張霖

摘要：受多種因素影響，當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在差異化優(yōu)勢(shì)尚未成形之前，其競(jìng)爭(zhēng)手段主要是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)對(duì)稀缺和不可復(fù)制資源的爭(zhēng)奪也更加激烈，特別是建筑市場(chǎng)人力資源緊缺，導(dǎo)致了人工成本的單向大幅、快速上漲，從供需兩端持續(xù)擠壓了建筑企業(yè)的利潤(rùn)空間，給企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)了很大的不確定性。企業(yè)應(yīng)科學(xué)高效的開(kāi)展內(nèi)部管理工作，以化解環(huán)境變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。本文從全面預(yù)算管理在建筑業(yè)工程項(xiàng)目中遇到的問(wèn)題出發(fā)，先詮釋了全面預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡的本質(zhì)，繼而提出了平衡計(jì)分卡架構(gòu)下的全面預(yù)算管理在工程項(xiàng)目中的應(yīng)用，以促使企業(yè)提高全面預(yù)算管理效果，提升項(xiàng)目盈利能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)工程;項(xiàng)目全面預(yù)算管理;平衡計(jì)分卡

近年來(lái)，我國(guó)正構(gòu)建以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用平衡計(jì)分卡工具，從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)將項(xiàng)目管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行為，以顧客需求為導(dǎo)向完善內(nèi)部管理流程，滿(mǎn)足員工的需求，用特定的目標(biāo)和指標(biāo)衡量行動(dòng)要達(dá)到的目標(biāo)值，將全面預(yù)算管理目標(biāo)和指標(biāo)與戰(zhàn)略銜接，建立一體化的管理體系和行動(dòng)方案保證工程項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、全面預(yù)算管理和平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算是企業(yè)針對(duì)某一特定時(shí)期（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃。全面預(yù)算管理指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)、各業(yè)務(wù)單位的各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，用預(yù)算進(jìn)行分配、考核、控制，通過(guò)分析各類(lèi)相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)一步整合企業(yè)各類(lèi)資源，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成各階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理活動(dòng)。

（二）平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略管理工具，其通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)成果指標(biāo)，傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)，這些指標(biāo)互為因果關(guān)系且均與財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤，能通過(guò)對(duì)具體指標(biāo)的衡量確定達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)結(jié)合自身特點(diǎn)制定完成這些指標(biāo)的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，可以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)可操作的執(zhí)行系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理中應(yīng)用的重要意義

全面預(yù)算管理通過(guò)對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源的動(dòng)態(tài)調(diào)整，能夠減少資源浪費(fèi)、降低企業(yè)成本、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升和強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)可以獲取更高的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

隨著第四次工業(yè)革命的到來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢(xún)?nèi)需驅(qū)動(dòng)為主，催生了以智能化為特征、以解決顧客需求為主的商業(yè)模式，這意味著以滿(mǎn)足個(gè)性化需求的小批量定制將成為主要趨勢(shì)。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理僅僅強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)，妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，已不能滿(mǎn)足新時(shí)代企業(yè)管理的需求。

工業(yè)革命推動(dòng)建筑業(yè)升級(jí)，為跟上時(shí)代的發(fā)展并贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建筑企業(yè)必須加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系，充分了解顧客的需求;企業(yè)必須加大研發(fā)投入，按顧客的需求設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)新技術(shù)，優(yōu)化要素組合，加強(qiáng)數(shù)據(jù)應(yīng)用分析，促進(jìn)企業(yè)緊跟市場(chǎng)的變化;增強(qiáng)員工應(yīng)用核心施工工藝的能力，以提升其工作效率，更好的滿(mǎn)足顧客需求。這些因素均影響企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的質(zhì)量。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更新管理工具，改變工程項(xiàng)目原來(lái)用短期經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)管控項(xiàng)目的方法，把戰(zhàn)略放在管理體系的核心位置。

企業(yè)可以用平衡計(jì)分卡將工程項(xiàng)目的目標(biāo)制定、行動(dòng)方案、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，從定性與定量?jī)蓚€(gè)角度分解工程項(xiàng)目的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。將全面預(yù)算管理的指標(biāo)體系，由財(cái)務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展至平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)角度的量化指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)和指標(biāo)體系與平衡計(jì)分卡的對(duì)接。平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算管理的結(jié)合，可以使企業(yè)增加對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的關(guān)注程度，使資源配置、流程管控、經(jīng)營(yíng)決策均緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，促使企業(yè)既追求階段性良好的綜合性成果，也更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)更加堅(jiān)實(shí)。

