聶 琦 張 捷? 陸 淵 畢硯昭

(1.南京航空航天大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院, 江蘇 南京 211106; 2.南京農(nóng)業(yè)大學(xué) 公共管理學(xué)院, 江蘇 南京 210095)

0 引言

在競爭激烈的市場環(huán)境下,高績效是組織賴以生存與發(fā)展的必要條件。為實(shí)現(xiàn)績效最大化目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)(Leader)往往會(huì)向下屬(Follower)傳達(dá)高績效期望[1]。例如,石油大王John Davison Rockefeller、鋼鐵大王Andrew Carnegie和通用電氣前總裁Jack Welch等都善于向員工傳達(dá)高績效期望[2],以此來激勵(lì)員工,提升員工績效表現(xiàn)。在學(xué)界,研究者們已經(jīng)關(guān)注到領(lǐng)導(dǎo)高績效期望(High Performance Expectation)的重要性,并圍繞該議題進(jìn)行了一系列探索[3-5]。例如,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望可以提升領(lǐng)導(dǎo)對員工的喜愛、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換[3]、員工自我績效期望[4,6]、信任組織[7],進(jìn)而正向影響員工績效。上述研究大多以“自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”為前提,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)高績效期望能夠發(fā)揮激勵(lì)作用,激發(fā)員工自信與潛能,從而提升員工績效表現(xiàn)。

高績效期望一定能帶來高績效產(chǎn)出嗎?事實(shí)上,新近研究開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的陰暗面,認(rèn)為高績效期望會(huì)對員工工作產(chǎn)出造成不利影響[8-11]。例如,Welsh等提出高績效期望會(huì)驅(qū)動(dòng)員工在工作中保持高度注意力狀態(tài),損耗員工的自我調(diào)節(jié)資源,引發(fā)不道德行為[10]。此外,中國有句古話,“期望越高失望越大”。這句古話折射出另一種現(xiàn)象的可能性:領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)加劇員工辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)所托的擔(dān)憂與顧慮。正如Dai等指出,在印象管理與自我保護(hù)動(dòng)機(jī)的影響下,員工為了避免績效不佳而尷尬的情形,會(huì)在感受到領(lǐng)導(dǎo)高績效期望時(shí)更容易選擇放棄[8]。由此可見,當(dāng)員工不愿接受或試圖回避高績效目標(biāo)時(shí),領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)給員工造成壓力或負(fù)擔(dān),從而引發(fā)負(fù)面效應(yīng),如危害績效表現(xiàn)。

整合以往觀點(diǎn),本研究認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對不同類型的員工具有不同性質(zhì)的影響效果。為了刻畫領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的權(quán)變影響機(jī)理,本研究擬引入趨近-回避理論框架(Approach-Avoidance Framework),提出員工的趨近或回避績效目標(biāo)導(dǎo)向決定了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望究竟是發(fā)揮激勵(lì)功效還是消極影響。趨近或回避特定刺激被視為個(gè)體最基本的反應(yīng)模式之一[12]。趨近-回避理論對這兩種基本反應(yīng)模式進(jìn)行了系統(tǒng)歸納并指出個(gè)體的趨近傾向或回避傾向決定了人類對刺激物究竟產(chǎn)生趨近反應(yīng)還是回避反應(yīng)[13-14]。對員工而言,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望是工作場所的一個(gè)重要刺激來源,既會(huì)引發(fā)員工趨近反應(yīng)[15],也會(huì)引發(fā)員工回避反應(yīng)[8],而這取決于員工的趨近或回避傾向,尤其是績效趨近或績效回避目標(biāo)導(dǎo)向等特質(zhì)性因素。對于不同目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)對任務(wù)績效(即工作說明書中明確規(guī)定的、能夠被正式獎(jiǎng)懲系統(tǒng)識(shí)別的行為)[16]產(chǎn)生截然不同的影響。正如以往研究所指出,員工對刺激的反應(yīng)不僅受到“刺激特征”的影響,還會(huì)受個(gè)體自身特征的調(diào)節(jié)[17]。在趨近-回避理論框架下,本研究認(rèn)為,績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向(Performance-Approach Goal Orientation)與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向(Performance-Avoidance Goal Orientation)[18]作為指導(dǎo)員工應(yīng)對績效目標(biāo)的心理傾向,在一定程度上決定了員工對高績效期望的反應(yīng)模式,即接受領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望并為之奮斗抑或拒絕領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望并選擇逃避。綜上,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工任務(wù)績效具有雙刃劍效應(yīng),績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的“利之刃”,而績效回避目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)放大領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的“傷之刃”。

本研究不僅要探究領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對不同目標(biāo)導(dǎo)向員工的差異化影響,還將致力于揭示上述效應(yīng)的內(nèi)部機(jī)理。特別地,本研究認(rèn)為工作努力(Work Effort)[3]在高績效期望積極效應(yīng)中發(fā)揮中介作用,回避領(lǐng)導(dǎo)(Supervisor-Directed Avoidance)[19]在高績效期望消極效應(yīng)中發(fā)揮中介作用。具體而言,績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工追求外部對自身能力的積極評(píng)價(jià),對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望中所蘊(yùn)含的機(jī)遇與成功信息更為敏感[20];此時(shí),這類員工更容易從領(lǐng)導(dǎo)高績效期望中捕捉到積極信號(hào)(如上司信任、晉升機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)偏好等),這會(huì)激發(fā)員工的工作努力,以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望。然而,績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工傾向于避免他人對自身的消極評(píng)價(jià)[20],對消極刺激更為敏感;換言之,這類員工更容易洞察到領(lǐng)導(dǎo)高績效期望中蘊(yùn)含的潛在風(fēng)險(xiǎn),繼而以回避領(lǐng)導(dǎo)這種方式來避免潛在風(fēng)險(xiǎn),最終反而不利于獲得高績效評(píng)價(jià)。因此,在績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向下,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由員工工作努力對任務(wù)績效產(chǎn)生積極影響;在績效回避目標(biāo)導(dǎo)向下,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由員工回避領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)績效產(chǎn)生消極影響。

