□郭睿翀

（山西汾西礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司 山西 晉中 032006）

當(dāng)今社會，我國煤企逐漸由原來的粗放管理模式向精益化管理模式發(fā)展，這也是煤企在逐漸發(fā)展過程中的改革和進(jìn)步。應(yīng)用精益化管理方法和理念能夠最大限度地提高煤企內(nèi)部的生產(chǎn)力，降低煤企的生產(chǎn)成本，最大限度地提高煤企內(nèi)部整體的經(jīng)濟(jì)收益，促進(jìn)煤企發(fā)展。

在實(shí)際操作過程中，精益化管理還存在一些短板，而全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理能夠補(bǔ)足這些短板，彌補(bǔ)精益化管理存在的缺陷。在這一背景下，重點(diǎn)了解我國煤企內(nèi)部情況，結(jié)合精益化管理和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理，真正發(fā)揮出管理的優(yōu)勢，為煤企后期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1 二者的內(nèi)涵

1.1 精益化管理

精益化管理起源于日本的精益生產(chǎn)，是在準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、快速換裝、需求拉動和減少庫存的基礎(chǔ)上消滅浪費(fèi)、降低成本。簡而言之，就是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中精益求精，不斷消除浪費(fèi)，從而達(dá)到降本增效、提升利潤的目的。

精益生產(chǎn)是在生產(chǎn)行為中通過剔除所有無價(jià)值流程來減少浪費(fèi)，其本身定義較為局限，在煤企中引用時(shí)需要進(jìn)行引申和擴(kuò)展。將精益理念擴(kuò)展到一切生產(chǎn)經(jīng)營行為中，進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)流程和作業(yè)模式，通過制度和流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本為目的，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、生產(chǎn)效率提升、各項(xiàng)成本降低、人才文化牢固的目標(biāo)[1]。

1.2 全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理

全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理是將全面預(yù)算管理和內(nèi)部市場化有機(jī)整合，將市場化結(jié)算引入煤企內(nèi)部，推動全面預(yù)算有效落地。通過保證預(yù)算精準(zhǔn)執(zhí)行，減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，起到降本增效的目的。

全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理的本質(zhì)是在預(yù)算涵蓋各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)上，通過各個(gè)層級的市場化結(jié)算，將工人工資和工作量及各項(xiàng)必要的支出掛鉤，通過“收入-支出=工資”這一收支結(jié)算關(guān)系，擠干生產(chǎn)過程中的支出水分，避免非必要損耗外的一切浪費(fèi)行為，達(dá)到提升效率、加強(qiáng)管理和降低成本的效果。

2 二者的作用

2.1 積極作用

2.1.1 降低成本

從二者的內(nèi)涵可以看出，精益化管理和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理都是以減少浪費(fèi)和降低成本為目標(biāo)。精益化管理具體以持續(xù)減少不能創(chuàng)造價(jià)值的行為活動、消除材料浪費(fèi)、改進(jìn)工作流程、縮短產(chǎn)品生成時(shí)間來降低成本；全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理是通過收支結(jié)算這一方法，讓工人從被動的“不許浪費(fèi)”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹安荒芾速M(fèi)”，減少生產(chǎn)過程中的“跑冒滴漏”，從而降低成本[2]。

2.1.2 提升效率

精益生產(chǎn)角度的消除浪費(fèi)除生產(chǎn)過剩、庫存浪費(fèi)、不良產(chǎn)品返工外，還包括過程等待、過度加工、多余動作和行為等，因此減少這一系列浪費(fèi)后，生產(chǎn)流程得到不斷精簡和優(yōu)化，生產(chǎn)效率能夠得到有效提升。全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理通過收支結(jié)算這一方法，打破“大鍋飯”局面，使人們認(rèn)識到多勞多得的好處，極大調(diào)動了勞動者的積極性，促進(jìn)了生產(chǎn)效率提升。

2.2 二者融合后的作用

（1）精益化管理是從豐田生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)換而來的一種管理模式，以客戶需求為導(dǎo)向，通過及時(shí)化與自動化達(dá)到徹底杜絕浪費(fèi)的目的。煤企屬于能源行業(yè)，生產(chǎn)過程中的很多浪費(fèi)行為主要是主觀意識及操作錯(cuò)誤造成的，在實(shí)際生產(chǎn)過程中無法確定客戶實(shí)際需求量，因此許多勞動量和生產(chǎn)量無法良好匹配。精益化管理雖然可以指導(dǎo)工作精益求精，但缺少一個(gè)具體的實(shí)施手段，而全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理的預(yù)算和結(jié)算可以彌補(bǔ)這一缺陷[3]。

（2）全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理屬于達(dá)到保障降本增效效果的手段，但對組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、管理流程精簡、人才文化提升的效果不足。精益化管理從源頭上將組織機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行重置，對各項(xiàng)制度進(jìn)行明確和補(bǔ)充、對各項(xiàng)管理流程及生產(chǎn)流程進(jìn)行精簡和再造。二者的融合能夠貫穿煤企的各項(xiàng)流程，從而形成一個(gè)完整的體系。

3 推進(jìn)方法

3.1 理念宣貫

采取多種形式對精益化管理理念和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理理念進(jìn)行宣傳，分批次對煤企各層級的管理人員、操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，在所有工作流程中導(dǎo)入精益化管理理念和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理理念，在現(xiàn)有煤企文化的基礎(chǔ)上引入并形成精益文化。

