□ 寧夏機場有限公司 馬春惠/文

民航局馮正霖局長在2021年全國民航年中工作電視電話會議上講話指出，我們仍面臨著“安全風險表現(xiàn)的更具系統(tǒng)性和隱蔽性、效率提升表現(xiàn)更為波動性和反復性、疫情防控形式更加復雜性和多變性”等諸多挑戰(zhàn)。在大量的管理實踐挑戰(zhàn)中，如何形成更加科學完善、符合自身實際的管理理念，以及管理模式、管理體系，進一步強化安全管理、提高運行效率、加快人才培養(yǎng)等，是高質量發(fā)展背景下，民航機場管理者的必答題。本文立足“四縱四橫”管理法（“四縱”即黨建序列、管理序列、安全序列、技術序列；“四橫”即核心業(yè)務統(tǒng)計、績效考核分層、管理變革落地、人才梯隊保障），結合銀川機場運行管理實踐，對“四縱四橫”管理法在民航機場領域的應用開展一些分析和探討。

應用“四縱四橫”管理法的基本前提

應用“四縱四橫”管理法的基本前提包括三個方面，即人是懶惰的、人是自私的、資源是有限的。

（一）人的懶惰性。承認人的懶惰性是科學的精神，也是實事求是的態(tài)度。懶惰性突出表現(xiàn)為想用更少的時間得到更大的效果，想以更少的成本獲得更大的收益，從經濟學角度看就是用小的成本換取大的產出。如何通過加強管理來解決人的懶惰性，那就是要讓所有的問題變得越來越簡單，不斷降低工作的難度和門檻。作為一個管理者，一定要把文件規(guī)定制度和所有的要求要具體化、清單化，讓管理的指令變得明了簡單、易于理解、便于操作，更能出成果。

（二）人的自私性。每個人的內心都有一顆自私的種子，只是這個種子被外部的環(huán)境導向于向善，所以教育引導就顯得非常必要且重要。人的自私性主要表現(xiàn)為希望付出就能夠收獲，希望自己的付出比別人要更少，但得到的比別人更多。做事情希望更加有利于自己，做事情希望方便于自己，更希望結果多傾向于自己。同時，不希望吃大鍋飯，甚至付出馬上就要求回報。所以，如果有效引導人的自私性，滿足人的自私性，把人的自私性變成更多的勞動效能，轉化為管理的成效，就可能變成企業(yè)和組織所希望的結果。

（三）資源的有限性。對于任何一個組織而言，擁有的資源一定是有限的。資源的有限性和組織需要的無限性之間是一對矛盾，始終并存于企業(yè)管理的全過程。對企業(yè)而言，資源主要包括人力、時間、機遇、效率、設備等等。對于完成一項工作，這些資源都是有限的。誰能夠占有更多的資源，誰就掌握了發(fā)展的主動權。在這一前提下，誰能用更小的資源撬動更大的效益，讓有限的資源釋放出更大的管理效果，誰就能更好地搶占發(fā)展機遇，能夠更好地實現(xiàn)管理目標。

應用“四縱四橫”管理法具體實踐

（一）“四縱”內容

黨建序列和管理序列被很多企業(yè)廣泛采用，這里只做簡要闡述。

1.黨建序列。以高質量黨建引領高質量發(fā)展，切實發(fā)揮黨組織的政治核心和領導核心作用，這是“四縱”的基本前提。從部門黨組織到基層各黨支部明確了各自的職責和使命，特別是讓黨建進到班組，把黨的建設與班組建設有效地融合，把黨組織的要求逐層落實到崗位。在此基礎上，建立了部門黨組織督查督辦工作方案，每月督查一次，督查督辦的內容包括黨的建設、安全運行、隊伍建設、基礎管理等等，用黨組織督查督辦的方式，把所有行政管理全部納入到統(tǒng)一的工作范疇，以此將黨建與業(yè)務工作有效融合，并給予有效地指導和引導。

