王瑞華 王雷

（1.中國(guó)石油管道局工程有限公司第三工程分公司，河南 鄭州 451450）

（2.中國(guó)石油管道局工程有限公司亞太分公司，河北 廊坊 065000）

在國(guó)際工程建設(shè)項(xiàng)目中，面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際形勢(shì)、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)行情以及日趨增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，涉外企業(yè)單靠自身國(guó)內(nèi)資源很難應(yīng)對(duì)這樣復(fù)雜的環(huán)境，而屬地資源的引入可以大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一、屬地化分包的優(yōu)勢(shì)

（一）更好地適應(yīng)工程所在國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境

屬地分包的優(yōu)勢(shì)在于屬地分包商能夠詳細(xì)掌握當(dāng)?shù)馗鞣N資源信息，如此一來就可以更好地占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)[1]。一般來講，屬地分包商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中有一定的施工經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境，市場(chǎng)環(huán)境、施工資源情況、甚至業(yè)主的情況較為熟悉，便于工程更順利地開展；此外，屬地分包商具有相應(yīng)的語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)，能夠更好地與工程有關(guān)方進(jìn)行溝通。如印度，除了英語(yǔ)以及印地語(yǔ)為主要官方語(yǔ)言外，各個(gè)邦又有自己的當(dāng)語(yǔ)言，對(duì)于文化程度不高或者土著的當(dāng)?shù)厝藖碚f，只有本邦語(yǔ)言才能交流，屬地資源的介入可以充分發(fā)揮其語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)。

（二）獲得更好的社會(huì)關(guān)系

屬地化分包可以幫助涉外企業(yè)更好地樹立企業(yè)形象。屬地化分包在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，也對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、勞動(dòng)就業(yè)起到促進(jìn)作用。屬地分包團(tuán)隊(duì)的加入，使得涉外企業(yè)可以更好地融入當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)，與當(dāng)?shù)卣⒂嘘P(guān)部門以及當(dāng)普通百姓夠有效的溝通，營(yíng)造更為和諧的社會(huì)氛圍。

（三）有效降低施工成本

與企業(yè)自有資源相比，屬地分包在很大程度上能夠降低施工成本。目前我國(guó)的涉外工程企業(yè)所承建的工程大部分在非洲、中東以及東南亞等國(guó)家，與國(guó)內(nèi)施工資源價(jià)格相比，這些國(guó)家或地區(qū)的施工資源單價(jià)普遍較低。除此之外，還能省去施工物資的調(diào)遣、清關(guān)、運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，可以大大降低施工成本。

（四）滿足工程所在國(guó)屬資源配額要求

目前，大部分國(guó)家在引入外國(guó)企業(yè)進(jìn)入本國(guó)開展工程建設(shè)時(shí)，為了保護(hù)本國(guó)或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)屬地資源的數(shù)量有一定的要求，如果不能滿足配額要求，很難開展施工。例如，非洲某些國(guó)家要求屬地員工比列達(dá)到70%以上，屬地分包資源的引入很好地解決了此問題。

二、屬地化分包的劣勢(shì)

（一）屬地分包商履約能力受工程所在國(guó)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平制約

有些國(guó)家由于其整體經(jīng)濟(jì)水平制約，其分包資源履約能力較弱，無(wú)論從施工能力、管理能力上來講都無(wú)法與國(guó)內(nèi)資源相比。涉外企業(yè)在進(jìn)行屬地化分包時(shí)，選擇范圍較小，增加了分包的風(fēng)險(xiǎn)。但由于國(guó)際工程的特殊要求，即便這樣也必須采用屬地分包作為項(xiàng)目的力量補(bǔ)充。

