文/鄭洋

績(jī)效反饋對(duì)組織管理有著重要意義，它不僅可以幫助員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，在今后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷改進(jìn)自身工作，還可以幫助管理者實(shí)時(shí)掌握組織績(jī)效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織可能遭遇的能力陷阱，有針對(duì)性地采取措施促進(jìn)組織發(fā)展。但在實(shí)際工作中筆者發(fā)現(xiàn)，不少組織管理者或是不重視績(jī)效反饋，或是開展績(jī)效反饋不得法，造成反饋效用低下。通過總結(jié)員工績(jī)效反饋工作中的常見問題，以問題為導(dǎo)向，探索提升績(jī)效反饋效用的改進(jìn)策略，有助于提升組織的績(jī)效管理水平。

一、績(jī)效反饋的含義

績(jī)效是業(yè)績(jī)和效率的統(tǒng)稱，是指員工在相應(yīng)的時(shí)間段內(nèi)對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)水平，其一般需要通過績(jī)效評(píng)價(jià)的方式來對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)的考察。在現(xiàn)代人力資源管理中，績(jī)效管理作為六大模塊之一，不僅需要運(yùn)用系統(tǒng)化的原理、方法對(duì)員工工作行為和成果進(jìn)行測(cè)量，更需要將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)估考察的員工，這個(gè)反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的過程就被稱作績(jī)效反饋[1]。

在績(jī)效管理中，考核者會(huì)根據(jù)過去的績(jī)效與目標(biāo)，以及其他組織的類似情況，對(duì)被考核者設(shè)置一個(gè)績(jī)效目標(biāo)或參照點(diǎn)，這種做法通常也稱作“績(jī)效標(biāo)尺”，是考核者對(duì)被考核者的績(jī)效期望。若績(jī)效高于期望，會(huì)產(chǎn)生正向反饋，反之則產(chǎn)生負(fù)向反饋[2]。運(yùn)用反饋來改進(jìn)績(jī)效可以追溯到20世紀(jì)70年代，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為績(jī)效反饋是績(jī)效管理的最后一步，它是一個(gè)雙向互動(dòng)的過程，由反饋源、反饋信息、反饋接受者三部分組成。在績(jī)效反饋中，反饋源和反饋接受者分別為考核者和被考核者。他們通過對(duì)反饋信息的互動(dòng)與溝通，讓考核者表達(dá)被考核者績(jī)效表現(xiàn)的優(yōu)缺點(diǎn)，被考核者也可以對(duì)考核者的反饋信息表達(dá)觀點(diǎn)與感受。通過互動(dòng)與溝通，考核者與被考核者之間搭起了一座橋梁[3]。

績(jī)效反饋促使組織內(nèi)部能夠統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)生直接影響。毫無疑問，正向反饋對(duì)被考核者可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，但研究顯示，負(fù)向反饋可能更容易引起管理者的關(guān)注，從而提升組織績(jī)效，這被稱為“熱手效應(yīng)”。當(dāng)然，在開展負(fù)向績(jī)效反饋時(shí)，更要注意方式方法，否則結(jié)果可能適得其反。

二、員工績(jī)效反饋工作的常見問題

（一）績(jī)效反饋缺乏時(shí)效性

績(jī)效反饋是根據(jù)對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)的工作成果的考核情況，將考核結(jié)果反饋給員工，促使其明確工作中的缺陷和不足，從而及時(shí)完善以及提高自己的工作質(zhì)量、效率等。因此，反饋的時(shí)效性尤為重要。一般來說，應(yīng)當(dāng)在一個(gè)績(jī)效周期完成后盡快將結(jié)果反饋，得到“趁熱打鐵”的效果。然而，一些組織對(duì)反饋時(shí)效的重視程度不夠，上一個(gè)月月度考核的結(jié)果可能要到下一個(gè)月中下旬才會(huì)反饋?？?jī)效反饋不及時(shí)，造成員工難以及時(shí)在下一績(jī)效周期改進(jìn)工作方法和工作表現(xiàn)，提高績(jī)效評(píng)價(jià)水平，這不僅影響了組織績(jī)效，也會(huì)使員工在新一輪的績(jī)效考核周期中的表現(xiàn)仍然不夠理想，無法獲得令人滿意的績(jī)效結(jié)果，影響員工工作滿意度和積極性。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著工作節(jié)奏的不斷加快，績(jī)效改進(jìn)的速度直接影響組織的競(jìng)爭(zhēng)力水平，這對(duì)績(jī)效反饋的時(shí)效性提出了更高的要求。如果一個(gè)組織在績(jī)效管理中無法做到迅速反饋，便很難在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。

