有意識(shí)的將集團(tuán)資金分配向自己直屬管理的公司或自己投資的項(xiàng)目或自己青睞的領(lǐng)域，這樣一來，資金不是以效用最大化而是以管理層意愿為導(dǎo)向在進(jìn)行配置，談不上真正意義上的資源優(yōu)化。三九集團(tuán)本為藥業(yè)集團(tuán)，卻大量投資酒店、旅游、工程、金融等非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，即使在集團(tuán)資金出現(xiàn)困難時(shí)期也仍在進(jìn)行投資，這種不合理的資金流向很可能就是由于上述原因?qū)е碌摹?/p>

三九集團(tuán)負(fù)債高達(dá)90多億，債務(wù)嚴(yán)重，從而造成三九集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過程中造成負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過高，容易造成企業(yè)資金鏈的短缺。多元化的規(guī)模經(jīng)營(yíng)容易導(dǎo)致的資金分散，陷入債務(wù)陷阱。這是因?yàn)槲覈糠制髽I(yè)喜歡把資金分散在多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目上,最后的結(jié)果卻是一個(gè)項(xiàng)目也發(fā)展不起來，導(dǎo)致全部虧損。三九集團(tuán)分公司的盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致資金供應(yīng)不足，造成企業(yè)負(fù)債不斷加大，企業(yè)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)極高。

4.內(nèi)部控制監(jiān)督問題

由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)并未完全分離，管理層的意志很容易凌駕于公司和股東利益之上，因而在內(nèi)部資本配置時(shí)因主觀性太強(qiáng)而決策失誤。

加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，能夠從內(nèi)控方面督促企業(yè)構(gòu)建一套符合自身實(shí)際、業(yè)務(wù)規(guī)范、管理有效的內(nèi)部控制體系，也能增強(qiáng)企業(yè)的提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

從三九集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)督情況來看，三九集體的董事長(zhǎng)趙新先一個(gè)人身兼數(shù)職，個(gè)人權(quán)利過大，內(nèi)部控制活動(dòng)實(shí)效，沒有監(jiān)督委員會(huì)的監(jiān)督，趙新先一人獨(dú)大，因此很容易做出錯(cuò)誤的判斷，這也是三九集團(tuán)內(nèi)控監(jiān)管失效的原因。

而風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在重大問題上也未能履行其職責(zé)。在三九集團(tuán)盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張的時(shí)候，未能根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，做出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估導(dǎo)致企業(yè)最終因?yàn)閿U(kuò)張資金不足的問題而大量舉債，最后破產(chǎn)的情況。

三、改進(jìn)措施

（一）戰(zhàn)略改進(jìn)措施

三九集團(tuán)的隕落告訴我們企業(yè)發(fā)展不能缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不要盲目跟風(fēng)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要權(quán)衡輕重，考慮周詳，結(jié)合市場(chǎng)情況，制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、可能性、發(fā)生頻率要做出合理評(píng)估從而制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施的具體目標(biāo)和方法?，F(xiàn)提出以下幾點(diǎn)多元化戰(zhàn)略的改進(jìn)措施：

（1）企業(yè)應(yīng)該以市場(chǎng)為依據(jù)，依照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來制定適合自身公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展情況，并結(jié)合自身的實(shí)際情況來制定發(fā)展經(jīng)營(yíng)策略，而不是一味跟風(fēng)選擇多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，流行的并不一定是適合自身的，只有最適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略還是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的根本。

（2）實(shí)施相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)所涉及的各行業(yè)之間的相關(guān)性的程度的高低也是決定企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)能否成功的原因之一。三九集團(tuán)多元化道路，是受國家政策的影響，而盲目的跟風(fēng)，采用了不適合自己的多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，三九集團(tuán)在多元化發(fā)展的過程中，逐漸喪失了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的新產(chǎn)業(yè)若是和原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)程度低，會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)產(chǎn)業(yè)之間互動(dòng)性降低，并且由于新轉(zhuǎn)入一個(gè)新行業(yè)，管理層對(duì)新行業(yè)的不了解會(huì)使企業(yè)在經(jīng)歷經(jīng)營(yíng)困難的時(shí)候一籌莫展，陷入困境。在轉(zhuǎn)行過程中很多失敗的例子就是最好的說明。但如果實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，則可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能節(jié)約經(jīng)營(yíng)資源。

（二）負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)改進(jìn)措施

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，一定程度的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)是有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的，但是這個(gè)是需要一定限度的，所以如何控制好企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)是至關(guān)重要的。

（1）企業(yè)管理層發(fā)展戰(zhàn)略的正確制定有利于控制企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)

三九集團(tuán)在造成負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過高的原因歸根于企業(yè)管理層戰(zhàn)略制定出現(xiàn)了偏差和盲目性，所以為了使企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)處于適度原則，三九集團(tuán)管理層應(yīng)該高度重視，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。使企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)處于可接受范圍內(nèi)。

