張 虎

一、構(gòu)建戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理體系必要性

枝繁葉茂源于根深。集團(tuán)型企業(yè)，比如央企、國企、民營企業(yè)的頭部企業(yè)，資金管理能夠有效、有序、安全運(yùn)轉(zhuǎn)，要靠穩(wěn)定的根基，規(guī)范的資金預(yù)算管理體系就是資金管理的根基?；诩瘓F(tuán)型企業(yè)規(guī)模大、股權(quán)結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)復(fù)雜，組織架構(gòu)的廣度與產(chǎn)業(yè)鏈長等特殊性，戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理體系是強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)籌資金集中配置，提升資金運(yùn)作效能、防范資金風(fēng)險(xiǎn)的需要。

1.強(qiáng)化服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

協(xié)同資金預(yù)算工作，服務(wù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略。龐大組織機(jī)構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算管理，管理層級(jí)繁縟，信息交互及管理政策的宣貫容易打折扣，甚至失真。資金預(yù)算過程復(fù)雜、漫長。參與部門眾多，不僅有總部及各層級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，生產(chǎn)經(jīng)營部門、投資計(jì)劃部門都要參與資金預(yù)算的編制、執(zhí)行等工作。協(xié)調(diào)過程復(fù)雜，三級(jí)以下基層企業(yè)聲音難以準(zhǔn)確傳達(dá)至決策層，同樣決策層難以獲得準(zhǔn)確信息做出正確選擇。戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理體系，以可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為核心思想，在短期利益與長遠(yuǎn)全局之間尋求平衡。規(guī)范集團(tuán)資金使用，掌握所屬經(jīng)營單位的收支行為，從而增強(qiáng)集團(tuán)公司對成員單位的財(cái)務(wù)管控力。準(zhǔn)確了解成員企業(yè)的經(jīng)營狀況，基于真實(shí)信息做出恰當(dāng)?shù)馁Y金決策，確保集團(tuán)公司層面戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)。

2.提升資金集中管理效能的需要。

（1）引導(dǎo)資金向高效能區(qū)域流動(dòng)

資金具有時(shí)間價(jià)值，在不同區(qū)域、不同幣種的資金價(jià)值也呈現(xiàn)高低不一。在日常生產(chǎn)經(jīng)營及籌資活動(dòng)中，固定期限存款利率在A城市與B城市之間可能差幾個(gè)基點(diǎn)，人民幣利率和外幣利率要高出很多。集團(tuán)企業(yè)的投資性支出，不同地區(qū)的財(cái)政稅收、外匯管制等政策不一，影響資本回報(bào)率。通過集約化資金預(yù)算管理將有限的資金配置給創(chuàng)效高的區(qū)域或幣種。

（2）調(diào)劑資金對沖內(nèi)部資金盈缺

集約化管理資金預(yù)算，對集團(tuán)整體資金收支情況了然于胸，統(tǒng)籌運(yùn)行每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資金盈缺情況，提前安排，通過資金池或委托貸款方式集中資金盈余單位的資金，調(diào)劑給資金短缺單位使用，優(yōu)先使用集團(tuán)內(nèi)部資金源來滿足成員企業(yè)的資金需求，降低集團(tuán)整體資金成本。