1 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望具有激勵(lì)功效,能夠?yàn)閱T工指明工作方向,提供心理支持,激發(fā)員工以一種“試圖證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)期望”的方式來開展行動(dòng),從而提升員工績效表現(xiàn)[3-4]。上述效應(yīng)被稱為“自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”(Self-fulfilling Prophecy)。然而,新近研究卻對上述觀點(diǎn)的普適性提出了挑戰(zhàn),認(rèn)為:對于特定人群,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望可能引發(fā)負(fù)面影響,如放棄或不道德行為[5,8]。事實(shí)上,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望究竟是產(chǎn)生激勵(lì)作用還是消極影響,這取決于員工對外部刺激的習(xí)慣性反應(yīng)偏好或傾向?？冃и吔繕?biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向則刻畫了個(gè)體對特定刺激的趨近與回避偏好[20],因而會(huì)調(diào)節(jié)員工在領(lǐng)導(dǎo)高績效期望下的行為反應(yīng)?？冃и吔繕?biāo)導(dǎo)向是個(gè)體證明自己能力并獲得他人積極評(píng)價(jià)的心理傾向,能夠激發(fā)積極情緒,促進(jìn)任務(wù)掌握,提升員工績效表現(xiàn)[19]?？冃Щ乇苣繕?biāo)導(dǎo)向是指個(gè)體防止自己出現(xiàn)能力不佳的狀態(tài)并避免他人消極評(píng)價(jià)的心理傾向[20],會(huì)引發(fā)心理焦慮或注意力分散,損害績效表現(xiàn)[19]。

績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向是兩個(gè)構(gòu)念而非一個(gè)構(gòu)念的兩極[20]。首先,“趨利避害”是人類行為的基本動(dòng)機(jī),個(gè)體在趨利(關(guān)注積極刺激)的同時(shí)也會(huì)避害(關(guān)注消極刺激)[21]。換言之,偏好追求積極評(píng)價(jià)的個(gè)體(績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向),也可能同時(shí)傾向避免消極評(píng)價(jià)(績效回避目標(biāo)導(dǎo)向)。據(jù)此,高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,并非一定表現(xiàn)為低績效回避目標(biāo)導(dǎo)向,也可能同時(shí)具有中等程度或較高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向。其次,在實(shí)證證據(jù)方面,不少研究表明:績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向并非呈顯著的負(fù)相關(guān),即不應(yīng)該簡單地視為一個(gè)維度的兩極。例如,VandeWalle等、張?zhí)m霞等研究結(jié)果顯示績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的相關(guān)性不顯著(r=0.08, ns;r=0.03, ns)[22-23]。此外,績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的影響效果并不具有對稱性。例如,Elliot發(fā)現(xiàn)績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與成就動(dòng)機(jī)呈顯著正相關(guān)(r=0.16,p＜0.01),與害怕失敗呈顯著正相關(guān)(r=0.30,p＜0.01);而績效回避目標(biāo)導(dǎo)向與成就動(dòng)機(jī)并未呈現(xiàn)顯著的負(fù)相關(guān)(r=-0.11, ns),與害怕失敗呈顯著正相關(guān)(r=0.45,p＜0.01)[24]。馬君等發(fā)現(xiàn)績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與員工創(chuàng)造力正相關(guān)(r=0.24,p＜0.01),而績效回避目標(biāo)導(dǎo)向與員工創(chuàng)造力的相關(guān)系數(shù)為正(r=0.08, ns)(并未呈現(xiàn)顯著負(fù)相關(guān))[25]。最后,VandeWalle對績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行了區(qū)分效度檢驗(yàn),結(jié)果顯示:將績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與績效回避目標(biāo)導(dǎo)向作為兩個(gè)因子的模型擬合指標(biāo)優(yōu)于合并后的模型,證明了兩者的區(qū)分性[20]。

本研究基于趨近-回避理論,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工具有激勵(lì)功效,如提升工作努力與任務(wù)績效;然而,對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望則會(huì)引發(fā)消極影響,如回避領(lǐng)導(dǎo)與降低績效。

1.1 績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向下領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的激勵(lì)功效:工作努力與績效提升

領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的激勵(lì)功效體現(xiàn)在:被寄予厚望的員工在工作中會(huì)表現(xiàn)出努力與堅(jiān)持,以使自身行為盡量滿足領(lǐng)導(dǎo)期望[26-27]。具體而言,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望表達(dá)了領(lǐng)導(dǎo)對員工工作能力的信任,對員工取得高績效的信心[1],這會(huì)增強(qiáng)員工對自己實(shí)現(xiàn)高績效目標(biāo)的信心,從而激發(fā)員工的奮斗決心與動(dòng)力;當(dāng)員工有決心和動(dòng)力實(shí)現(xiàn)高績效目標(biāo)時(shí),其會(huì)付出更多的精力與時(shí)間,表現(xiàn)出工作努力[6]。此外,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的互動(dòng)方式,尤其是激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)為員工提供更多的工具性或情感性支持,以輔佐員工實(shí)現(xiàn)高績效期望。當(dāng)員工感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的支持行為時(shí),員工的工作動(dòng)機(jī)會(huì)被喚醒或強(qiáng)化,進(jìn)而在工作中付出更多努力[26-28]。

績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向能夠強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工工作努力之間的關(guān)系。績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工追求外界對自身能力的積極評(píng)價(jià),致力于實(shí)現(xiàn)積極目標(biāo),并為此進(jìn)行自我調(diào)節(jié)[20]。這一調(diào)節(jié)過程通常會(huì)產(chǎn)生一系列積極認(rèn)知建構(gòu),如發(fā)掘挑戰(zhàn)機(jī)遇、提升對成功信息的敏感性[24]。偱此邏輯,當(dāng)員工具有高程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向時(shí),其能夠積極理解領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望,將其視為展現(xiàn)自身能力的機(jī)遇,并以此為目標(biāo),通過自我調(diào)節(jié)來努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)期望,以獲得領(lǐng)導(dǎo)對自身能力的肯定與認(rèn)可。在此種情況下,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望起到了激勵(lì)效果,即驅(qū)使績效趨近導(dǎo)向的員工不斷提升工作努力(一種工作中的自我調(diào)節(jié)),進(jìn)而提升任務(wù)績效以滿足領(lǐng)導(dǎo)期望[22]。概言之,在高程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向下,員工會(huì)借由領(lǐng)導(dǎo)高績效期望來獲取領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可,因而更加努力工作,以使自己的工作表現(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)高績效期望相匹配。鑒于此,本研究認(rèn)為高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向可以使員工在面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望時(shí),產(chǎn)生趨近反應(yīng),即工作努力。相反,當(dāng)員工具有低程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向,其并不致力于追求挑戰(zhàn)性目標(biāo)以獲得外界的肯定[19];面對這類員工,領(lǐng)導(dǎo)即使傳達(dá)了高績效期望,也很難將外在期望轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)?？梢?對于低程度績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的激勵(lì)效果較弱,對員工工作努力程度的影響較小。綜合以上推論,本研究提出績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工工作努力的正向影響。

