楊柳

(焦作中旅銀行 河南鄭州 450000)

1 當(dāng)前中小銀行的生態(tài)環(huán)境

1.1 外部形勢(shì)對(duì)中小銀行的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力形成嚴(yán)峻考驗(yàn)

1.1.1 經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行疊加疫情沖擊對(duì)中小銀行資產(chǎn)質(zhì)量的挑戰(zhàn)

當(dāng)前國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)仍然不穩(wěn)固、不均衡，疫情仍在持續(xù)演變，區(qū)域性金融風(fēng)險(xiǎn)不斷顯現(xiàn)，行業(yè)形勢(shì)調(diào)整變化頻繁，中小銀行的不良?jí)毫μ嵘?，信用風(fēng)險(xiǎn)防控形勢(shì)嚴(yán)峻。因疫情帶來(lái)的金融風(fēng)險(xiǎn)存在時(shí)滯性，若宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境未有所改善，預(yù)計(jì)還會(huì)有相當(dāng)規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)延后暴露，進(jìn)一步侵蝕中小銀行的利潤(rùn)空間。

1.1.2 利率市場(chǎng)化對(duì)中小銀行盈利能力和經(jīng)營(yíng)管理水平的挑戰(zhàn)

中小銀行經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，業(yè)務(wù)及產(chǎn)品相對(duì)單一，中間業(yè)務(wù)相對(duì)落后且收入占比低，過(guò)度依賴傳統(tǒng)業(yè)務(wù)凈息差帶來(lái)的收入。全面實(shí)施利率市場(chǎng)化之后，存貸款市場(chǎng)上銀行間競(jìng)爭(zhēng)加劇，中小銀行被迫提高存款利率、下調(diào)貸款利率，利差收窄，盈利水平遭到挑戰(zhàn)。此外，中小銀行缺乏科學(xué)合理的自主定價(jià)能力，對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)的管理水平也難以應(yīng)對(duì)利率波幅加大和期限結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜的情況。

1.1.3 數(shù)字技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致行業(yè)分化加劇

數(shù)字技術(shù)對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)品、獲客、服務(wù)及風(fēng)控的變革性影響導(dǎo)致行業(yè)分化加劇，在此趨勢(shì)下，只有少數(shù)頭部中小銀行通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功上岸，大部分中小銀行在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于生死邊緣。IT投入是一個(gè)投入大、收效慢的長(zhǎng)期過(guò)程，還需有優(yōu)秀科技人才隊(duì)伍做支撐。中小銀行在資金實(shí)力、人才隊(duì)伍上有天然劣勢(shì)，且現(xiàn)有產(chǎn)品場(chǎng)景化、市場(chǎng)化不足，對(duì)客戶和市場(chǎng)的變化理解也不足，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難重重。

1.2 中小銀行獨(dú)立發(fā)展過(guò)程中暴露眾多問(wèn)題

1.2.1 公司治理不健全，股東資質(zhì)不佳

中小銀行“三會(huì)一層”的公司治理架構(gòu)存在顯著短板。一是董監(jiān)高的作用沒(méi)有充分發(fā)揮，受控股股東和地方政府干預(yù)過(guò)多。二是大股東以地方國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)居多，關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象突出。三是股權(quán)結(jié)構(gòu)較分散，缺乏實(shí)質(zhì)控股股東，內(nèi)部人控制問(wèn)題突出。此外還存在激勵(lì)約束機(jī)制不健全、委托代理關(guān)系復(fù)雜，信息披露不足等問(wèn)題。

1.2.2 資產(chǎn)質(zhì)量下行，信用風(fēng)險(xiǎn)突出

中小銀行通常業(yè)務(wù)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營(yíng)緩沖能力較弱，隨著歷史包袱的不斷堆積和經(jīng)濟(jì)下行疊加疫情的沖擊，信用風(fēng)險(xiǎn)加速暴露，表現(xiàn)在重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)不容忽視、集中度仍處高位、部分行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加劇、受疫情沖擊的小微企業(yè)不良資產(chǎn)持續(xù)反彈等方面。

2 區(qū)域內(nèi)合并重組是中小銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路

中小銀行在獨(dú)立發(fā)展的過(guò)程中問(wèn)題較多，風(fēng)險(xiǎn)不斷暴露，不少銀行進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的嘗試，尋求突圍之路，但短時(shí)間內(nèi)收效甚微。當(dāng)前中小銀行所處的生態(tài)環(huán)境決定了區(qū)域內(nèi)合并重組是資源整合、做大做強(qiáng)的有效形式，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路。