3.2 建立精益化管理框架

遵循“統(tǒng)籌規(guī)劃、整體設(shè)計(jì)”原則，對煤企主要管理制度、職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致梳理，廢止老舊制度，完善現(xiàn)有制度，針對缺失、缺漏的制度，編制完善計(jì)劃；針對公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、安全生產(chǎn)、煤質(zhì)管理、生態(tài)環(huán)境保護(hù)與節(jié)約能源、職業(yè)健康、煤企文化、籌融資管理、投資管理、資金與經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)管理、采購管理、資產(chǎn)管理、銷售管理、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目管理、擔(dān)保管理、全面預(yù)算、合同管理、法律事務(wù)管理、信息系統(tǒng)和內(nèi)部監(jiān)督等主要業(yè)務(wù)和具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，繪制具體的流程圖；建立崗位責(zé)任書制度，明確崗位工作內(nèi)容、職責(zé)、權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)、程序、銜接方式，形成縱橫銜接高效、流暢的業(yè)務(wù)流程體系，去除冗余工作流程，縮短業(yè)務(wù)周期，確保各項(xiàng)工作精準(zhǔn)、高效實(shí)施[4]。

3.3 具體實(shí)施

建立兩級預(yù)算體系和三級結(jié)算體系。首先，構(gòu)建兩級預(yù)算體系。將煤企的年度總目標(biāo)及各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)作為一級預(yù)算目標(biāo)，落實(shí)到煤企領(lǐng)導(dǎo)班子成員這一層級。其次，根據(jù)專業(yè)領(lǐng)域分解到區(qū)隊(duì)、科區(qū)，進(jìn)而落實(shí)到班組，形成二級預(yù)算目標(biāo)。再次，構(gòu)建三級結(jié)算體系，制定結(jié)算價(jià)格，對礦與區(qū)隊(duì)、科區(qū)，區(qū)隊(duì)、科區(qū)與班組，班組與員工進(jìn)行層層結(jié)算，形成三級結(jié)算體系。通過構(gòu)建兩級預(yù)算體系和三級結(jié)算體系，倒逼各層級人員在生產(chǎn)過程中關(guān)注各項(xiàng)支出，減少浪費(fèi)，推動精益化管理落地。精益化管理指導(dǎo)人們在工作中不僅要做到事事有預(yù)算，更要做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作流程辦事，不僅減少了主觀意識上的浪費(fèi)，更減少了操作失誤造成的浪費(fèi)。

4 支撐性工作

（1）建立精益化管理和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理長效機(jī)制。精益化管理和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理對煤企尤其是國有煤企來說，都屬于管理變革。各級人員必須要有清醒認(rèn)識，統(tǒng)籌考慮內(nèi)、外部環(huán)境，協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，不能只為追求短期的經(jīng)濟(jì)利益而犧牲煤企的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（2）完善考核和量化評價(jià)機(jī)制。打破傳統(tǒng)考核模式，以結(jié)果為導(dǎo)向，量化指標(biāo)、突出重點(diǎn)，合理設(shè)置KPI 關(guān)鍵績效指標(biāo)，構(gòu)建全新的績效評價(jià)體系，配套建立倒查機(jī)制和跟蹤機(jī)制，通過考核拉開收入差距，切實(shí)解決“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的問題；將工作標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)納入評價(jià)體系，做到“有章可循，有據(jù)可依”；將定性考評和定量考評相結(jié)合，相互補(bǔ)充，不斷完善，根據(jù)實(shí)際情況提升標(biāo)準(zhǔn)，為精益化管理的推行和各項(xiàng)制度的落實(shí)提供保障。

（3）要大力激活改革體制機(jī)制。優(yōu)化煤企組織架構(gòu)，制定責(zé)任、權(quán)力清單，實(shí)施“廢改立”，推行大部制改革，撤銷或合并業(yè)務(wù)不飽滿、職能相近、重復(fù)設(shè)置的機(jī)構(gòu)，將管理層級壓縮為三級，實(shí)現(xiàn)扁平化管理；對領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行聘任制，全體管理人員一律打破身份界限，取消內(nèi)部行政級別，檔案保留原身份，進(jìn)入人才管理中心，所有管理崗位實(shí)行公開競聘，變身份管理為崗位管理，建立常態(tài)化競爭上崗機(jī)制，所有管理人員都應(yīng)該公開競聘、擇優(yōu)聘用，簽訂協(xié)議，合理確定協(xié)議期限、任期目標(biāo)、考核監(jiān)督及權(quán)利義務(wù)等，實(shí)行市場化薪酬機(jī)制，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部人員能上能下的機(jī)制；拓寬煤企靈活用工的途徑，實(shí)行“崗位與職責(zé)、崗位與效益”相對應(yīng)的崗位合同管理辦法，根據(jù)崗位職責(zé)、效益、風(fēng)險(xiǎn)等因素簽訂崗位合同，確定具體的工作時(shí)間、工作任務(wù)（量）及薪酬，合同期內(nèi)工作任務(wù)實(shí)行年（月）度量化考核，考核不合格的，嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行處罰或解聘，形成基層員工能進(jìn)能出的格局；按照“效益決定分配”的原則制定工資制度，使工資分配向采掘一線及苦、臟、累、險(xiǎn)等崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、高技能崗位傾斜，向煤企依賴度高、實(shí)際貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)鼓勵(lì)機(jī)關(guān)及后勤等人員進(jìn)入一線工作。

（4）建立精益化管理和全面預(yù)算內(nèi)部市場化管理人才庫，構(gòu)建培訓(xùn)和考核機(jī)制，提高員工素質(zhì)水平，發(fā)揮人才優(yōu)勢，建立完善人才循環(huán)機(jī)制，激發(fā)活力。