（二）文化差異造成溝通困難

在項(xiàng)目管理過程中，涉外企業(yè)與分包商之間的溝通交流尤為重要，施工的各個(gè)方面都需要雙方進(jìn)行有效溝通進(jìn)行解決。但雙方由于宗教信仰、文化傳統(tǒng)、生活方式、語(yǔ)言障礙等導(dǎo)致溝通不可避免地出現(xiàn)一些的障礙，從而使工作效率下降。有時(shí)，屬地分包商更傾向于和涉外企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)中雇傭的外籍管理人員進(jìn)行溝通，也可引發(fā)涉外企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的責(zé)任范圍不清，降低了問題的溝通效率。

（三）屬地分包商選擇把關(guān)不嚴(yán)，對(duì)施工產(chǎn)生嚴(yán)重影響

由于涉外企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)研的不充分，對(duì)于屬地分包資源的審查篩選不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致選中的分包商履約能力或者財(cái)務(wù)狀況存在一定問題，為施工的開展埋下隱患。例如某國(guó)有建筑企業(yè)在中東地區(qū)承建的大型油田地面建設(shè)工程，在土建分包商選擇階段，沒有對(duì)分包商的公司結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查，其中一家屬地分包商在合同簽訂后不久，由于其自身問題導(dǎo)致公司資金鏈斷裂，無(wú)法繼續(xù)履行合同，嚴(yán)重影響施工的正常開展。

（四）合同管理風(fēng)險(xiǎn)

在國(guó)際工程屬地分包管理中，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是合同管理風(fēng)險(xiǎn)。合同作為約束合約雙方權(quán)利義務(wù)的法律文件，如果條款描述不清，或者不嚴(yán)謹(jǐn)，則會(huì)導(dǎo)致合同雙方互相扯皮的風(fēng)險(xiǎn)。常見的問題有工作范圍描述不清，價(jià)格條款模糊，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不清晰等。

三、屬地化分包管理中的一些建議

（一）加強(qiáng)屬地化分包商的審核

屬地分包商的綜合實(shí)力直接影響到了項(xiàng)目的整體實(shí)施。在選擇屬地分包商時(shí)，一定要加強(qiáng)對(duì)屬地分包商的篩選，對(duì)分包商的履約能力、財(cái)務(wù)狀況、施工業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行審核，減少因分包商履約能力問題導(dǎo)致的違約。

（二）重視分包合同管理

合同是分包工作順利開展的依據(jù)。分包合同應(yīng)當(dāng)條款完整、措辭嚴(yán)密，避免雙方因理解偏差造成的歧義，產(chǎn)生不必要的矛盾。對(duì)于主要的條款如付款條款、工期條款、質(zhì)量要求條款及履約獎(jiǎng)懲等條款應(yīng)當(dāng)參照承包商與業(yè)主的主合同，條件不要優(yōu)于主合同或與主合同要求相當(dāng)，這樣可以起到風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的作用。在合同簽署前，要與屬地分包商進(jìn)行有效溝通，對(duì)于容易引起歧義的條款逐項(xiàng)解釋、澄清，避免后期發(fā)生索賠或爭(zhēng)端。如果涉外企業(yè)沒有將這些因素提前考慮到位，則會(huì)因?yàn)楹贤瑑?nèi)容不全而增大合同履約風(fēng)險(xiǎn)[2]。

（三）重視分包合同交底

分包合同簽訂之后，合同管理人員要組織項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行分包合同的交底工作。重點(diǎn)交底內(nèi)容包括分包范圍、進(jìn)度要求、質(zhì)量要求、違約條款等內(nèi)容，使各專業(yè)人員充分了解分包合同，便于分包工作的管理及控制。交底工作可以讓現(xiàn)場(chǎng)管理人員更加具體地了解合同的工作內(nèi)容讓相關(guān)人員都可以管理職責(zé)和管理重點(diǎn)，從而對(duì)屬地化分包商的管理可以做到有的放矢[3]。

（四）強(qiáng)化過程管控、保證進(jìn)度目標(biāo)