近年來(lái)，中小銀行合并重組已有不少成功案例，2020年4月，銀保監(jiān)會(huì)提出加大中小銀行改革重組的工作力度，隨后，多家中小銀行推進(jìn)合并重組的進(jìn)程。2021年4月，山西銀行在太原舉行揭牌開業(yè)儀式，由大同銀行、長(zhǎng)治銀行、晉城銀行、晉中銀行、陽(yáng)泉市商業(yè)銀行按照市場(chǎng)化、法制化原則，通過(guò)新設(shè)合并方式設(shè)立。2021年9月，遼沈銀行吸收合并營(yíng)口沿海銀行、遼陽(yáng)銀行，并承接營(yíng)口沿海銀行、遼陽(yáng)銀行清產(chǎn)核資后的有效資產(chǎn)、全部負(fù)債、業(yè)務(wù)、所有網(wǎng)點(diǎn)和員工。預(yù)計(jì)后期還有10家城商行將陸續(xù)被吸收合并至遼沈銀行體系內(nèi)。2021年10月，中原銀行公告稱擬吸收合并洛陽(yáng)銀行、平頂山銀行、焦作中旅銀行，若順利完成合并，中原銀行總資產(chǎn)將達(dá)到1.25萬(wàn)億元，成為河南省首家通過(guò)合并重組達(dá)到資產(chǎn)規(guī)模超萬(wàn)億的城商行。

中小銀行合并重組是順應(yīng)金融供給側(cè)改革的一種前瞻性改革方式，有利于提升經(jīng)營(yíng)管理水平、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，改善其盈利水平，為可持續(xù)和高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造更大空間。同時(shí)，有利于防范和化解區(qū)域系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)，提升服務(wù)當(dāng)?shù)貙?shí)體經(jīng)濟(jì)的效能。

3 中小銀行合并重組中面臨的問(wèn)題與對(duì)策

3.1 體制融合風(fēng)險(xiǎn)需高度關(guān)注

合并重組是一項(xiàng)市場(chǎng)行為，但通常由地方政府發(fā)起與推動(dòng)，若整合機(jī)制過(guò)于剛性，不能有效協(xié)調(diào)各方利益，有可能引發(fā)抵觸和不配合的情況，在經(jīng)營(yíng)、管理層面的整合中容易出現(xiàn)效率低下、貌合神離甚至隱匿各類風(fēng)險(xiǎn)的情況，容易引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)及高管道德風(fēng)險(xiǎn)。

合并重組要堅(jiān)持“市場(chǎng)化”和“法制化”原則，地方政府要克服本位主義，立足銀行持續(xù)發(fā)展大局，一是中小銀行股權(quán)相對(duì)分散，要厘清股權(quán)關(guān)系，兼顧各方利益；二是要優(yōu)化人員管理，最大化提高人員配置效率，妥善安排原有機(jī)構(gòu)的各個(gè)層級(jí)人員。

3.2 強(qiáng)弱聯(lián)合模式下的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策

強(qiáng)弱聯(lián)合模式采用大并小的模式，高額的合并成本給牽頭行造成極大負(fù)擔(dān)，此外，若無(wú)有效防范和處置“并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)”，被吸收合并行的潛在風(fēng)險(xiǎn)可能被隱匿或低估，其歷史包袱可能拖累牽頭行，極易引發(fā)信用風(fēng)險(xiǎn)、高管道德風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，甚至流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

此種模式下，必須進(jìn)行充分的事前評(píng)估和清產(chǎn)核資，準(zhǔn)確測(cè)算、充分評(píng)估各家銀行的資產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)狀況及吸收合并的成本及成效，爭(zhēng)取政府部門、監(jiān)管部門在政策扶持、稅收優(yōu)惠、流動(dòng)性供給、監(jiān)管指導(dǎo)上的支持，確保吸收合并平穩(wěn)落地。

3.3 弱弱聯(lián)合模式下的風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策

弱弱聯(lián)合通常是實(shí)力較弱的中小銀行“抱團(tuán)取暖”式的合并重組。弱弱聯(lián)合的初衷是結(jié)合各家優(yōu)勢(shì)、整合資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，但往往此類銀行經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展定位趨同，普遍存在同質(zhì)化低效競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、弱弱變強(qiáng)的目標(biāo)困難較大。

此種模式下，中小銀行必須在公司治理、經(jīng)營(yíng)模式、風(fēng)險(xiǎn)管理模式等方面進(jìn)行全面重構(gòu)，否則不但不能解決現(xiàn)有歷史包袱，而且可能導(dǎo)致潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)銀行間傳導(dǎo)。