2.管理序列。管理序列就是組織已經確定的不同層級管理，有明確的職責和要求，相對來說有成熟的運行模式和工作要求。管理序列主要任務是調動各級管理者出思路、給資源、育人才，把人才培養(yǎng)的任務交給所有的管理者。同時，從具體的工作中解放出來，把“火力”集中在抓好班子、帶好隊伍上。評價管理效能不僅要看管理者的狀態(tài)、思路、結果，還要看管理者解決問題的過程、未來發(fā)展的潛力、培養(yǎng)人才的效果。同時，以管理序列為核心，不斷擴大和補充各科室核心管理團隊的力量，將第一梯隊及其候補作為管理的核心團隊，壯大管理隊伍的力量。實踐證明，核心團隊力量的壯大，對企業(yè)而言沒有增加人力資源成本，對個人而言建立了更加廣闊的發(fā)展平臺和發(fā)展機遇。

3.安全序列。安全是民航發(fā)展的前提和基礎，這是民航的特色，也是機場運行的必然要求。在實踐中，我們明確了做什么、誰來做、做到什么結果這三個基本的管理命題。首先搭建了從部門、科室到班組的三層安全管理體系。在部門層面，由分管安全的領導任組長，由機關安全質量室協(xié)助工作并負責具體任務的落實。第二層是科室，有專門的領導負責安全管理工作，從所有的安全員中擇優(yōu)選拔一人，由部門任命為科室的安全品質經理，主要協(xié)助科室分管安全領導處理重要事務，協(xié)助落實上級要求。第三層在班組，由班組長親自抓安全。這樣，建立的三級安全管理序列，各層級有完善的組織機構，有具體的負責人，有具體的工作任務和目標，以及明確的安全序列基本職責。在這個過程中，特別推行了安全管理的清單化，將上級文件的要求細化或者簡單化為一個個工作清單，讓各層級的安全管理變得更加簡單、清晰和可量化。在此基礎上，嚴格推行三級監(jiān)察，直擊安全第一現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、管控風險、消除隱患等。

4.技術序列。加強頂層設計，從解決機制缺陷入手，建立專業(yè)技術人員團隊，明確專業(yè)技術團隊的任務，固化專業(yè)技術團隊的考評辦法。從部門全部中級以上職稱專業(yè)技術人員中擇優(yōu)聘用團隊負責人，任命為技術總監(jiān)，由專業(yè)技術人員牽頭組建隊伍，成員為各科室所有被聘專業(yè)技術人員。專業(yè)技術團隊主要負責技術攻關、員工培訓、課題研究、教材編寫等工作。技術總監(jiān)納入科室第一梯隊作為團隊核心人員，但不參與部門的行政管理。按年度給予技術總監(jiān)及其團隊具體的任務和考核指標，按季度強化工作考核，并與個人收入直接掛鉤，以此促進專業(yè)技術提升。此舉不僅調動了專業(yè)技術人員的積極性和主動性，也進一步培養(yǎng)了專業(yè)技術人員綜合素養(yǎng)，擴充了專業(yè)技術人力資源總量。

