文 | 彭春雨 徐夢迪

在兩個人對話時，天花板會實時翻譯語言；衣服的面料可以隨著你的心情變換圖案；到處都是動態(tài)信息的窗口，紙巾盒和火柴盒都能播放廣告……這是小說《三體》描述的未來世界。

類似這樣的場景，也曾在鄭州太古可口可樂董事及總經理徐永剛的設想里出現過?！盎蛟S某一天，當你覺得口渴了，大腦感知之后就會有機器人送來一杯‘快樂水’，沒有任何時間和空間的限制”，又或者“在你最常去的便利店，飲料總是最喜歡的口味” 。

隨著科技與互聯(lián)網的逐步滲透，數字化轉型成了企業(yè)的必答題，答錯了、答慢了，都等于后退。

在太古可口可樂，數字化、高質量與高價值已是集團戰(zhàn)略層面的三大支柱，從2016年開始，內部就開始鼓勵數字化創(chuàng)新實踐，各顯其招，其中鄭州太古可口可樂通過深度分銷數字化和BC一體化，實現了華麗轉身，稱得上標桿案例。

基于此，本刊記者圍繞傳統(tǒng)企業(yè)的數字化轉型采訪了鄭州太古可口可樂董事及總經理徐永剛，其帶領企業(yè)的數字化探索，是基于深度和前瞻思考后的實踐，極具啟發(fā)意義，以下為專訪內容。

數字化創(chuàng)新是一個動態(tài)過程

“數字化轉型”是近年大熱的一個關鍵詞。但無論討論“轉什么”“為什么轉”“怎么轉”，其實都有個特定的對象，就是企業(yè)的一把手。為什么呢？

華為公司董事、首席信息官陶景文這樣回答：并不是因為一把手有權威、有話語權，更重要的是一把手能夠跳出單一維度，不被技術、業(yè)務等具體問題束縛，而是綜合各個方面來看問題，對業(yè)務的演進心中有數。

就像在未知的大海上航行，一位有經驗的船長，他的作用對整艘大船來說是不可被替代的。下個月的天氣如何，要儲備怎樣的資源才能啟程，航行過程中怎么調整船員的狀態(tài)，遇到風暴怎么辦，這些都是船長的工作。

對于鄭州太古可口可樂來說，徐永剛無疑就是這個“船長”。他表示：“可能我無法確定什么是對的，但我知道什么是錯的?！?/p>

關于數字化轉型，很多傳統(tǒng)企業(yè)會陷入一個誤區(qū)，認為數字化就是把線下的東西搬到線上，過去在超市里的現在放到網上，原本手寫訂單現在網上下單。還有一些企業(yè)會陷入另一個誤區(qū)，認為數字化轉型在短時間內就能讓企業(yè)脫胎換骨，安裝一套數字化的管理或者營銷工具后就是一家數字化企業(yè)了。

顯然，在數字化轉型的過程中，需要考慮更多問題，比如，是效率第一還是體驗第一？安全和效率之間如何平衡？怎樣才能讓數字化真正指導行動？數據到底應該怎么用？

別的企業(yè)遇到的問題，鄭州太古可口可樂也都遇到過。但徐永剛認為這恰恰證明了，任何創(chuàng)新都不是一蹴而就的，它需要滋養(yǎng)的土壤和不斷迭代蛻變破土而出的過程，甚至需要發(fā)現微小機會的敏銳眼光。

2016年，鄭州太古可口可樂內部推出了一個CP（Customer Portal，客戶平臺），主要用來解決客戶對賬、回款的痛點。之后的兩三年時間，隨著產品訂單的不斷增加，系統(tǒng)也跟著不斷升級，功能也從單一的財務屬性，轉變?yōu)榧婢咔岸藸I銷和后端管理的數據中臺。

由此可見，數字化轉型不是變魔術，把企業(yè)從兔子變成鴿子，然后一勞永逸。數字化轉型是一個持續(xù)看向未來的過程，是一個動態(tài)的過程。

三個關鍵詞：碎片化、可能性、必要性

具體到數字化轉型的實踐，目前大多數企業(yè)都是摸著石頭過河，并沒有通用的方法論。不過徐永剛認為，對于品牌商來說，數字化轉型至少會經歷三個階段：1.0階段，全鏈路數字化，數字可視化；2.0階段，BC一體化，端到端橫縱打通；3.0階段，算法升級，精準匹配。他表示，鄭州太古可口可樂目前的數字化還只是1.5階段。