H1a績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工工作努力之間的關(guān)系。在高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向下,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對工作努力的正向影響更強(qiáng);反之更弱。

工作努力作為一種積極進(jìn)取的工作方式[29],是員工將工作動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為工作產(chǎn)出的有效途徑[30]。工作努力的核心特征為員工在工作中的努力強(qiáng)度,可由單位時(shí)間內(nèi)員工投入到工作任務(wù)中的身心能量、精力等資源程度來反映[31-32]。當(dāng)員工努力工作時(shí),其投入于工作任務(wù)中的身心資源更多,這有助于員工有效率地執(zhí)行組織要求的工作任務(wù),履行角色內(nèi)的職責(zé)[33]。當(dāng)員工不努力工作時(shí),其投入于工作任務(wù)中的身心資源較少,不利于員工履行角色內(nèi)的職責(zé)。因此,工作努力程度越高的員工,其取得佳績的可能性越高[34]。事實(shí)上,以往實(shí)證研究也為上述觀點(diǎn)提供了支持。例如,Brown等發(fā)現(xiàn),工作努力強(qiáng)度與任務(wù)績效的三個(gè)維度(銷售目標(biāo)、技術(shù)知識(shí)和管理績效)呈正相關(guān)[30]。Piccolo等以及De Cooman等均發(fā)現(xiàn)工作努力與任務(wù)績效呈顯著正相關(guān)[33-34]。綜上,本研究認(rèn)為工作努力與任務(wù)績效呈正相關(guān)。

H1a已推論績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)“領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工工作努力的關(guān)系”,前文已論述員工工作努力與任務(wù)績效的正向關(guān)系。將上述內(nèi)容進(jìn)行整合,本研究認(rèn)為績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向能夠調(diào)節(jié)“領(lǐng)導(dǎo)高績效期望→工作努力→任務(wù)績效”這一間接效應(yīng)。具體而言,高程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向使員工傾向于提升自身表現(xiàn)以獲取他人認(rèn)可,這有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的激勵(lì)作用,提升員工的工作努力程度。努力工作時(shí),員工將大量身心資源投入于任務(wù)執(zhí)行中,這有利于提升任務(wù)績效?？梢?員工的高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向是刺激領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的成功運(yùn)作的動(dòng)因,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效之間經(jīng)由工作努力的間接關(guān)系。相反,當(dāng)員工的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向較低時(shí),其對外界積極評(píng)價(jià)的追求欲較低,所以面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)顯得較為遲鈍,進(jìn)而削弱領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由工作努力對員工任務(wù)績效的間接影響。

H1b績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效經(jīng)由員工工作努力的間接關(guān)系。在高程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向下,這一間接關(guān)系更強(qiáng);反之更弱。

1.2 績效回避目標(biāo)導(dǎo)向下領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的消極影響:回避領(lǐng)導(dǎo)與績效降低

領(lǐng)導(dǎo)高績效期望不僅具有積極面,還可能存在一定的消極面,是一個(gè)包含利與弊的矛盾體。具體到消極面,本研究認(rèn)為,對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望可能會(huì)適得其反,降低員工績效表現(xiàn),且該作用是經(jīng)由員工回避領(lǐng)導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)的。回避領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是拒絕與領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)[17],具體表現(xiàn)為工作場所內(nèi)回避領(lǐng)導(dǎo)(身體上或口頭上)或盡可能減少與領(lǐng)導(dǎo)接觸,如避免與上司交談、忽略或拒絕跟領(lǐng)導(dǎo)分享工作信息[35]。新近研究指出,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)提升員工的工作壓力[8-10],因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)將員工的績效結(jié)果置于更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)之下,員工需要應(yīng)對更高的工作要求,以避免領(lǐng)導(dǎo)高績效期望可能帶來的負(fù)面威脅(如未達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)期望而引起的負(fù)面評(píng)價(jià))。面對工作高壓,員工會(huì)將回避作為遠(yuǎn)離傷害的方式,從而避免進(jìn)一步的痛苦[36]。正如Mitchell等指出,員工不僅追求績效目標(biāo),還同時(shí)追求自我保護(hù)目標(biāo)[9]。領(lǐng)導(dǎo)高績效期望使員工面臨著高壓,此時(shí)的員工會(huì)擔(dān)憂:倘若未滿足領(lǐng)導(dǎo)期望,自身形象會(huì)受損。為了減少形象被破壞,使領(lǐng)導(dǎo)對員工形象的感知停格在最初階段,員工會(huì)避免與領(lǐng)導(dǎo)的接觸、互動(dòng),減少領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)化高績效期望的機(jī)會(huì)[8]。

績效回避目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工回避領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系?？冃Щ乇苣繕?biāo)導(dǎo)向的員工傾向于避免他人對自身的消極評(píng)價(jià)[20],其自我調(diào)節(jié)方式以避免消極目標(biāo)為基礎(chǔ)[24]。由于注重避免消極結(jié)果,績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工對消極刺激的認(rèn)知更為敏感,更容易受潛在消極刺激的影響并感到焦慮;此外,這類員工會(huì)將其對消極刺激的認(rèn)知拓展至其他領(lǐng)域或范圍,致力于發(fā)掘并避免其他潛在消極結(jié)果[37]。鑒于此,本研究認(rèn)為績效回避目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)高績效期望被解讀為一種消極刺激,引發(fā)員工回避領(lǐng)導(dǎo)。具體而言,當(dāng)員工具有高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向時(shí),其更容易察覺到領(lǐng)導(dǎo)高績效期望中的潛在風(fēng)險(xiǎn),引發(fā)更大的壓力。正因如此,這類員工不愿接受有風(fēng)險(xiǎn)的、高挑戰(zhàn)的任務(wù),以規(guī)避消極評(píng)價(jià),從而引發(fā)回避反應(yīng)。這種回避反應(yīng)主要體現(xiàn)為回避領(lǐng)導(dǎo),即減少與領(lǐng)導(dǎo)的日?；?dòng)與交流,以避免再次接受領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望,甚至借此降低領(lǐng)導(dǎo)對自身的期望值,從而降低辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望的可能性。相反,當(dāng)員工具有低程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向時(shí),其不會(huì)過于在乎規(guī)避外界負(fù)面評(píng)價(jià)[24],因而,對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望中的潛在風(fēng)險(xiǎn)更不敏感;鑒于此,在低程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向下,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工回避領(lǐng)導(dǎo)的影響較小。