屬地化分包商進(jìn)場(chǎng)前，涉外企業(yè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)督促屬地化分包商結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計(jì)劃，在審核屬地化分包商的計(jì)劃時(shí)，應(yīng)綜合考慮屬地化分包商各方面的條件，確保計(jì)劃的可操作性。屬地化分包商應(yīng)嚴(yán)格按照審批后的施工進(jìn)度計(jì)劃組織施工和進(jìn)行設(shè)備、人員等施工資源配置。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)加強(qiáng)對(duì)屬地化分包商現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的監(jiān)控，除了對(duì)屬地化分包商完成的工程量進(jìn)行核查外，還應(yīng)重點(diǎn)對(duì)屬地化分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面加強(qiáng)檢查。此外，還應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理，在屬地化分包工程阻礙工程主體的施工進(jìn)展時(shí)，應(yīng)制定相應(yīng)的趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施，同時(shí)充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持，確保工程的順利推進(jìn)。

（五）加強(qiáng)結(jié)算管理

在國(guó)際市場(chǎng)中，屬地分包資源的價(jià)格與其自身的綜合實(shí)力息息相關(guān)。實(shí)力強(qiáng)的分包商報(bào)價(jià)較高，有的甚至高出了主合同價(jià)格，而綜合能力弱一些的分包商報(bào)價(jià)低，但分包風(fēng)險(xiǎn)太大。涉外企業(yè)在進(jìn)行屬地分包商選擇時(shí)，除了要比較其施工能力，履約能力外，最為關(guān)鍵的就是價(jià)格。分包價(jià)格高，項(xiàng)目利潤(rùn)空間就小。因此要權(quán)衡利弊，在實(shí)力一般的分包商中盡量選擇能力相對(duì)強(qiáng)，價(jià)格合理的分包商。在結(jié)算管理過程中，加強(qiáng)進(jìn)度結(jié)算管理，合同范圍內(nèi)的嚴(yán)格按照合同執(zhí)行。重點(diǎn)管控變更及索賠，對(duì)于原合同中沒有的價(jià)格，要提前與業(yè)主進(jìn)行溝通，在確定業(yè)主價(jià)格的基礎(chǔ)上，再確定分包價(jià)格。對(duì)于資金鏈緊張的分包商，可以靈活變通，縮短結(jié)算周期，提高工程款支付的速度，調(diào)動(dòng)分包商積極性，保證現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度。

（六）制定應(yīng)急措施應(yīng)對(duì)違約

大部分的屬地分包商都存在履約能力不足，施工效率低等情況，如果對(duì)施工影響不嚴(yán)重，可以通過調(diào)整施工計(jì)劃，增加施工資源，加強(qiáng)分包管控的方法進(jìn)行彌補(bǔ)。如果屬地分包商的履約情況嚴(yán)重影響到了整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，則要采取必要的措施防止事態(tài)進(jìn)一步惡化。

為防止屬地分包商因履約問題對(duì)工程產(chǎn)生影響，一般在合同中有相應(yīng)的處罰條款或者制約條款。但工程的各個(gè)部分是相互關(guān)聯(lián)，密不可分的，一旦有分包商出現(xiàn)違約，即使對(duì)其進(jìn)行處罰或終止合同也無(wú)法避免其對(duì)工程造成巨大影響。涉外企業(yè)可以在施工過程中，尋找其他備用資源作為應(yīng)急措施，防止因某些分包商無(wú)法履行合同而對(duì)項(xiàng)目施工造成巨大影響。

四、結(jié)束語(yǔ)

在國(guó)際工程中，屬地化分包憑借其價(jià)格優(yōu)勢(shì)、社會(huì)優(yōu)勢(shì)以及語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)，是涉外企業(yè)有力的資源補(bǔ)充。但是因國(guó)際項(xiàng)目所特有的文化差異性、市場(chǎng)復(fù)雜性以及屬地化分包商自身履約能力等問題，使屬地化分包管理又成了涉外企業(yè)在項(xiàng)目管理中的一大挑戰(zhàn)。涉外企業(yè)只有通過提高屬地分包的管理能力，不斷積累屬地分包管理經(jīng)驗(yàn)，才能更好地利用屬地資源為項(xiàng)目服務(wù)。