葉 林

（長沙航空職業(yè)技術學院，湖南 長沙 410124）

人才資源是企業(yè)第一資源，在很大程度上決定企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)要想保持長久的競爭力，人才梯隊建設是必不可少的，通過人才梯隊的培養(yǎng)，可以未雨綢繆，儲備需要的人才隊伍。當人才流動造成崗位空缺時，或者在業(yè)務拓展、項目攻堅急需時，能夠保障企業(yè)有適宜的人勝任崗位的工作。因此，有效地開展人才梯隊建設，便成為企業(yè)需要深入研究的問題。在市場化經(jīng)濟高度開放的競爭環(huán)境下，人才自由選擇的空間不斷增大，意味著人才的競爭力不穩(wěn)定性日趨增強，企業(yè)人才梯隊的建設愈發(fā)重要。對企業(yè)而言，要想獲得長期的競爭優(yōu)勢，必須從戰(zhàn)略人力資源管理層面考慮人才梯隊的建設，即建立與人才梯隊建設目標相適應的人才儲備和培養(yǎng)體系。

一、基于戰(zhàn)略人力資源管理的人才梯隊建設理論內(nèi)涵

隨著人力資源管理在推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)中的作用逐漸顯現(xiàn)，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。人才梯隊建設是人力資源管理的重要組成內(nèi)容，基于戰(zhàn)略人力資源管理視角下的人才梯隊建設理論則成為學界和實務界研究的前沿內(nèi)容。何蘭華、王劍威（2017）等認為，人才資源是可控的資源，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要納入人才資源內(nèi)容，對不同人才資源進行持久培養(yǎng)，儲備科學合理的人才梯隊，才是有效的戰(zhàn)略人力資源管理；黃攸立、榮閃閃等（2018）認為，人力資源作為最為靈活的一種競爭資源，通過戰(zhàn)略人力資源管理對人才隊伍進行不同層次的整合，可以使人力資源上升為戰(zhàn)略資源，滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)過程的需要；謝如歡（2019）認為，人才梯隊是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃中極為重要的一部分，關鍵在于人力資源的價值挖掘，把人才隊伍“活資源”培養(yǎng)好，是保證企業(yè)高質(zhì)量快速發(fā)展的關鍵。以上理論研究都是基于資源理論中人力資源的能動性動態(tài)視角來探討人才梯隊的建設，在企業(yè)實際中取得了一定的成效，但前瞻的看，人才梯隊建設與戰(zhàn)略理論的融合深度還不夠。本文則認為，對于戰(zhàn)略人力資源管理的人才梯隊建設（SHRM），其本質(zhì)內(nèi)涵是通過對人力資源進行戰(zhàn)略性配置與提升，靈活適應企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以此做好相關的人才梯隊建設。

二、當前企業(yè)人才梯隊建設的現(xiàn)狀分析

1.人才梯隊建設觀念落后

人才價值觀和用人觀念落后是典型的問題。很多具有一定規(guī)?；钠髽I(yè)，對人才的重視存在明顯得“高層熱”“中層溫”“基層冷”的現(xiàn)象，出現(xiàn)口號上喊得急，行動上動得慢，人才梯隊建設沒有真正落到實處，有的只用不養(yǎng)；有的則只有短期行為，忽視人才培養(yǎng)的持久性；還有的推動力量不足，工作僅僅停留在人力資源部門，缺乏其他部門的配合，無法全面剖析企業(yè)人才隊伍梯隊建設的著力點和落腳點。缺什么人才、需要打造什么樣的人才梯隊思路不清，有時候只是簡單地以學歷層次來進行人才梯隊定位，對人才的價值和需求把握不準，在實際中無法做到人與崗位的精準匹配。