H2a績效回避目標(biāo)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工回避領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)之間的關(guān)系。在高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向下,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工回避領(lǐng)導(dǎo)的正向影響更強(qiáng);反之,更弱。

回避領(lǐng)導(dǎo)是員工消極工作的表現(xiàn),會(huì)使員工難以得到領(lǐng)導(dǎo)的反饋信息[38],也難以從領(lǐng)導(dǎo)身上獲取一些執(zhí)行任務(wù)所需的信息和資源,容易導(dǎo)致員工角色模糊[39]。同時(shí),回避領(lǐng)導(dǎo)會(huì)減少員工與領(lǐng)導(dǎo)的互動(dòng)[17],不利于增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的積極互動(dòng)和良好關(guān)系的建立,甚至令領(lǐng)導(dǎo)對員工產(chǎn)生負(fù)面看法,繼而降低領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的評(píng)價(jià)。此外,如果員工把個(gè)人能量、精力聚焦于如何回避領(lǐng)導(dǎo),而非專注于自身本職工作,這將會(huì)降低其績效表現(xiàn)[40]。鑒于此,本研究認(rèn)為,回避領(lǐng)導(dǎo)會(huì)負(fù)向影響員工任務(wù)績效。領(lǐng)導(dǎo)高績效期望是一種潛在的工作壓力源,可能會(huì)提升員工的壓力感,從而增加員工的回避行為[38]。回避領(lǐng)導(dǎo)會(huì)降低員工與領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)頻率,減少員工獲得工作信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與績效反饋的機(jī)會(huì),最終會(huì)損害員工績效[23]。

H1b認(rèn)為,績效回避目標(biāo)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)“領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與回避領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系”,前文已論述回避領(lǐng)導(dǎo)會(huì)降低員工任務(wù)績效。將上述內(nèi)容進(jìn)行整合,本研究認(rèn)為績效回避目標(biāo)導(dǎo)向能夠調(diào)節(jié)“領(lǐng)導(dǎo)高績效期望→回避領(lǐng)導(dǎo)→任務(wù)績效”這個(gè)間接效應(yīng)。具體而言,高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向使員工傾向于避免外界對自身績效的消極評(píng)價(jià),不愿承擔(dān)具有難度或挑戰(zhàn)性的工作。此時(shí),領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)被這類員工視為工作中的風(fēng)險(xiǎn),為了極力降低承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)的可能性,員工更容易出現(xiàn)回避領(lǐng)導(dǎo),以弱化領(lǐng)導(dǎo)的高績效期望。回避領(lǐng)導(dǎo)是一種消極的、回避型人際交往行為,將減少員工獲取工作信息、經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì),從而不利于員工的任務(wù)績效?？梢?高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)激活領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的壓力機(jī)制,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由回避領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的間接影響。相反,當(dāng)員工的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向程度較低時(shí),員工對領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面評(píng)價(jià)并不敏感;面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望時(shí),這類員工不易出現(xiàn)回避領(lǐng)導(dǎo),從而削弱領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由回避領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效的間接影響。

H2b績效回避目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效經(jīng)由員工回避領(lǐng)導(dǎo)的間接關(guān)系。在高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向下,這一間接關(guān)系更強(qiáng);反之更弱。

本研究的理論模型如圖1所示。

圖1 研究模型Figure 1Theoretical model

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 研究樣本與數(shù)據(jù)收集

本研究采用問卷調(diào)查法,聯(lián)系了太原、青島、貴州3地的4家建筑行業(yè)公司進(jìn)行施測。為了控制同源偏差[41],本研究采取員工-直屬領(lǐng)導(dǎo)配對的方式收集數(shù)據(jù),并在三個(gè)時(shí)間點(diǎn)分別測量自變量和調(diào)節(jié)變量、中介變量和因變量。首先,本文作者通過聯(lián)系各公司人力資源部負(fù)責(zé)人,確定被試員工名單,并請各負(fù)責(zé)人協(xié)助建立問卷調(diào)查群,同時(shí)以員工手機(jī)后四位對其進(jìn)行編號(hào),用于多時(shí)點(diǎn)問卷匹配。本研究每次問卷調(diào)查的時(shí)間間隔為三個(gè)月,通過問卷星網(wǎng)頁進(jìn)行問卷發(fā)放與回收。調(diào)查前,邀請被試員工填寫基本個(gè)人信息,如年齡、性別、學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)等。第一次調(diào)查請員工匯報(bào)其感受到的領(lǐng)導(dǎo)高績效期望、績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向。第一時(shí)點(diǎn)共收回有效問卷288份。三個(gè)月后,本研究進(jìn)行第二次調(diào)查,請員工填寫工作努力、回避領(lǐng)導(dǎo)等問卷。第二時(shí)點(diǎn)共收回與第一時(shí)點(diǎn)匹配的有效問卷253份。流失率分析顯示,時(shí)間點(diǎn)2的保留樣本與流失樣本在性別(t=0.484,p=0.347)、年齡(t=-0.478,p=0.997)、學(xué)歷(t=-0.371,p=0.456)、上未有顯著差異,即流失樣本并未引起顯著的樣本偏差。再三個(gè)月后,本研究向完成前兩次調(diào)研的員工的直系領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放問卷,要求上司評(píng)價(jià)該下屬的工作績效;在此輪調(diào)研中,有32名員工的領(lǐng)導(dǎo)未填答問卷(其對應(yīng)的下屬員工問卷算為無效問卷),最后回收問卷221份(84名領(lǐng)導(dǎo),221名員工)配對問卷。流失率分析顯示,配對成功樣本與配對失敗樣本在性別(t=-0.395,p=0.419)、年齡(t=-0.694,p=0.676)、學(xué)歷(t=0.704,p=0.446)上未有顯著差異,即配對成功與否并不顯著影響樣本偏差。本研究中總的問卷有效回收率為76.7%。