（二）“四橫”內容

1.核心業(yè)務統(tǒng)計。首先，進行核心業(yè)務確定，從機場運行紛繁復雜的工作當中篩選核心業(yè)務，就是抓住主要矛盾，抓住決定組織結果和組織效率的關鍵因素。對于運行指揮而言，跑滑效率就是核心業(yè)務。在飛行區(qū)管理中燈光就是核心業(yè)務，對助航燈光全部燈具按照類型進行編號。其次，統(tǒng)計核心業(yè)務，比如在一年當中燈具共計故障修5次，那么，這5次故障是在一個燈上出現(xiàn)了5次，還是5個燈各出現(xiàn)了一次？這5次是在某一個固定區(qū)域出現(xiàn)，還是分布在不同區(qū)域等等。將核心業(yè)務按照每天、每月、每季度、每年度的周期進行統(tǒng)計，并采用日報月報季報和年報的形式分析，特別在出現(xiàn)問題的情況下用紅色做好標記。對于跑滑效率而言，任何偏離平均數(shù)值較大的現(xiàn)象都要進行分析，特別從滑行路線、落地方向、風向風速、脫離節(jié)點等進行統(tǒng)計。再次，建立模型進行分析，一方面分析這些數(shù)據(jù)是什么，呈現(xiàn)什么樣的變化，另一方面是對未來發(fā)展的趨勢進行預測。如對一個燈泡的使用，測算出平均使用壽命，分析預測下一個可能出現(xiàn)故障的時間節(jié)點，提前采取措施以免出現(xiàn)問題。通過對大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)并把握趨勢，特別是對季節(jié)性比較突出的一些問題，容易出現(xiàn)故障問題的周期進行預測，提前采取具體措施，避免問題的發(fā)生。因此，核心業(yè)務統(tǒng)計主要任務就是確定核心業(yè)務，根據(jù)輕重緩急進行分類，統(tǒng)計就是把所有生產運行的要素、過程和問題轉換為具體的可量化的數(shù)字，然后建立模型進行分析，預測發(fā)展趨勢。核心業(yè)務統(tǒng)計明確了是什么和干什么的基本問題。

2.績效考核分層。明確績效考核的原則，將所有的工作任務看做一條直線分成三段，處在最左邊是難事、大事、要事，有巨大影響力或決定組織未來發(fā)展方向和組織目標實現(xiàn)的最關鍵任務，比如戰(zhàn)略、規(guī)劃、人才培養(yǎng)等，對此采取的原則是只獎不罰，如果完成任務就一定要獎勵，如果完不成也不予處罰；處在這一條直線最右邊是一般化、日常性的工作，比如工作記錄、例行會議、生產日報等，對此采取的原則是只罰不獎，完成了不予獎勵，但是完不成就必須處罰；中間部分的任務有一定的難度，但是只要肯學習、肯鉆研、肯付出就一定能找到解決問題的辦法，也能得到更好的結果。對此采取的原則是獎勤罰懶，鼓勵員工付出更多的勞動，探索更多的方法，達到更好的效果。在明確績效考核基本原則的前提下，在“安全管理、運行效率、基礎管理、黨建管理”等各個模塊之下又建立了具體的獎勵和懲罰的條款。在績效考核指標制定時沒有采用一刀切的方式，因為各個部門的管理難點、重點和急需解決的問題都不一樣，由各科室根據(jù)自己的實際需要研究制定。同時，明確了績效考核的表現(xiàn)形式，即采用了紅黑榜形式表現(xiàn)，對于每天發(fā)生的獎懲分數(shù)須在當日下班前用紅黑榜進行呈現(xiàn)，將紅黑榜形式所表現(xiàn)出來的績效考核結果按月進行兌現(xiàn)?？冃Э己税阉泄芾碇噶詈凸芾硇Ч米钪庇^的形式呈現(xiàn)給員工，將紅黑榜視為作戰(zhàn)掛圖置于每個科室最顯眼的地方，把文件規(guī)定轉化為員工容易理解、易于接受的形式。如果本月扣分了，下個月想方設法加分成為員工的內在動力。以月度為周期進行績效考核排名并形成效率榜，依據(jù)績效考核分數(shù)對全員進行排名，最終形成橄欖型分層體系。當然，績效考核一定是建立在核心業(yè)務的基礎之上。如果沒有績效考核作為基礎支撐，必然導致所有的人都去做一般化的、日常性的、容易做的工作，最后的結果就是保潔員績效考核成績遠高于指揮員。因此，績效考核的主導思想就是采用正向激勵的方法，讓員工做大事、難事、有影響力的事，這不僅有利于組織目標的實現(xiàn)，更有利于人才的快速培養(yǎng)。