2.人才梯隊建設結構不合理

企業(yè)容易產(chǎn)生思維定式或過度考慮成本，在人才梯隊建設中，偏重于培養(yǎng)與主營業(yè)務相關的人才隊伍，對其他層面的人才隊伍培養(yǎng)較為輕視。例如，銷售型企業(yè)以培養(yǎng)和儲備營銷型人才為主，制造型企業(yè)以培訓和儲備技術性人才為主……。人才總體結構不合理，弱化主業(yè)以外的人才打造，導致主業(yè)發(fā)展的配套支持跟不上，也就跟不上企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展步伐，導致被競爭對手超越，這是一個比較極端的方面。另外還有的企業(yè)陷入另一個極端，沒有合理的規(guī)劃，盲目地進行人才儲備，用高薪在各個渠道挖掘高層次人才，但其實企業(yè)內(nèi)部并沒有合適的平臺和項目支撐人才的發(fā)展。導致人才大量過度配置，只能安排在一線崗位做一些基礎性工作，造成了能力閑置和浪費，久而久之，很多人才逐漸又跳出去了，最終得不償失。

3.人才梯隊建設機制不完善

從選人上看，很多企業(yè)并沒有合適的標準，有的存在“外來和尚好念經(jīng)”的認知，對中高層領導的儲備上習慣于從外部納賢，但是沒有注意到一方面打擊了內(nèi)部員工的積極性，導致這部分里面的一些優(yōu)秀人才流失，可謂顧此失彼。還有的則是“任人唯親”，這是更普遍的現(xiàn)象，很多企業(yè)高層都基于自身偏好選拔儲備人才，忽視了人員的勝任力，在推選時以打造“年輕化”“復合型”等人才為理由，把跨行跨專業(yè)很大且綜合素質(zhì)不匹配的人進行崗位錯配，最終導致人才梯隊建設只是一座“空中樓閣”?？此泼枥L得美輪美奐，實則沒有多少作用，甚至引發(fā)內(nèi)部矛盾。

從育人上看，很多企業(yè)本身并不夠重視，建立人才梯度，很多時候只是給了一個“身份標簽”，在貼上該標簽后，員工本身并沒有顯著的變化，因為企業(yè)沒有形成相應的人才培養(yǎng)體系，很多時候就是簡單地利用一些業(yè)務或理論培訓來拓寬其視野，真正用于指導工作的實踐不多。久而久之，人才梯隊中的儲備人才逐漸失去存在的“價值”，要么退出，要么儲備人員的培養(yǎng)期限無限，沒有激發(fā)應有的潛能，沒有獲得價值的提升，極大浪費了一些人才所學的專業(yè)或相應的工資待遇難保障，這也是很多年輕人才工作兩三年就產(chǎn)生離職念頭的原因。

從用人方面看，對人才梯隊中的人才使用不合理也是很顯著的問題。有的企業(yè)過度期望使用人才梯隊的員工，以員工在“人才梯隊”為理由，既安排繁重的項目工作，也安排日常的瑣碎工作，讓“人才梯隊”的身份成為壓在員工身上的重負，員工難以拒絕，長此以往，反而造成人浮于事，工作效率下降甚至人才流失。另外，一些企業(yè)則是養(yǎng)而不用，把人才僅僅當作充實企業(yè)的“門面”人物，沒有在操作大項目、推進管理成熟方面發(fā)揮應有的作用，也沒有相應的考核約束，降低了其他員工的期望感，容易產(chǎn)生不平衡的心理，降低對企業(yè)文化的認同感和歸屬感。

綜上，不合理的企業(yè)人才梯隊建設，不僅無濟于事，無法積累人力資本，還會造成人才浪費、資源浪費，甚至產(chǎn)生更大的負面影響，影響內(nèi)部員工穩(wěn)定，阻礙企業(yè)正常有序發(fā)展。