在員工樣本中,男性員工195人,占88.2%;女性員工26人,占11.8%;年齡分布于21歲-28歲之間,平均年齡為23.67 (SD=1.068);在教育程度方面,本科學(xué)歷共220人,占99.5%,研究生學(xué)歷1人,占0.5%。在領(lǐng)導(dǎo)樣本中,男性領(lǐng)導(dǎo)71人,占84.5%;女性領(lǐng)導(dǎo)13人,占15.5%;年齡分布于23歲-57歲之間,平均年齡為33.33 (SD=6.640);在職位方面,高層管理者3名,占3.8%;中層管理者19人,占22.6%;基層管理者62人,占73.8%。

2.2 測量工具

本研究采用“翻譯-回譯”的方式將英文量表翻譯成中文。量表均采用李克特5點(diǎn)計(jì)分,從“1”到“5”表示符合程度由低到高(任務(wù)績效除外)。

領(lǐng)導(dǎo)高績效期望:采用Podsakoff等[1]編制的量表,共3個(gè)條目,如“我的領(lǐng)導(dǎo)為我設(shè)定較高水平的績效目標(biāo)”。該量表的Cronbach′s α 系數(shù)為0.798。

工作努力:采用Brown等[30]開發(fā)的量表,共5個(gè)條目,如“對于我所有工作職責(zé),我都會(huì)全力以赴來完成”。該量表的Cronbach′s α 系數(shù)為0.954。

回避領(lǐng)導(dǎo):采用Ferris等[35]編制的量表,共4個(gè)條目,如“我盡可能地與領(lǐng)導(dǎo)保持距離”。該量表的Cronbach′s α 系數(shù)為0.939。

任務(wù)績效:采用Farh等[42]編制的量表,共3個(gè)題目,由領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效進(jìn)行評(píng)定,如“您認(rèn)為該員工的工作質(zhì)量如何”,選項(xiàng)“1”表示質(zhì)量非常低,“5”表示質(zhì)量非常高,從“1”到“5”表示工作質(zhì)量由低到高。該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.883。

績效目標(biāo)導(dǎo)向:采用Vandewalle[20]編制的量表,績效趨近、績效回避目標(biāo)導(dǎo)向各4個(gè)條目?？冃и吔繕?biāo)導(dǎo)向例題如“我更喜歡可以向別人證明我能力的工作任務(wù)”,績效回避目標(biāo)導(dǎo)向例題如“在工作中,我總是避免自己出現(xiàn)表現(xiàn)不佳的情況”。以上兩個(gè)量表的Cronbach′s α 系數(shù)分別為0.879和0.715。

控制變量:在以往研究中,性別、年齡和教育水平等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征通常被視為影響員工趨避行為、任務(wù)績效的傳記特征因素,并作為控制變量加以分析[7,14]。偱此邏輯,本研究選取員工性別、教育水平、年齡作為控制變量。

2.3 分析技術(shù)

在本研究中,每名領(lǐng)導(dǎo)對1到5名員工(即嵌套結(jié)構(gòu))的任務(wù)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。為了檢驗(yàn)研究是否存在嵌套效應(yīng),本研究以任務(wù)績效為因變量進(jìn)行ANOVA分析,并計(jì)算了組內(nèi)相關(guān)系數(shù)。倘若嵌套效應(yīng)顯著則需要在多層次層面進(jìn)行分析,倘若不顯著則可以僅在單一層面進(jìn)行分析。結(jié)果顯示,F(83, 137)=0.778,p=0.893,ICC(1)=0.092。這些結(jié)果表明,組間變異不顯著,因此本研究只需在單一層面上進(jìn)行分析。

本研究采用 SPSS22.0 軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析和相關(guān)分析, 采用Mplus7.0軟件進(jìn)行驗(yàn)證性因素分析、路徑分析,以及進(jìn)行中介效應(yīng)、調(diào)節(jié)效應(yīng)以及被調(diào)節(jié)的中介效的偏差較正95%置信區(qū)間檢驗(yàn)(重復(fù)抽樣5000次)。

3 研究結(jié)果

3.1 區(qū)分效度檢驗(yàn)

為檢驗(yàn)本量表的區(qū)分效度和結(jié)構(gòu)效度,本研究對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望、工作努力、回避領(lǐng)導(dǎo)、任務(wù)績效、績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析。通過比較各因子模型的擬合指標(biāo),得出相較于其他因子模型,六因子模型的擬合指標(biāo)最優(yōu),表明測量量表的區(qū)別效度良好。各因子模型擬合指標(biāo)如表1所示。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果Table 1Results of confirmatory factor analyses

3.2 描述性統(tǒng)計(jì)分析

各變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)如表2所示。領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與工作努力(r=0.329,p＜0.001)呈顯著正相關(guān),而與回避領(lǐng)導(dǎo)(r=0.097,p=0.152)、任務(wù)績效(r=0.063,p=0.351)相關(guān)性不顯著。績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與工作努力(r=0.166,p=0.013)、績效回避目標(biāo)導(dǎo)向與回避領(lǐng)導(dǎo)(r=0.231,p=0.001)均呈顯著正相關(guān)。工作努力與任務(wù)績效(r=0.312,p＜0.001)呈顯著正相關(guān),而回避領(lǐng)導(dǎo)與任務(wù)績效(r=-0.226,p=0.001)呈顯著負(fù)相關(guān)。

表2 描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果Table 2Results of descriptive statistics

3.3 假設(shè)檢驗(yàn)

基于Mplus7.0,路徑分析結(jié)果(標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù))如圖2所示,完整表格可與作者聯(lián)系。

圖2 路徑系數(shù)Figure 2Path coefficients

如圖2所示,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望正向預(yù)測員工工作努力(β=0.292,p＜0.001),并且工作努力正向預(yù)測員工任務(wù)績效(β=0.317,p＜0.001)。本研究進(jìn)一步運(yùn)用偏差較正的百分位Bootstrap程序來檢驗(yàn)這一中介效應(yīng),重復(fù)抽取5000次。結(jié)果顯示,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由員工工作努力影響員工任務(wù)績效的間接效應(yīng)值為0.092,其95%的置信區(qū)間為[0.046,0.159],不包含0。然而,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工回避領(lǐng)導(dǎo)的正向預(yù)測作用不顯著(β=0.038,p=0.560),回避領(lǐng)導(dǎo)對員工任務(wù)績效負(fù)向預(yù)測作用顯著(β=-0.225,p＜0.001)。同樣運(yùn)用偏差較正的百分位Bootstrap程序來檢驗(yàn)此中介效應(yīng),重復(fù)抽取5000次。結(jié)果顯示,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望經(jīng)由員工回避領(lǐng)導(dǎo)影響員工任務(wù)績效的間接效應(yīng)值為-0.008,其95%的置信區(qū)間為[-0.042,0.020],包含0。