3.管理變革落地。通過管理變革解決企業(yè)困難、化解企業(yè)矛盾、實現(xiàn)管理目標，這是最關鍵的一個步驟。管理變革的本質就是用變革解決資源的有限性。針對人員不足的問題，在績效考核分層的基礎上對全員排名，對不同排名的員工采用不同的班制，如對于排名最前的20%員工，按照1∶2計算時間，也就是上一天按照兩天來計算。對于排名在最后20%的員工，按照2∶1計算時間，也就是上兩天計算為一天。對于處在中間的60%員工，或者說占較大比例的員工，按照2∶2計算時間，也就是上兩天休兩天的班制。此舉既解決了排名靠后的20%員工能力不足、技術不夠、狀態(tài)不佳的問題，讓他們有更多的機會和更多的時間開展鍛煉和提升，同時給予排名靠前的20%員工充分激勵和肯定，讓他們有更多的時間和精力提高業(yè)務技能，謀大事、干大事、創(chuàng)大業(yè)。這種管理變革始終堅持結果導向，引導全員努力做好工作，不再是干多干少一個樣，做好做壞一個樣。需要說明的是，管理變革不是為了拉開員工之間的差距或者分成三六九等，而是采用正向激勵與負向激勵相結合，以正向激勵為主的方法，引導員工向上發(fā)展、提升業(yè)務技能，對一些達不到組織要求的員工進行負向激勵，回爐再造或者堅決予以淘汰。

4.人才梯隊保障。如何讓以上“三橫”在企業(yè)未來發(fā)展過程中得到長久有效的保障，這就需要建立人才梯隊。以年度綜合考評為依據(jù)，把所有員工按照三個梯隊進行區(qū)分，第一梯隊占比30%，主要包括管理人員、專業(yè)技術人員，以及核心崗位的關鍵人員。第二梯隊占比50%，其中10%作為第一梯隊的候補人員，其余40%處在第二梯隊，主要是考評處在中間檔次、具備發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T。第三梯隊占比20%，主要是考評一般化，需要努力提升的人員?？傮w來講，人才梯隊建設按照3∶5∶2把全員進行了有效分布，建立了橄欖型的人才隊伍。發(fā)揮好人才梯隊建設的作用，關鍵是管好用好人才體制機制，對此，建立了人才梯隊管理辦法，明確了人才梯隊怎么建、怎么用、怎么管三個核心問題。人才梯隊建設實行動態(tài)管理，周期為一年，各梯隊之間按照考核成績逐層流動。讓不同梯隊的員工享有不同的資源是人才梯隊建設的基本思路。第一梯隊人員享有更多的培訓機會、發(fā)展機遇、競爭機會和展示平臺等，所有資源首先滿足第一梯隊，其次滿足第二梯隊，最后是滿足第三梯隊。公司員工如果想擁有更多的企業(yè)資源和發(fā)展機遇，必須通過大量的努力才能享有。

實踐應用“四縱四橫”管理法帶來的效果

“四縱四橫”管理法是在實踐中不斷摸索和總結的，既堅持問題導向，又堅持面向未來，重在解決實際問題，確保結果有效。

（一）進一步完善了管理體系

“四縱四橫”管理法進一步完善了管理體系，有效調動了員工的積極性、主動性。只有做管理人員才能有出路的魔咒被打破，為個人指明了未來發(fā)展的方向和動力，也為企業(yè)儲備了更多的人力資源。如果說把職場比作一萬米長跑，那么曾經的衡量標準就是，所有沒有到達終點的人都一樣，這一定程度上抹殺了個體的努力和業(yè)績，在沒有到達終點的人群當中，有人可能是九千米，而有人也僅是一千米，以結果論英雄只承認質變而忽略了看到量變的作用。所以，打破原有的管理模式，讓每一個人在企業(yè)發(fā)展過程中看到自己所處的位置很關鍵。比如績效考核在兌現(xiàn)員工獎金的時候，科室領導班子的成績就是科室團隊的成績，把員工和管理者綁在一個利益鏈條上，支持班子拿更高的分數(shù)，就是支持自己拿更多的獎金。另外，在績效考核排名中，不僅僅是按照名次，還要考慮具體得分，如果第一名和第二名之間只差有0.1分，那么他們的獎金幾乎沒有什么差別，即使第三名和第四名名次之間只差了一個名次，但是他們的分數(shù)差了有10分甚至更多，那么員工拿到的獎金一定是天壤之別。這種管理體系之下，團隊所有成員不斷擰成一股繩，不管排名多少，只要分數(shù)優(yōu)異必然能夠拿到更多獎金。所以，管理體系把管理的指令與員工的切身利益有效結合起來，進一步加快了管理目標的實現(xiàn)。