（2）負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建立及完善

負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理部門的建立有利于更好的評(píng)估企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、如何規(guī)避企業(yè)的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。

（三）監(jiān)管改進(jìn)措施

文章認(rèn)為在內(nèi)部控制體系的構(gòu)建中，監(jiān)督應(yīng)該是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，應(yīng)用監(jiān)督來充分發(fā)揮內(nèi)部控制的分權(quán)制衡作用。在內(nèi)部控制體系構(gòu)建中，應(yīng)該注意管理者也要成為內(nèi)控的對(duì)象，防止管理者一家獨(dú)大導(dǎo)致濫用職權(quán)、牟取私利、獨(dú)斷專行等后果。應(yīng)該充分發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間的相互激勵(lì)與約束作用，并且重視獨(dú)立董事和內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督職能，堅(jiān)決避免內(nèi)部控制人現(xiàn)象出現(xiàn)。

三九集團(tuán)應(yīng)該從加強(qiáng)集團(tuán)公司治理，提高內(nèi)部資本市場(chǎng)配置效率方面進(jìn)行改進(jìn)。良好的內(nèi)部資本運(yùn)作離不開內(nèi)部信息的有效傳遞，只有內(nèi)部信息在集團(tuán)間充分傳遞，內(nèi)部信息對(duì)稱有效，內(nèi)部資本運(yùn)作才能發(fā)揮作用。而內(nèi)部信息的有效傳遞離不開良好的公司治理環(huán)境，因此加強(qiáng)公司治理是非常有必要的。良好的公司治理結(jié)構(gòu)的核心是權(quán)利的制衡和監(jiān)督。當(dāng)控制權(quán)得不到好的監(jiān)督和控制時(shí)，控股股東代理問題將會(huì)對(duì)內(nèi)部資本市場(chǎng)產(chǎn)生不利影響從而進(jìn)一步影響內(nèi)部資產(chǎn)市場(chǎng)資源配置功能。當(dāng)控股公司為實(shí)現(xiàn)自身利益而將大量集團(tuán)資金從其它子公司挪向自身，損害其它子公司的利益的同時(shí)也損害了集團(tuán)公司的利益，此時(shí)的資本配置必然是無效的。本文認(rèn)為，可以將集團(tuán)公司視為單家公司進(jìn)行治理，如同一家為保障股東利益，公司會(huì)設(shè)有獨(dú)立董事和由獨(dú)立董事及執(zhí)行組成的審計(jì)、薪酬等委員會(huì)來約束執(zhí)行董事和高管的行為一樣，集團(tuán)公司也可以從集團(tuán)層面設(shè)立一個(gè)獨(dú)立部門或機(jī)構(gòu)代表集團(tuán)公司和被控股公司利益監(jiān)督控股公司主導(dǎo)的內(nèi)部資本運(yùn)作，并定期提供審查報(bào)告，監(jiān)督內(nèi)部資本市場(chǎng)的資源配置情況。如果為監(jiān)管內(nèi)部資本運(yùn)作的監(jiān)管成本大于不設(shè)置內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)所造成的潛在損失，那這樣的機(jī)制就毫無意義。但對(duì)于像三九集團(tuán)這樣龐大的國有控股集團(tuán)而言，這樣的機(jī)制不僅可以加強(qiáng)內(nèi)部信息透明、對(duì)稱，有益于內(nèi)部資本市場(chǎng)運(yùn)作，還可以作為信息搜集和處理的樞紐站，幫助高層管理者做出正確的決策。

如今，諸如三九集團(tuán)這樣的大型集團(tuán)公司都在走多元化道路，即大力進(jìn)軍其它行業(yè)，然而管理者不可能了解所有的行業(yè)情況和運(yùn)營(yíng)模式，通過建立這樣一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的方式也可以為集團(tuán)公司儲(chǔ)備各方面的專業(yè)人才，從而幫助管理者制定戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。另外，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)也應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部資本市場(chǎng)的監(jiān)管和規(guī)范，法律也應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)范舉措。

四、總結(jié)

綜上所述,通過三九集團(tuán)案例的分析，給我們國內(nèi)其他的企業(yè)有所啟示,企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際，制定適合自身發(fā)展?fàn)顩r的發(fā)展戰(zhàn)略，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的情況，結(jié)合實(shí)際出發(fā)，主要發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不要盲目跟風(fēng),應(yīng)當(dāng)在確立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的同時(shí)建立起風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)機(jī)制。還應(yīng)當(dāng)按照企業(yè)的發(fā)展策略，建立起穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，提高管理層的管理能力，建立起風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這樣企業(yè)才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的蓬勃發(fā)展。