劉東等[43]提出,由于受到調(diào)節(jié)變量的權(quán)變影響,單純中介作用可能不顯著。田曉明等[44]研究中有類似情況發(fā)生,并且他們認(rèn)為即使單純中介作用不顯著,也可以進(jìn)行被調(diào)節(jié)中介效應(yīng)檢驗(yàn)。具體到本研究,員工在績效回避目標(biāo)導(dǎo)向方面存在個(gè)體差異性。對于不同類型績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工回避領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系也可能存在差異。這種差異在統(tǒng)計(jì)上可能存在相互抵消, 從而使回避領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效之間的單純中介效應(yīng)未達(dá)到顯著性水平。

H1a檢驗(yàn)結(jié)果。H1a認(rèn)為績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工工作努力之間的關(guān)系。由圖2可知,績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的交互項(xiàng)正向影響員工工作努力(β=0.204,p＜0.001),且交互項(xiàng)系數(shù)的95%置信區(qū)間為[0.107,0.300],不包含0。為更直觀展現(xiàn)這一調(diào)節(jié)效應(yīng),本研究進(jìn)行簡單斜率分析。如圖3所示,對于高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對其工作努力的影響更強(qiáng)(β=0.466,t=6.046,p＜0.001);對于低績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對其工作努力的影響不顯著(β=0.086,t=0.917,p=0.360)。因此,H1a得到支持。

圖3 績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)效應(yīng)簡單斜率分析圖Figure 3Moderating effect of performance-approach goal orientation

H1b檢驗(yàn)結(jié)果。H1b為績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效之間經(jīng)由員工工作努力的間接關(guān)系。根據(jù)Edwards等[45]提出的差異分析法,檢驗(yàn)績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)高績效期望→工作努力→任務(wù)績效”整個(gè)間接效應(yīng)的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果如表3所示,間接效應(yīng)在高低績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向兩組存在顯著差異(差異值=0.115,p=0.003),其95%的置信區(qū)間為[0.052,0.208],不包含0?？梢?績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效經(jīng)由員工工作努力的間接關(guān)系。具體而言,高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向分組中該間接效應(yīng)顯著,其中介效應(yīng)值為0.140,95%的置信區(qū)間為[0.075,0.224],不包含0;而低績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向分組中,該間接效應(yīng)不顯著,中介效應(yīng)值為0.026,95%的置信區(qū)間為[-0.023,0.093],包含0。因此,H1b得到支持。

H2a檢驗(yàn)結(jié)果。H2a認(rèn)為績效回避目標(biāo)導(dǎo)向正向調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工回避領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。由圖2可知,績效回避目標(biāo)導(dǎo)向與領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的交互項(xiàng)正向影響員工回避領(lǐng)導(dǎo)(β=0.344,p＜0.001)。且交互項(xiàng)系數(shù)的95%置信區(qū)間為[0.201,0.470],不包含0。同樣,本研究采用簡單斜率分析來直觀展現(xiàn)調(diào)節(jié)效應(yīng)。如圖4所示,對于高績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望正向預(yù)測員工回避領(lǐng)導(dǎo)(β=0.350,t=3.966,p＜0.001);而對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工回避領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)測作用不顯著(β=-0.158,t=-1.543,p=0.124)。因此,H2a得到支持。

圖4 績效回避目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)效應(yīng)簡單斜率分析圖Figure 4Moderating effect of performance-avoidance goal orientation

H2b檢驗(yàn)結(jié)果。H2b認(rèn)為績效回避目標(biāo)導(dǎo)向調(diào)節(jié)了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工任務(wù)績效經(jīng)由員工回避領(lǐng)導(dǎo)的間接關(guān)系。同樣采用差異分析法,檢驗(yàn)績效回避目標(biāo)導(dǎo)向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)高績效期望→回避領(lǐng)導(dǎo)→任務(wù)績效”整個(gè)間接效應(yīng)的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果如表3所示,該間接效應(yīng)在高低績效回避目標(biāo)導(dǎo)向兩組存在顯著差異(差異值=-0.121,p=0.007),其95%的置信區(qū)間為[-0.228, -0.050],不包含0。具體而言,高績效回避目標(biāo)導(dǎo)向分組中,該間接效應(yīng)顯著為負(fù)值,中介效應(yīng)值為-0.068,95%的置信區(qū)間為[-0.140, -0.026],不包含0;而低績效回避目標(biāo)導(dǎo)向分組中,該間接效應(yīng)顯著為正值,其中介效應(yīng)值為0.053,95%的置信區(qū)間為[0.016, 0.113],不包含0。因此,H2b得到支持。

表3 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)結(jié)果Table 3Results of moderated mediation effect analysis

3.4 補(bǔ)充分析

作為補(bǔ)充分析,本研究分別檢驗(yàn)了績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向?qū)乇苈窂?領(lǐng)導(dǎo)高績效期望→回避領(lǐng)導(dǎo)→任務(wù)績效)的調(diào)節(jié)效應(yīng)(交互項(xiàng):β=-0.003,p=0.973),以及績效回避目標(biāo)導(dǎo)向?qū)吔窂?領(lǐng)導(dǎo)高績效期望→工作努力→任務(wù)績效)的調(diào)節(jié)效應(yīng)(交互項(xiàng):β=-0.050,p=0.424)。結(jié)果顯示,上述調(diào)節(jié)效應(yīng)均不顯著。出現(xiàn)上述結(jié)果的原因在于:績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向是相互獨(dú)立的構(gòu)念[20]。如前所述,高程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向并不等同于低程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向,所以績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向可以正向調(diào)節(jié)趨近路徑,并不代表績效回避目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)負(fù)向調(diào)節(jié)趨近路徑。高程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,在面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望時(shí),會(huì)通過努力工作以達(dá)到高績效目標(biāo);在努力的過程中他們可能會(huì)回避領(lǐng)導(dǎo)(為了避免被領(lǐng)導(dǎo)打擾,更加專心致志地投身于工作之中),也可能不回避領(lǐng)導(dǎo)(為了獲得反饋信息或表現(xiàn)自己)。同理,高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向也不等同于低程度的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向,所以績效回避目標(biāo)導(dǎo)向可以正向調(diào)節(jié)回避路徑,并不代表績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向會(huì)負(fù)向調(diào)節(jié)回避路徑。高程度的績效回避目標(biāo)導(dǎo)向使員工面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望時(shí),會(huì)為了避免在領(lǐng)導(dǎo)面前出現(xiàn)能力不佳的情形而產(chǎn)生回避領(lǐng)導(dǎo)的行為;在回避領(lǐng)導(dǎo)的過程中,既可能會(huì)因?yàn)榫o張、焦慮等心理擔(dān)憂而難以努力工作,也可能把時(shí)間用于提升工作質(zhì)量而表現(xiàn)出工作努力。上述結(jié)果與Elliot、馬君等的研究結(jié)果具有一致的內(nèi)在邏輯,如績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向與成就動(dòng)機(jī)(r=0.16,p＜0.01)、創(chuàng)造力(r=0.24,p＜0.01)呈顯著正相關(guān),但績效回避目標(biāo)導(dǎo)向與成就動(dòng)機(jī)(r=-0.11, ns)、創(chuàng)造力(r=0.08, ns)的相關(guān)性不顯著[24-25]。