三、建筑業(yè)工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算目標(biāo)、指標(biāo)不全面妨礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

預(yù)算的基本作用是保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但預(yù)算管理期間一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，其指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理的內(nèi)容多是營(yíng)業(yè)收入、毛利率、現(xiàn)金流等短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，工程項(xiàng)目部把主要目標(biāo)鎖定在達(dá)成成本、費(fèi)用、收入的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)上，財(cái)務(wù)特性突出，未關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的重大影響，忽略了對(duì)戰(zhàn)略管理能力的培養(yǎng)。

（二）工程項(xiàng)目未關(guān)注顧客需求，導(dǎo)致財(cái)務(wù)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)

目前，部分工程項(xiàng)目部門(mén)進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，只關(guān)注工程款的回收和凈現(xiàn)金流，造成因施工資源緊缺、技術(shù)更新不及時(shí)、進(jìn)度滯后而到期收不到工程款的群體事件多發(fā)。在交流過(guò)程中，其常出現(xiàn)對(duì)顧客意見(jiàn)搪塞、推責(zé)的情況，或因過(guò)程資料不規(guī)范、過(guò)程驗(yàn)收與進(jìn)度不同步導(dǎo)致完工后交付困難致使顧客不滿(mǎn)意，影響了現(xiàn)金流與利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)部流程不完善

目前，建筑企業(yè)除施工主體外，其余部分大多采用外包的方式完成施工，而施工組織設(shè)計(jì)一般由施工單位技術(shù)部門(mén)人員負(fù)責(zé)，導(dǎo)致施工組織設(shè)計(jì)沒(méi)能與施工一線(xiàn)的技術(shù)人員和生產(chǎn)人員積累的管理方法和施工經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，影響了施工組織設(shè)計(jì)的編制質(zhì)量，新技術(shù)、新工藝也不能得到及時(shí)推廣和更新，難以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。其次，施工組織設(shè)計(jì)未針對(duì)每個(gè)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合理的施工方案，沒(méi)能有效指導(dǎo)施工。在企業(yè)層面沒(méi)能從價(jià)值鏈上整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、技術(shù)、施工各環(huán)節(jié)，貫通要素壁壘，而僅將施工組織設(shè)計(jì)作為職能管理，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中主要追求施工效益而忽略成本控制，導(dǎo)致項(xiàng)目即使在進(jìn)度、質(zhì)量等方面獲得顧客的認(rèn)可，卻仍然存在交付困難的問(wèn)題，導(dǎo)致虧損。

（四）員工的學(xué)習(xí)能力和成長(zhǎng)性較差

目前工程項(xiàng)目生產(chǎn)線(xiàn)上的施工人員以外包、勞務(wù)派遣和臨時(shí)用工居多，這部分人員僅關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，其技能、意識(shí)、理念與企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，且難以轉(zhuǎn)化;由于編制的施工組織設(shè)計(jì)與項(xiàng)目實(shí)際情況的匹配度不高，新工藝、新技術(shù)、新材料得不到及時(shí)的應(yīng)用和推廣，工程技術(shù)管理人員憑經(jīng)驗(yàn)組織施工，造成窩工、浪費(fèi)、效率低下等問(wèn)題;企業(yè)項(xiàng)目決策層只能按企業(yè)制度和設(shè)定流程提供的資源組織施工，其自身意見(jiàn)和主張難以表達(dá)，導(dǎo)致員工自身價(jià)值難以體現(xiàn)，滿(mǎn)意度及員工保持率較低。

四、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）完善與戰(zhàn)略相匹配的全面預(yù)算管理目標(biāo)及指標(biāo)體系

工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外還應(yīng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，且應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目所處的不同階段有所側(cè)重：在建期間應(yīng)增加員工培訓(xùn)次數(shù)、建議采納次數(shù)、員工保持率及員工生產(chǎn)率等指標(biāo)，進(jìn)度、過(guò)程驗(yàn)收合格率、事故次數(shù)指標(biāo)，月度或季度顧客滿(mǎn)意度、按時(shí)付款率等指標(biāo)。項(xiàng)目結(jié)束后，還應(yīng)增加原顧客合同額及顧客保持率指標(biāo)，及時(shí)交付率、及時(shí)結(jié)算率、產(chǎn)值成本率指標(biāo)，員工滿(mǎn)意度和員工保持率指標(biāo)，并確定各指標(biāo)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)值，以衡量各階段戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。通過(guò)對(duì)所有指標(biāo)的分析、控制、調(diào)整與考核保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）重點(diǎn)關(guān)注和滿(mǎn)足顧客需求