（二）績(jī)效反饋的內(nèi)容不恰當(dāng)

績(jī)效反饋的目的是通過指出被考核者工作表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)與缺陷，幫助被考核者改進(jìn)工作方法。因此，它就像是中藥里的藥引，因?yàn)榉答伒拇嬖?，促使?jī)效改進(jìn)發(fā)生，而非直接成為一劑“中藥”。但在現(xiàn)實(shí)中，一些管理者在開展績(jī)效反饋時(shí)，面對(duì)績(jī)效不佳的情況，沒法做到換位思考、點(diǎn)到為止，給員工足夠的空間去尋找適合自身的績(jī)效改進(jìn)方法，而是直接為員工定好解決方案，讓員工照本宣科去執(zhí)行。這樣的做法看似簡(jiǎn)便高效，實(shí)際上卻可能因?yàn)殡p方思想、能力、習(xí)慣、地位等諸多不同，讓員工難以有效實(shí)現(xiàn)管理者的意圖、落實(shí)管理者的安排，或是在執(zhí)行時(shí)陽奉陰違，影響績(jī)效改進(jìn)效果。還有的企業(yè)把績(jī)效反饋簡(jiǎn)單理解為給員工打分，雖然也能做到定期開展績(jī)效反饋，但反饋內(nèi)容基本只有每名員工的分?jǐn)?shù)，并以定期會(huì)議的形式對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)作泛泛而談的評(píng)價(jià)，沒有根據(jù)每名員工的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)作有針對(duì)性的點(diǎn)評(píng)，使得員工難以準(zhǔn)確了解個(gè)人的績(jī)效情況和及時(shí)認(rèn)識(shí)到自己存在的績(jī)效問題，在嘗試改進(jìn)績(jī)效時(shí)也容易感覺茫然不知所措，漸漸地會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生猜疑和抵觸情緒。

（三）績(jī)效反饋的渠道不合適

績(jī)效反饋的渠道有很多，最為常見的有面談、郵件反饋等。每種渠道都有自己的優(yōu)勢(shì)和短板。如果一個(gè)組織傾向于選擇單一的反饋渠道，便很難做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，影響績(jī)效反饋效果。以面談為例，因?yàn)楣芾碚邥r(shí)間有限，不少組織常常采用一對(duì)多的方式開展績(jī)效面談，即一名管理者面向多名員工同時(shí)開展談話，因此管理者與員工之間難以充分深入進(jìn)行交流，無法根據(jù)每名員工的具體問題探討改進(jìn)策略，影響反饋效果；有的管理者本身不具備良好的溝通能力，在談話過程中沒有給予員工充分表達(dá)的機(jī)會(huì)，只是一味說教，也無法達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的效果。而郵件反饋的主要問題則是缺少感性互動(dòng)，在形式上的互動(dòng)性偏弱，影響員工體驗(yàn)；另外，郵件溝通不屬于直接的、實(shí)時(shí)的溝通交流，導(dǎo)致溝通雙方對(duì)溝通效果難以及時(shí)作出反應(yīng)，難以跟進(jìn)反饋效果。如果將郵件溝通作為績(jī)效反饋的主要渠道，管理者可能因需要同時(shí)處理大量的績(jī)效反饋郵件而產(chǎn)生工作倦怠，導(dǎo)致郵件回復(fù)不及時(shí)、回復(fù)內(nèi)容較空泛，不能有效幫助員工改進(jìn)績(jī)效。