4 討論

本研究基于趨近-回避框架,探討了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工任務(wù)績效的雙重影響,尤其是員工趨近反應(yīng)(工作努力)和回避反應(yīng)(回避領(lǐng)導(dǎo))的中介作用,以及績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用。通過上述探索,本研究試圖回答“領(lǐng)導(dǎo)高績效期望一定能促進(jìn)員工高績效產(chǎn)出嗎”這個(gè)疑問。采用問卷調(diào)查法,對221份領(lǐng)導(dǎo)-員工的三時(shí)點(diǎn)配對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望是一把雙刃劍:對于績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,高績效期望經(jīng)由員工工作努力這一趨近路徑,提升員工績效;對于績效回避導(dǎo)向的員工,高績效期望通過員工回避領(lǐng)導(dǎo)這一回避路徑,降低員工績效。

4.1 理論意義

首先,本研究揭示了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工具有激勵(lì)功效,但對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響,這是對高績效期望研究領(lǐng)域的重要突破,有助于學(xué)界從均衡的視角理解領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的影響效果?？v觀現(xiàn)狀,大部分研究主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的積極效應(yīng),認(rèn)為傳達(dá)高績效期望能夠提升員工的自我效能、工作動(dòng)機(jī)與交換關(guān)系,從而促使員工實(shí)現(xiàn)高績效期望。然而,少量研究也指出領(lǐng)導(dǎo)高績效期望存在潛在陰暗面,即領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)帶給員工工作壓力[8-10]。本研究從趨近-回避目標(biāo)導(dǎo)向的視角,對以上兩種不同的觀點(diǎn)進(jìn)行了整合,揭示了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的作用功效具有權(quán)變性。對于績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)提升員工工作努力與任務(wù)績效,但對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望增加員工回避行為并降低任務(wù)績效。上述結(jié)果表明,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對于特定人群(績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工)才能發(fā)揮激勵(lì)功效,而在某些特殊情況下(如針對績效回避目標(biāo)導(dǎo)向員工)卻會(huì)對任務(wù)績效產(chǎn)生不利影響。由此可見,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工績效的影響效果具有較強(qiáng)的個(gè)體差異性。

其次,本研究揭示了趨近-回避目標(biāo)導(dǎo)向下領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工任務(wù)績效的作用機(jī)理。具體而言,本研究支持了工作努力是績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向員工將領(lǐng)導(dǎo)高績效期望轉(zhuǎn)化為高任務(wù)績效的核心中介機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)高績效期望向員工傳遞了領(lǐng)導(dǎo)對員工工作能力的信任,這種信任能夠激勵(lì)趨近績效目標(biāo)導(dǎo)向的員工更敢于充分發(fā)揮自身工作能力,表現(xiàn)為更多的工作努力,最終提升任務(wù)績效。上述結(jié)果與以往主流研究觀點(diǎn)一致。例如,Karakowsky等發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望可以提升員工對自我的績效期望,繼而改善員工工作產(chǎn)出[46]。此外,本研究還發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對績效回避導(dǎo)向員工的任務(wù)績效的負(fù)面影響可以由回避領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)機(jī)制來解釋。事實(shí)上,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工而言是一種無形的壓力,容易使員工深陷于緊張或焦慮等不良心境之中,使員工選擇回避策略進(jìn)行應(yīng)對,繼而危害了任務(wù)績效。上述結(jié)果支持了以往研究觀點(diǎn),即高績效目標(biāo)會(huì)使員工更容易做出放棄決策[8]。通過揭示工作努力、回避領(lǐng)導(dǎo)的中介作用,本研究解釋了領(lǐng)導(dǎo)高績效期望為何能夠提高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向員工的任務(wù)績效,又為何會(huì)降低績效回避目標(biāo)導(dǎo)向員工的任務(wù)績效,這有助于學(xué)界認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)高績效期望雙刃劍效應(yīng)的具體作用機(jī)理,對以往研究起補(bǔ)充作用。

再次,本研究引入趨近-回避框架,將領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的趨近效應(yīng)與回避效應(yīng)同時(shí)納入理論模型,提出領(lǐng)導(dǎo)高績效期望具有“雙刃劍”效應(yīng)。同時(shí),考慮到個(gè)體差異,將員工的績效趨近/回避目標(biāo)導(dǎo)向引入趨避框架內(nèi),揭示兩者的調(diào)節(jié)作用,以解釋領(lǐng)導(dǎo)高績效期望何時(shí)產(chǎn)生積極影響,何時(shí)引發(fā)消極影響。由于員工行為不僅受外界環(huán)境影響,還會(huì)受個(gè)體自身特征的影響[18],將個(gè)體特征整合到員工行為分析框架已成為當(dāng)前管理學(xué)研究的一個(gè)重要趨勢。鑒于此,將績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向引入本研究的趨近-回避框架內(nèi),考察其如何調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工績效影響的積極與消極效應(yīng)。結(jié)果發(fā)現(xiàn),對高績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向員工而言,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)增強(qiáng)其積極效應(yīng)(提高員工工作努力);而對于低績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,該積極效應(yīng)較弱。事實(shí)上,以往研究發(fā)現(xiàn),績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向有利于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)、提升績效表現(xiàn)[19,22]。同時(shí),研究還發(fā)現(xiàn),對高績效回避目標(biāo)導(dǎo)向員工而言,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望會(huì)增強(qiáng)其消極效應(yīng)(引發(fā)員工回避領(lǐng)導(dǎo));而對于低績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的員工,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望反而會(huì)減弱其消極效應(yīng)(減少員工回避領(lǐng)導(dǎo))。事實(shí)上,以往研究支持,同等程度的績效期望會(huì)產(chǎn)生不同程度的任務(wù)績效[8],即領(lǐng)導(dǎo)高績效期望可能激發(fā)員工高績效,也可能與員工績效相悖,導(dǎo)致員工低績效,這個(gè)過程受個(gè)體差異的影響。本研究的發(fā)現(xiàn)是對上述的觀點(diǎn)延伸與檢驗(yàn)。