二、探索研究戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理體系

1.打造集中管理分級(jí)運(yùn)行的管理基礎(chǔ)。

（1）集中管理

戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理是以集中管理為前提條件。集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)以及考核評價(jià)工作，生產(chǎn)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)年度月度生產(chǎn)資料的調(diào)度和生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃的制訂，規(guī)劃部門負(fù)責(zé)整體投資計(jì)劃的制訂，法務(wù)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算有關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)審查，IT部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)維，內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理的審計(jì)監(jiān)督。集中管理幾個(gè)優(yōu)勢，一是有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果是分散管理模式，站在各自立場，無法形成合力，難以達(dá)成集團(tuán)公司整體目標(biāo)。二是有利于發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)調(diào)控職能。當(dāng)資金預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行偏差大，偏離主干道較遠(yuǎn)時(shí)，這時(shí)集中管理的調(diào)控能力起到至關(guān)緊要作用，能夠及時(shí)糾偏，回到正確航道。如果是分散管理，總部職能部門難以駕馭這種不利局面。三是有利于制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。集中預(yù)算管理，集團(tuán)公司和各層級(jí)企業(yè)一套組織體系，一套制度，一套流程，一套信息系統(tǒng)，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，將各層級(jí)企業(yè)與總部緊密聯(lián)系在一起同時(shí)，節(jié)約了基礎(chǔ)設(shè)施成本，減少了溝通成本。

（2）分級(jí)運(yùn)行

在堅(jiān)持資金預(yù)算集中管理的同時(shí)實(shí)行分級(jí)運(yùn)行，各層級(jí)企業(yè)按照管理層級(jí)負(fù)債資金預(yù)算管理的具體工作，負(fù)責(zé)制訂資金預(yù)算管理的實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)本單位的資金預(yù)算運(yùn)行管理，審核資金預(yù)算的效益性、合規(guī)性、完整性、真實(shí)性。分級(jí)運(yùn)行的幾個(gè)優(yōu)勢，一是有利于提高工作效率。集團(tuán)型企業(yè)層級(jí)架構(gòu)繁復(fù)，總部職能部門不可能親力親為，為提高預(yù)算工作的效率，集團(tuán)公司制定好預(yù)算管理政策和方法后，具體落實(shí)執(zhí)行由各層級(jí)企業(yè)完成。二是有利于切合實(shí)際運(yùn)行。

2.奉行業(yè)財(cái)融通手段先進(jìn)的編制理念。

戰(zhàn)略性集約化資金預(yù)算管理，圍繞戰(zhàn)略，關(guān)鍵在集約，選擇對的合適的管理方法和方式，事半功倍。效率重要，效果更重要，方法不對，既沒效率，也難以達(dá)到預(yù)期效果。

（1）確立資金預(yù)算編制規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)

一是確定編制范圍。集團(tuán)公司應(yīng)是全口徑編制資金預(yù)算，包括分公司、全資公司、控股公司的資金預(yù)算，包括境內(nèi)、境外資金預(yù)算，包括經(jīng)營、投資、籌融資資金預(yù)算。二是確定資金預(yù)算種類。應(yīng)該明確中長期、月度、日資金預(yù)算的編報(bào)時(shí)間要求和管理要求，比如年度、月度資金預(yù)算上報(bào)截止日，要明確資金預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編報(bào)關(guān)系。三是確定資金與預(yù)算編報(bào)流程。明確日常流程和特殊情況下的調(diào)整流程，明確哪些業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化時(shí)需要編報(bào)調(diào)整流程。四是明確敏感性分析要求。

（2）明確資金預(yù)算編制職責(zé)分工

資金預(yù)算管理必然涉及公司生產(chǎn)運(yùn)行的方方面面，明確權(quán)責(zé)分工、厘清工作界面、劃分工作職責(zé)是集約化資金預(yù)算管理的重要任務(wù)。一是制訂總部職能部門職責(zé)。集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)以及考核評價(jià)工作，生產(chǎn)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)年度月度生產(chǎn)資料的調(diào)度和生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃的制訂，規(guī)劃部門負(fù)責(zé)整體投資計(jì)劃的制訂，法務(wù)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算有關(guān)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)審查，IT部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)維，內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理的審計(jì)監(jiān)督。二是制訂所屬企業(yè)職責(zé)。各層級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)制訂資金預(yù)算管理的實(shí)施細(xì)則，負(fù)責(zé)本單位的資金預(yù)算運(yùn)行管理，負(fù)責(zé)審核資金預(yù)算的效益性、合規(guī)性、完整性、真實(shí)性。