4 合并重組后的機(jī)構(gòu)怎樣進(jìn)一步深化改革

合并重組只是改革的開始，合并之后如何產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，還需要進(jìn)一步深化改革，從完善治理架構(gòu)、提高數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力、提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力、堅(jiān)守戰(zhàn)略定位和融合企業(yè)文化等方面入手深度融合。

4.1 優(yōu)化股權(quán)，完善公司治理架構(gòu)

合并重組后的機(jī)構(gòu)要以建立法人治理結(jié)構(gòu)完善、管理健全的現(xiàn)代企業(yè)為目標(biāo)。在前期清產(chǎn)核資、做實(shí)家底的基礎(chǔ)上，及時(shí)清退問(wèn)題股東，以注資方式引進(jìn)戰(zhàn)投，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司治理。

一是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。既要防止“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，又要防止股權(quán)過(guò)于多元化。嚴(yán)格對(duì)股東資質(zhì)及出資合規(guī)性的審查，嚴(yán)防以非自有資金入股和委托持股；通過(guò)建章立制切實(shí)規(guī)范股東行為，防止控股股東濫用權(quán)力，干涉銀行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；強(qiáng)化關(guān)聯(lián)交易管控。

二是加強(qiáng)內(nèi)部治理層面的整合。強(qiáng)化對(duì)董監(jiān)高的履職評(píng)估檢查，充分調(diào)動(dòng)董事會(huì)下屬委員會(huì)職能，選任專業(yè)能力強(qiáng)的獨(dú)立董事指導(dǎo)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理。要從“三會(huì)一層”到前中后臺(tái)各部門構(gòu)建起全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于制度建設(shè)、業(yè)務(wù)操作、人員配備的各個(gè)環(huán)節(jié)。

三是強(qiáng)化激勵(lì)約束。注重中長(zhǎng)期激勵(lì)，避免高管行為決策短視化，產(chǎn)生代理風(fēng)險(xiǎn)。引導(dǎo)高管樹立正確的業(yè)績(jī)觀、政績(jī)觀和發(fā)展觀。

四是加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨組織的凝聚力。將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入選人用人、重大決策、章程修訂的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理的有效配合。

4.2 科技立行，提高數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力

在當(dāng)前數(shù)字經(jīng)濟(jì)的背景下，大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)正在持續(xù)改變著商業(yè)銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，并在進(jìn)行一場(chǎng)根本性的變革。中小銀行一定要找準(zhǔn)自己的科技定位，堅(jiān)持科技立行，避免被金融科技浪潮邊緣化。

一是合并重組后的機(jī)構(gòu)在頂層設(shè)計(jì)時(shí)，要將科技基因完全融入新的銀行體系中，可結(jié)合自身的區(qū)域特征、針對(duì)自身客群和本行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行全方位、特色化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，建立本土化場(chǎng)景金融生態(tài)，全面提升數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力，完善數(shù)字治理管控體系。

二是加強(qiáng)與大數(shù)據(jù)平臺(tái)及金融科技公司的合作，引入科技公司作為戰(zhàn)略股東。近年來(lái)科技公司正逐步涉足信貸領(lǐng)域，通過(guò)與銀行合作甚至自行發(fā)放貸款的方式參與信貸投放。銀行通常向科技公司購(gòu)買服務(wù)或合作研發(fā)產(chǎn)品，彼此間形成合理的利益分配機(jī)制，合作共贏。也可結(jié)合自身實(shí)力，引入科技公司作為戰(zhàn)略股東，成立銀行全資控股的金融科技公司，開發(fā)本行金融科技產(chǎn)品、系統(tǒng)與生態(tài)。

三是合并重組后的機(jī)構(gòu)品牌效應(yīng)得到提升，人才吸引力增強(qiáng)，需持續(xù)引進(jìn)一流的金融科技人才，組建持續(xù)穩(wěn)定的金融科技人才梯隊(duì)。在此基礎(chǔ)上，成立跨部門的組織協(xié)調(diào)機(jī)制，打通前中后臺(tái)的聯(lián)動(dòng)渠道，將科技基因融入經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)科技立行。

4.3 風(fēng)控為本，提升全面風(fēng)險(xiǎn)治理能力

合并重組后的機(jī)構(gòu)要構(gòu)建與本行業(yè)務(wù)規(guī)模、性質(zhì)及復(fù)雜程度相符的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提升全面風(fēng)險(xiǎn)治理能力。