顧客滿(mǎn)意是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的前提。企業(yè)應(yīng)對(duì)顧客合同中約定的進(jìn)度、工期要求做出可靠的安排，以保留或爭(zhēng)取有價(jià)值的顧客;將工程項(xiàng)目本身應(yīng)達(dá)到的技術(shù)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)視為自身的義務(wù)，用嚴(yán)肅競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度，達(dá)到以顧客滿(mǎn)意驅(qū)動(dòng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)率和現(xiàn)金增長(zhǎng)的目標(biāo)。工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)性、技術(shù)性很強(qiáng)，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、合同條款、企業(yè)內(nèi)部制度和程序都相對(duì)固定，但外部環(huán)境、顧客的需求是多樣化的。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)應(yīng)在組織專(zhuān)業(yè)扎實(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，與顧客充分的交流，注重技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、工期等顧客高度關(guān)心的因素，盡可能保證一次性交付成功，以最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程的落實(shí)

建筑企業(yè)要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須重視施工組織設(shè)計(jì)的編制和實(shí)施過(guò)程，其是建筑企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的前提，是必須保證項(xiàng)目在建造過(guò)程中的進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)符合合同約定，項(xiàng)目交付后能及時(shí)辦理結(jié)算。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)技術(shù)政策和規(guī)定、業(yè)主要求、設(shè)計(jì)圖紙和組織施工的基本原則，從工程項(xiàng)目施工全局出發(fā)，結(jié)合工程具體條件，利用信息化手段，整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、資源配置的時(shí)間和數(shù)量，使施工建設(shè)中的空間布置和時(shí)間安排更加合理，協(xié)調(diào)好施工中的各單位、各部門(mén)及各施工階段之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)度快、質(zhì)量好、成本低、技術(shù)先進(jìn)和交付順利的目標(biāo)。

（四）以員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實(shí)施需要組織秩序、信息系統(tǒng)與人力資源作保障，其中員工是最關(guān)鍵的要素。企業(yè)的成長(zhǎng)源自員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，因此，企業(yè)要以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和滿(mǎn)足顧客需求為導(dǎo)向提升員工士氣、加強(qiáng)培訓(xùn)促進(jìn)技能升級(jí)、激勵(lì)其積極性和主動(dòng)性，使員工在行動(dòng)、意識(shí)、理念等方面與企業(yè)保持一致。在組織推動(dòng)上，在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)，項(xiàng)目決策層應(yīng)把工程項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理目標(biāo)層層分解，并將其轉(zhuǎn)化為每一位員工的責(zé)任和目標(biāo)。企業(yè)還需建立信息系統(tǒng)與一線(xiàn)員工直接溝通，并建立完善的激勵(lì)機(jī)制，以提升員工滿(mǎn)意度、提高員工保持率。

五、結(jié)束語(yǔ)

目前，雖然全面預(yù)算管理在建筑業(yè)工程項(xiàng)目中得到了廣泛應(yīng)用，但由于與戰(zhàn)略脫節(jié)，因此，其并未完全實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障作用。平衡計(jì)分卡是很好的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行系統(tǒng)，因此，建筑企業(yè)應(yīng)將平衡計(jì)分卡理念與企業(yè)全面預(yù)算管理有效結(jié)合。建筑企業(yè)高層管理人員應(yīng)持續(xù)推動(dòng)平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用，并使所有員工對(duì)此廣泛學(xué)習(xí)、理解和執(zhí)行，其可以首先從具體的工程項(xiàng)目預(yù)算開(kāi)始推進(jìn)平衡計(jì)分卡的使用，積累經(jīng)驗(yàn)并預(yù)見(jiàn)效果后再在業(yè)務(wù)單位、總部逐步推行，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭晟楠.基于平衡計(jì)分卡的L集團(tuán)全面預(yù)算管理研究[D].沈陽(yáng)：沈陽(yáng)大學(xué)，2021.

[2]隋娜.關(guān)于建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的思考[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)2020（21）：41-42

[3]袁曉波.Kaplan預(yù)算模式在A公司應(yīng)用的研究[D].成都：電子科技大學(xué)，2005.

[4]周偉宏.建筑工程施工組織設(shè)計(jì)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)[J].四川建筑，2017（01）： 200-201.

[5]鄭研.施工組織設(shè)計(jì)的重要性及國(guó)內(nèi)外發(fā)展趨勢(shì)[J].福建建材，2012（11）： 12-13.