三、基于戰(zhàn)略人力資源管理的人才梯隊建設策略

1.端正人才梯隊建設的觀念

突出以人為本的戰(zhàn)略人才理念，從戰(zhàn)略上提升對人才的價值重視，改變過去傳統(tǒng)的人才使用理念。重點把握以下三方面，一是在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的過程中，強化組織領導，明確人才梯隊搭建的高層牽頭、人力資源部門主管、業(yè)務部門協(xié)同負責的機制，推動自上而下地重視抓落實，在思想和行動上得到統(tǒng)一；二是要明確人才建設方向和標準。在人才梯隊建設前做好人才的全面盤點工作，從橫向上梳理各專業(yè)、各類型崗位需要儲備的人才和數(shù)量，從縱向上梳理不同崗位需要儲備的人才要求和相關的標準，以實現(xiàn)人才梯隊建設更加精準地契合需要；三是要用前瞻的眼光看待人才梯隊建設工作，人才的儲備要基于企業(yè)長遠發(fā)展的使用需要進行有層次的配置，梯度要合理設置、有的放矢，同時避免過猶不及。

2.保障人才梯隊結構的合理完備

企業(yè)在進行人才梯隊建設時，要配套戰(zhàn)略的實施，從推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度思考如何配置主業(yè)經(jīng)營相關的后備人才。重點把握以下兩方面，一是在考慮成本投入的時候，強化預算管理，不浪費投入，也不吝嗇用到實處。結合自身在行業(yè)中的地位和競爭機會，全面搭配一支布局合理、結構適宜的人才梯隊，促進企業(yè)的多元化發(fā)展；二是要合理規(guī)劃人才的儲備，分析自身對人才的“容量”和急缺程度，根據(jù)現(xiàn)有的平臺、崗位，搭配與之相適應的梯隊后備力量，以備不時之需，切勿過多引入而產(chǎn)生人才閑置和浪費現(xiàn)象。

3.完善人才梯隊建設機制

針對人才梯隊建設中的選人、育人和用人三個方面。提出針對性的對策。

從選人上要把握三個方面的原則，一是堅持公開公平公正選拔原則。拓寬選人視野和渠道，在更大的范圍內(nèi)擇優(yōu)選拔人才，公平競爭，打破內(nèi)部關系推定的“潛規(guī)則”；二是堅持德才兼?zhèn)湓瓌t。既要注重個人品德、敬業(yè)精神，又要注重業(yè)務水平和工作業(yè)績；三是堅持優(yōu)化隊伍原則。以優(yōu)化現(xiàn)有隊伍為基礎，儲備能力合適、兼顧素質(zhì)和年齡的人才，形成合理的人才梯隊，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。

從育人上把握，要著力構建與人才梯隊發(fā)展相適應的人才培養(yǎng)體系。要充分體現(xiàn)“以人才進步為導向”的培養(yǎng)模式，因地制宜地制定人才培養(yǎng)計劃，既要理論知識方面的培訓，也要有在項目上的實踐鍛煉，要定期評估培訓效果，做好長期的培養(yǎng)追蹤。同時，還要根據(jù)人才的差異性特點，有針對性地搭配一些個性化的培養(yǎng)方式（例如，部門輪崗、掛職鍛煉等），提升人才培養(yǎng)的有效性。

在用人方面，要合理把握和使用，人才梯隊建設的最終目的，是要讓這些人才出庫晉升，為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大力量。企業(yè)希望人盡其用、才盡其專、用盡其才的訴求本沒有錯，但是要考慮人才的實際承受能力，合理分配適宜的難度任務和數(shù)量。同時，企業(yè)對一些高層次的專家型人才，可能只是兼職的聘請，目的是提升自身的影響力，但是也要做好相關的安排，發(fā)揮專家的技術技能方面的專長，不為我有，但為我用，積極為企業(yè)帶來應有的貢獻。歸根結底，企業(yè)對人才梯隊中的人才要設立相應的考核機制、激勵機制，發(fā)揮他們的主觀能動作用，促進他們成才成長，集聚更大的人力資本優(yōu)勢，保證在各個階段的人才不會斷層。