（3）實(shí)現(xiàn)縱向橫向結(jié)合的資金預(yù)算管理方式

一是總部制定資金預(yù)算編制的條件。集團(tuán)公司總部確定統(tǒng)一的資金預(yù)算測算條件，比如人民幣長短期貸款利率水平，美元貸款利率浮動(dòng)基點(diǎn)數(shù)，美元、歐元、港幣等兌人民幣匯率預(yù)計(jì)區(qū)間及平均匯率水平，內(nèi)部資本金管理的政策，總部對所屬企業(yè)利潤、折舊攤銷等的清算政策，內(nèi)部補(bǔ)虧政策，內(nèi)部結(jié)算周期，內(nèi)部銀行利率水平等。二是縱向橫向聯(lián)動(dòng)對接。

（4）規(guī)定資金預(yù)算編制審批制度

一是規(guī)定集團(tuán)公司總部審批制度。通常，中長期資金預(yù)算經(jīng)過層層審批后，報(bào)公司董事會(huì)審議通過，月度資金預(yù)算由總部財(cái)務(wù)部門審批，日資金預(yù)算由企業(yè)負(fù)責(zé)審批。二是規(guī)定企業(yè)層面的審批制度。一般情況下，中長期資金預(yù)算由本單位董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)審議通過后上報(bào)總部，月度資金預(yù)算由本單位總會(huì)計(jì)師或分管領(lǐng)導(dǎo)審批后上報(bào)總部，日資金預(yù)算由本單位財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批后運(yùn)行。月度資金預(yù)算編制。摒棄直接編制資金收支方法，采用財(cái)務(wù)預(yù)算與資金指標(biāo)管理相結(jié)合進(jìn)行編制。舉例說明，集團(tuán)下屬A公司從成立之日起采用該方法，假設(shè)預(yù)算月度銷售收入300萬元，應(yīng)收賬款平均賬期10天，即當(dāng)月會(huì)增加應(yīng)收賬款100萬元，不考慮其他變化情況，A公司月度經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入=銷售收入300萬元-應(yīng)收賬款增加100萬元=200萬元。該方法中每一個(gè)數(shù)據(jù)源都有依據(jù)，有利于各層級(jí)人員審核，而且極大地提高工作效率，讓資金管理人員從海量數(shù)據(jù)中跳出來管理資金預(yù)算。三是日資金預(yù)算編制?？梢圆捎弥苯臃ň幹瀑Y金收支預(yù)算，由于日資金在月度預(yù)算控制下運(yùn)行，為提高效率，要盡量簡化日資金預(yù)算要素內(nèi)容。

3.重塑資金預(yù)算精細(xì)管理的控制模式。

（1）設(shè)立資金預(yù)算控制邏輯

中長期、月度和日資金預(yù)算，不是獨(dú)立運(yùn)行，要設(shè)立內(nèi)在邏輯關(guān)系，以達(dá)到年控月、月控日的管理要求。一般情況下，月執(zhí)行進(jìn)度情況圍繞年度預(yù)算運(yùn)行。日資金流向和事項(xiàng)要素應(yīng)在月度預(yù)算范圍內(nèi)運(yùn)行。在資金支出方面，堅(jiān)決執(zhí)行年度資金預(yù)算控制月度預(yù)算、月度預(yù)算控股日預(yù)算，可以按預(yù)算總額進(jìn)行控制，可以按照資金預(yù)算流向進(jìn)行控制，可以按照預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行控制。

（2）確定預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控規(guī)則

一是確定重點(diǎn)監(jiān)控指標(biāo)。重點(diǎn)監(jiān)控關(guān)鍵企業(yè)、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵賬戶的資金收支情況，如從事金融衍生品業(yè)務(wù)的下屬企業(yè)資金收支情況、納入國家或集團(tuán)公司戰(zhàn)略性布局項(xiàng)目的資金收支情況、納入專用賬戶管理的資金收支情況等。杜絕預(yù)算外列支事項(xiàng)，無特殊情況不得調(diào)整已經(jīng)生效的資金預(yù)算。二是確定預(yù)警提示內(nèi)容。對應(yīng)收預(yù)付款項(xiàng)占銷售收入的比值、應(yīng)付款項(xiàng)占存貨的比值、銀行賬戶動(dòng)態(tài)、未達(dá)賬項(xiàng)等設(shè)置控制參數(shù)，對超出控制閾值的異常情況進(jìn)行預(yù)警。