（二）有助于攻克管理難點

人是管理中最積極、最艱難的因素，但是人具有的自私性和懶惰性，又不會自發(fā)自覺地解決很多問題?！八目v四橫”管理法注重關注人的懶惰性，讓事情變得更加簡單，更加容易操作，員工突然發(fā)現(xiàn)很多工作其實沒那么困難復雜，只要正常認真操作就能順利解決問題。這就對管理者提出了更高的要求，必須讓事情變得更加簡單。比如在飛行區(qū)排洪系統(tǒng)的管理中，按照行業(yè)的規(guī)定和要求，管理者根據(jù)水量計算出具體的高度，然后在排洪渠一側畫一條黃線，規(guī)定水量達到黃線的時候必須報告信息，同時計算另一個水量的位置畫一條紅線，要求水量到達紅線的時候必須現(xiàn)場值守并且開閘放水。這樣，將原來文件所規(guī)定的晦澀的、難懂的、繁雜的規(guī)章制度和要求，變成了簡單的、直觀的、有畫面感的線條，任何一個員工都能夠達到組織的要求，管理的難點得以解決。同時，由于在淡季和旺季人員配備不同，如果按照旺季配備人員，淡季必然人員富裕，如果按照淡季配人員備，旺季必然人員緊缺。針對這一管理難點，在績效考核的基礎上推進管理變革，把原來統(tǒng)一的2∶2模式（前文已闡述）分解成1∶2、2∶2、2∶1三種模式，旺季情況下，讓1∶2模式人員增加勞動時間，同時，讓2∶1的人員提升工作效率，以此增加人力資源總量。在淡季的時候有序予以兌現(xiàn)，利用淡季償還欠賬的時間，化解人員高峰擁擠的問題。這樣，在人員數(shù)量不變的情況下，通過動態(tài)調整，不僅滿足了淡旺季需求，也加快了人員技能提升。

（三）降低了管理成本

管理成本集中表現(xiàn)在人力成本、時間成本和機會成本上，恰是“四縱四橫”管理法使命所在。比如在跑道維修過程中，經常是“大量物料”“大的動靜”“大隊人馬”，即使航后一個簡單的維修，也要動用很多設備和人員。對此，把原來對水泥稱量的方法予以改進，全部采用標準的量杯式方法，按照最常用的重量做成大小不一的量杯，盛滿量杯便是物料對應的重量，比如10公斤的容器盛滿水泥就是10公斤，不用稱量不用計算，裝滿即可。然后，用各種廢棄的油漆桶做成標準的攪拌桶，不同容積的攪拌桶對應了不同重量的用料，讓攪拌變得輕而易舉。同時，由專業(yè)技術人員負責對維修材料和維修程序審核把關，其余的只需考慮勞動力問題，用一般的勞務外包即可完成任務。如此，實現(xiàn)了點對點精準維修，節(jié)約時間、節(jié)約資源，以最小的時間、最小的成本、最小的距離，實現(xiàn)了最大的效率。從經濟學角度來看，機遇就是成本，從“三大”到“三小”的轉變，讓管理成本大大降低。

綜上所述，“四縱四橫”管理法建立了管理體系，攻克了管理難點，降低了成本，提升了管理效率。但是，沒有任何一種管理體系能夠“包治百病”且“一勞永逸”。因此，必須歷史地辯證地看待，“四縱四橫”管理法只是適應和滿足了現(xiàn)階段的管理需求，解決了當下的問題，伴隨企業(yè)的快速發(fā)展和變化，這種管理方法必須改進和完善，否則必然被實踐所拋棄，這才是科學的態(tài)度。