最后,本研究既是對趨近-回避框架的應(yīng)用,也是對該模型的一種實(shí)證檢驗(yàn)和推進(jìn)。該理論框架主要關(guān)注個(gè)體對刺激的趨近或回避反應(yīng)模式,而關(guān)于“個(gè)體何時(shí)做出趨近反應(yīng),何時(shí)做出回避反應(yīng)”還缺乏深入剖析。本研究通過引入個(gè)體目標(biāo)導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用,以揭示個(gè)體產(chǎn)生趨避反應(yīng)的權(quán)變機(jī)制,從而對趨近-回避理論框架做出拓展和補(bǔ)充。本研究發(fā)現(xiàn),員工到底對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望表現(xiàn)趨近反應(yīng)還是回避反應(yīng),要依據(jù)個(gè)體特征差異而定。具體而言,面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望,目標(biāo)導(dǎo)向?qū)Q定員工展現(xiàn)趨近行為還是回避行為。以上結(jié)果表明,不僅外部環(huán)境特定刺激(領(lǐng)導(dǎo)高績效期望)會(huì)引發(fā)員工的趨近或回避行為,員工的個(gè)體特征同樣會(huì)影響其自身趨近或回避行為的發(fā)生。據(jù)此,本研究在傳統(tǒng)的趨近-回避理論基礎(chǔ)上揭示:對于不同個(gè)體而言,同樣的刺激可能會(huì)觸發(fā)不同的趨避行為,從而對趨近-回避理論的內(nèi)容觀點(diǎn)進(jìn)行豐富和拓展。

4.2 實(shí)踐意義

以往研究強(qiáng)調(diào)組織管理者通過傳達(dá)績效期望來激發(fā)員工的高績效表現(xiàn),本研究發(fā)現(xiàn),管理者采取寄予期望這種管理策略有利有弊,需要因人而異。具體地, 領(lǐng)導(dǎo)需要意識(shí)到高績效期望可能會(huì)造成員工過大的工作壓力與負(fù)擔(dān), 引發(fā)員工回避行為,損害績效。因此,領(lǐng)導(dǎo)在傳達(dá)高績效期望過程中, 應(yīng)考慮個(gè)體特征差異,關(guān)注下屬的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向水平對該過程的潛在影響。高績效期望對績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向的員工,可以發(fā)揮更強(qiáng)的激勵(lì)作用,促進(jìn)員工工作產(chǎn)出;對于績效回避目標(biāo)導(dǎo)向的個(gè)體,高績效期望會(huì)引發(fā)員工回避領(lǐng)導(dǎo),不利于員工工作產(chǎn)出。因此,領(lǐng)導(dǎo)在傳達(dá)高績效期望時(shí)要根據(jù)員工績效目標(biāo)導(dǎo)向,在全面衡量員工的績效趨近/會(huì)比目標(biāo)導(dǎo)向后,對員工寄予相應(yīng)程度的績效期望,以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果最大化。此外,領(lǐng)導(dǎo)在傳達(dá)高績效期望的同時(shí),還應(yīng)重視培養(yǎng)、塑造員工的績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向。具體地,領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該幫助員工樹立工作信心,為員工清晰的描繪美好的工作愿景,并給予員工相應(yīng)的工作資源支持。通過上述舉措,讓員工將高績效期望當(dāng)成機(jī)遇,愿意為之付出更多努力,采取更多的工作趨近行為,而非回避行為,從而更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的積極效用。

4.3 研究不足和未來展望

本研究存在以下幾點(diǎn)不足。首先,本研究在探究領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工績效產(chǎn)生雙重影響時(shí),主要選擇了趨近-回避路徑作為解釋機(jī)制,而忽略了其他可能的潛在機(jī)制。例如,領(lǐng)導(dǎo)高績效期望對員工績效的影響過程可能涉及員工情感、認(rèn)知以及行為等復(fù)雜、動(dòng)態(tài)反應(yīng),而本研究主要考察了員工對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的趨避行為反應(yīng)。鑒于此,未來研究可以選擇一些新的視角,如認(rèn)知-情感加工機(jī)制[47],來考察領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的雙刃劍效應(yīng)。其次,本研究基于方便取樣原則,被試樣本僅涉及建筑行業(yè)的中國員工。正因如此,本研究的結(jié)果能否推廣至其他行業(yè),還有待進(jìn)一步的檢驗(yàn)。未來可以從多個(gè)行業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集,對本研究的結(jié)果進(jìn)行重復(fù)檢驗(yàn),甚至可以從跨文化視角分析領(lǐng)導(dǎo)高績效期望的雙刃劍效應(yīng)。第三,本研究雖然考慮了績效趨近目標(biāo)導(dǎo)向和績效回避目標(biāo)導(dǎo)向在領(lǐng)導(dǎo)高績效期望與員工績效之間的調(diào)節(jié)效應(yīng),但也可能存在其他調(diào)節(jié)機(jī)制。例如,以往研究發(fā)現(xiàn)上下級(jí)匹配可以通過動(dòng)機(jī)激發(fā)過程和能量補(bǔ)充過程對員工工作態(tài)度與行為產(chǎn)生積極影響[48-49]。因此,當(dāng)上下級(jí)匹配時(shí),員工面對領(lǐng)導(dǎo)高績效期望時(shí),更多的將其看成一種機(jī)遇,并能將壓力化為動(dòng)力,從而有利于績效提升。當(dāng)上下級(jí)不匹配時(shí),員工更可能將領(lǐng)導(dǎo)高績效期望當(dāng)成一種負(fù)擔(dān),出現(xiàn)回避領(lǐng)導(dǎo)等負(fù)面工作行為,從而損害績效。據(jù)此,本研究建議未來研究可以對雙刃劍效應(yīng)的調(diào)節(jié)機(jī)制做進(jìn)一步探索。