一是多渠道補(bǔ)充資本金，提升風(fēng)險(xiǎn)抵補(bǔ)能力。一方面，通過(guò)引進(jìn)優(yōu)質(zhì)股東募集資金直接計(jì)入核心一級(jí)資本。另一方面，通過(guò)發(fā)行中小銀行永續(xù)債、優(yōu)先股、可轉(zhuǎn)債等資本補(bǔ)充工具建立持續(xù)資本補(bǔ)充的長(zhǎng)效機(jī)制，也可爭(zhēng)取政府部門發(fā)行專項(xiàng)債來(lái)為銀行籌集資金。

二是整合信貸資源，防范信用風(fēng)險(xiǎn)。合并重組后，之前各家行的信貸客戶實(shí)行統(tǒng)一授信管理，將原機(jī)構(gòu)發(fā)放的存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的多筆貸款進(jìn)行整合，按照集團(tuán)客戶進(jìn)行管理，指定一家分支機(jī)構(gòu)牽頭管理，重新核定授信額度，避免多頭授信、過(guò)度授信等問(wèn)題，降低貸款集中度風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)客戶，權(quán)責(zé)劃定、分類施策、統(tǒng)一管理，一戶一策制定統(tǒng)一化解方案，全力消化歷史包袱，整裝再出發(fā)。

4.4 不忘初心，堅(jiān)守“三服務(wù)”定位，探索特色化、專業(yè)化發(fā)展道路

合并重組后，由于資本規(guī)模的擴(kuò)張，可能誘導(dǎo)機(jī)構(gòu)貪大求全，脫離中小銀行原本的服務(wù)定位。一定要不忘初心，堅(jiān)守“三服務(wù)”的市場(chǎng)定位，并將其提升到戰(zhàn)略層面，寫入公司章程。

根據(jù)當(dāng)?shù)氐赜蛱攸c(diǎn)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，順應(yīng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)趨勢(shì)，利用根植地方的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合自身資源稟賦，重點(diǎn)扶持符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、科技創(chuàng)新、綠色金融等企業(yè)的發(fā)展，走特色化、專業(yè)化發(fā)展道路，通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新，為實(shí)體經(jīng)濟(jì)提供盡可能周到的服務(wù)。

4.5 文化興行，打造統(tǒng)一企業(yè)文化

合并重組后的機(jī)構(gòu)在初期面臨的一個(gè)重大問(wèn)題就是人的問(wèn)題，原有各行人員怎樣安排和整合，怎樣做到和諧、穩(wěn)定和高效，只有打造統(tǒng)一的企業(yè)文化，提高新機(jī)構(gòu)的凝聚力，使員工產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感，才能戮力同心、共謀發(fā)展。

一是樹立品牌效應(yīng)，打造硬文化。在硬件方面，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一硬件配置、統(tǒng)一員工服飾、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一金融產(chǎn)品等外在條件。

二是樹立企業(yè)愿景，打造觀念文化。觀念文化是企業(yè)人員的精神坐標(biāo)，要結(jié)合機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際、價(jià)值取向、發(fā)展目標(biāo)等層面制定本機(jī)構(gòu)既有豐富內(nèi)涵又有個(gè)性特色的愿景和理念，作為機(jī)構(gòu)人員人人內(nèi)化于心的企業(yè)精神。

三是強(qiáng)化內(nèi)控制度建設(shè)。制度是企業(yè)文化外在化的具體表現(xiàn)，它所規(guī)定的行為規(guī)范體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值取向。建立以內(nèi)控制度建設(shè)為核心的管理文化，并強(qiáng)化執(zhí)行，突出制度的剛性和權(quán)威性。

四是建立科學(xué)的激勵(lì)約束機(jī)制。為穩(wěn)定人心，調(diào)動(dòng)合并后各方人員的工作積極性，應(yīng)盡快明確一套科學(xué)的、一視同仁的、合理平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的考核指標(biāo)體系，建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制，使員工既有動(dòng)力又有壓力，使經(jīng)營(yíng)管理快速步入正軌。

五是打造審慎的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化。審慎的風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化是商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的生命線。風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化的打造是自上而下的，必須從董事會(huì)到高管、中層、基層層層傳導(dǎo)，才能真正將風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化做扎實(shí)。新機(jī)構(gòu)要處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系、與監(jiān)管政策的關(guān)系，從被動(dòng)風(fēng)控、被動(dòng)合規(guī)轉(zhuǎn)向主動(dòng)風(fēng)控、主動(dòng)合規(guī)，才能真正讓風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)文化為業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航。