其中，1.0階段是基礎，也是企業(yè)最先著手的，結合可口可樂的實踐，徐永剛總結了三個關鍵詞：

1.碎片化。具體來講，就是將從原材料、生產制造、倉儲、物流配送、合作伙伴到終端，再到消費者這條長長的端到端鏈路，拆分成細小的行為。

2.可能性。當鏈路被碎片化之后，企業(yè)逐一分析哪些行為有數字化改造的可能。

3.必要性。有了可能性，但未必有必要性。比如在目前階段，消費者從自助售貨機里下單之后，把飲料取出來的這一個動作，還不需要數字化。企業(yè)要進一步篩選出最有必要的行為，用數字化解決痛點。

通過鏈路碎片化，分析可能性和必要性，物理行為就變成了“0”和“1”的數字行為，再把數據集中在統(tǒng)一的數據平臺，分段數字化F2B、B2b、b2C被完全打通，大大提升營銷管理的效率和效果。

以物流環(huán)節(jié)為例，在過去，配送一直是物流管理中的一個問題重災區(qū)，因為對于廠家和經銷商來說，司機的行程路線都是無法捕捉的，急需數字化創(chuàng)新。

鄭州太古可口可樂解決這一問題的方法就是讓司機行程路線可視化，每個人、每個店、每輛車的狀態(tài)實時在線，清晰可見。通過技術改造，物流管理部門在大屏幕可以即時觀測到每一輛配送車輛的實時動態(tài)，比如，紅點的車說明正在運行中，店老板打開手機就知道貨到哪兒了，還有多久送到，踏實又省心；藍點的車說明已經送貨完成，在返程的路上，倉庫可以準備配下一車貨了。

再比如營銷端，當企業(yè)推出開蓋掃碼的活動，但消費者缺乏積極性，且成本巨大，怎么辦？

掃碼不積極，從根本上來說是獎勵本身不具備吸引力。獎勵設置是固定的，但當下消費者的需求卻是多樣的，固定的獎勵可能吸引一部分人，但對另一部分人并不構成參與動因。此外，還有成本問題，能不能轉變操作思路，獎勵產品由其他品牌“贊助”？一旦這樣，那成本就會大大降低。

兩個問題合并之后，用“其他產品”解決“千人千面”就是最優(yōu)解。而鄭州太古可口可樂的解決方法就是一物一碼：小程序（可口可樂每天有樂+）+LBS+騰訊優(yōu)碼。

消費者開蓋之后，通過“每天有樂+”小程序掃碼，一旦中獎，消費者就可以來到“離你最近”的終端，終端店主通過CP平臺對“每天有樂+”中的相關中獎情況進行核銷。終端店主通過CP平臺核銷達到約定次數之后，系統(tǒng)會自動下單，廠家會及時補貨。

數字化是讓營銷升維的轉折點

通過鄭州太古可口可樂的數字化實踐，徐永剛還有一個深刻的感觸：無論是快消品、3C家電還是購物中心，傳統(tǒng)企業(yè)都不應妄自菲薄，其多年來搭建的基礎建設，正是支撐企業(yè)數字化轉型的基本功，而數字化是讓營銷升維的轉折點，讓算法來計算我們人腦不能做或者來不及思考的問題。零售的數字化終要回歸商業(yè)本質，進而重構人、貨、場。

舉一個例子，當企業(yè)有一個新品要上市時，會在某個地區(qū)的大賣場、便利店全面上架。但目前全國范圍內，飲料產品每年新品上市成功率大概不到5%，為什么會有這么大的失敗率？就是因為企業(yè)投入了大量的精力物力，但是消費者在哪里？消費者要什么？產品怎么送到消費者手中？這些基礎問題沒有解決，這是最大的弊端。

通過數字化就可以將這種粗放式的思維進行升級，未來我們可能會將某個區(qū)域，比如鄭州，切分成100個甚至1000個區(qū)域碎塊，在不同的小碎塊里，對包括基礎設施、經濟環(huán)境等所有變量和維度，進行數據分析，從而更精細地鋪貨。甚至連產品的包裝、品類都可以考慮進去，這為將來新產品上市的成功率帶來非常大的突破。

未來消費者最喜歡的口味，最喜歡去的地方，就是產品應該出現的地方。徐永剛表示，通過數據產生大量分析模型和用戶畫像，找到匹配的消費者，進而驅動產品研發(fā)、精準鋪貨、千人千面，從而形成一個從前端業(yè)務到數據，再從數據來反哺前端業(yè)務運營的閉環(huán)。

數字化不是把企業(yè)從兔子變成鴿子，然后一勞永逸。數字化轉型是一個持續(xù)看向未來的過程。