4.建立資金預(yù)算精準(zhǔn)考核的評價(jià)機(jī)制。

通過精準(zhǔn)展示的預(yù)算與實(shí)際對比等指標(biāo)值，實(shí)現(xiàn)考核、評價(jià)。年度考核、月度考核的側(cè)重點(diǎn)和內(nèi)容有所不同，年度考核主要關(guān)注資金預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，月度考核側(cè)重資金收支的預(yù)算準(zhǔn)確率。

（1）確定考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

在資金預(yù)算管理實(shí)務(wù)中，將資金預(yù)算準(zhǔn)確率、資金指標(biāo)完成情況作為考核指標(biāo)，其中資金指標(biāo)可以是經(jīng)營性凈現(xiàn)金流指標(biāo)、資金凈占用、兩金（應(yīng)收賬款和存貨）占用、資產(chǎn)負(fù)債率、有息債務(wù)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。對資金預(yù)算準(zhǔn)確率確定一個(gè)完成標(biāo)準(zhǔn)的百分比，一般在90%-100%之間選一個(gè)。資金指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)要具體明確，可以按年確定，也可以按月確定。

（2）確定考評方式和頻率

有的指標(biāo)適合按年考核，如經(jīng)營性凈現(xiàn)金流指標(biāo)，有的指標(biāo)適合按月考核，如月度資金預(yù)算準(zhǔn)確率，有的指標(biāo)既可按年也可按月，如兩金占用指標(biāo)。有的單位將資金指標(biāo)的完成情況與績效考核掛鉤，有的單位將考評結(jié)果與評優(yōu)掛鉤，有的單位將考評結(jié)果與利息獎(jiǎng)懲掛鉤，或者綜合運(yùn)用這幾種考評方式。

三、戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理體系幾點(diǎn)思考

在戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理體系實(shí)施過程中遭遇質(zhì)疑、挫折在所難免，但管理經(jīng)驗(yàn)就是在踐行過程中得到不斷提煉、不斷改善。

1.要進(jìn)一步提高戰(zhàn)略型集約化資金預(yù)算管理意識(shí)

以前，利潤比現(xiàn)金流重要，因?yàn)槔麧櫩己吮戎刈畲?，對職業(yè)經(jīng)理人的考核也是偏向于利潤指標(biāo)。未來，現(xiàn)金流比利潤更重要，現(xiàn)金流才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。利潤比現(xiàn)金流重要的觀念已經(jīng)根深蒂固，改變觀念需要一個(gè)過程。在重利潤觀念的驅(qū)使下，企業(yè)更不會(huì)重視資金預(yù)算管理，建議從改變指標(biāo)考核開始，逐步增加現(xiàn)金流指標(biāo)在考核中的比重，引導(dǎo)企業(yè)重視現(xiàn)金流管理。

2.要進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門業(yè)財(cái)融合度

新型資金預(yù)算管理體系構(gòu)建難點(diǎn)在于和業(yè)務(wù)部門的融合。一方面投資規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營等部門站在各自立場，可能會(huì)阻礙資金預(yù)算向業(yè)務(wù)前段延伸，資金預(yù)算管理的專業(yè)意見得不到重視。另一方面，資金預(yù)算指標(biāo)也不應(yīng)局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)將客戶滿意度、技術(shù)更新速度、市場份額等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算指標(biāo)體系中，通過定量與定性相結(jié)合的手段進(jìn)行預(yù)算決策。