（四）績(jī)效反饋重負(fù)面而輕正面

很多管理者在開展績(jī)效管理時(shí)，容易出現(xiàn)將績(jī)效反饋等同于批評(píng)教育的傾向，只側(cè)重對(duì)員工負(fù)面問題的反饋，對(duì)積極的、正面的反饋較少[4]。雖說績(jī)效反饋的一個(gè)重要作用是幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的績(jī)效問題并改進(jìn)工作方式，以此不斷提升組織績(jī)效，但是如果一味盯著員工績(jī)效不佳之處，容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的心理，影響工作狀態(tài)，導(dǎo)致工作效率下降。有研究表明，對(duì)員工來說，如果組織沒有給予員工足夠的試錯(cuò)空間，這種負(fù)面的、消極的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋會(huì)導(dǎo)致員工變得悲觀而意志消沉，因?yàn)楹ε路稿e(cuò)而不敢大膽創(chuàng)新，反而有損組織的利益[5]。當(dāng)然，這并不是說績(jī)效反饋要抱著“老好人”心態(tài)，以褒獎(jiǎng)為主，這么做顯然無法達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的，反而會(huì)讓員工產(chǎn)生不切實(shí)際的印象，使組織不知不覺就陷入了被動(dòng)落后的局面。

負(fù)面績(jī)效反饋還涉及一種運(yùn)用甚廣的績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋模式，這便是強(qiáng)制分布與末位淘汰制。這種制度最早由美國(guó)著名企業(yè)家杰克·韋爾奇在執(zhí)掌美國(guó)通用電氣時(shí)推出，并逐漸被各大企業(yè)所運(yùn)用，曾經(jīng)在世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有三分之一采用這種管理方法。杰克·韋爾奇相信，組織里的員工績(jī)效呈現(xiàn)正態(tài)分布模式，因此可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)區(qū)分出一個(gè)績(jī)效周期里績(jī)效最佳和最差的員工，每年都必須把組織中績(jī)效最差的那10%的員工淘汰出組織。這樣的方法雖然可以實(shí)現(xiàn)賞罰分明，但隨著多年的使用，其弊端也愈加凸顯。雖然表現(xiàn)最好的員工能獲得升職加薪的機(jī)會(huì)，但表現(xiàn)最差的員工卻會(huì)丟掉工作，其影響程度要嚴(yán)重得多。況且，績(jī)優(yōu)與績(jī)差本身就是相對(duì)的概念，一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中績(jī)效最差者的表現(xiàn)，甚至可能優(yōu)于一個(gè)普通團(tuán)隊(duì)中的績(jī)優(yōu)者。這就導(dǎo)致員工為了應(yīng)對(duì)強(qiáng)制分布與末位淘汰制，在工作中普遍采用“留一手”的策略，扼殺了創(chuàng)新，也阻礙了合作，最終對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，近年來，從通用電氣到微軟、奧多比等知名企業(yè)，紛紛棄用了這種績(jī)效管理方法。

三、改進(jìn)員工績(jī)效反饋工作的策略

（一）把握好績(jī)效反饋的時(shí)間

及時(shí)的績(jī)效反饋是幫助員工發(fā)展、實(shí)現(xiàn)組織意圖的重要途徑。管理者應(yīng)當(dāng)在一個(gè)績(jī)效周期結(jié)束時(shí)迅速開展績(jī)效評(píng)價(jià)，同時(shí)通過制度化的方式明確績(jī)效反饋的事項(xiàng)。如在開展月度考核時(shí)，從實(shí)踐上看，在一個(gè)績(jī)效月結(jié)束的三到五日內(nèi)完成績(jī)效反饋的效果較好，盡量不要拖過兩周時(shí)間。定期、持續(xù)的績(jī)效反饋能夠提升員工的績(jī)效管理意識(shí)，幫助員工實(shí)現(xiàn)持續(xù)提升。

當(dāng)然，要把握好績(jī)效反饋的時(shí)間，考慮的不僅僅只有時(shí)效性這一點(diǎn)，時(shí)間恰當(dāng)也很重要。開展績(jī)效反饋時(shí)，最好能選擇雙方都比較能把控的時(shí)間，找一個(gè)相對(duì)放松且不易被打擾的環(huán)境。并且，最好避免選擇在節(jié)假日前夕開展績(jī)效反饋，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，員工“心思不在工作上”是人之常情，即便績(jī)效面談當(dāng)下的效果較好，員工也會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)假的存在而無法及時(shí)探索績(jī)效改進(jìn)，影響改進(jìn)質(zhì)效。一般來說，長(zhǎng)假結(jié)束后的兩三天，是開展績(jī)效反饋的較好時(shí)機(jī)。這個(gè)時(shí)候，員工經(jīng)過假期的調(diào)整和假期后首個(gè)工作日的磨合，整體狀態(tài)較好，面對(duì)績(jī)效改進(jìn)這樣具有一定壓力的工作任務(wù)，相對(duì)更能夠從容應(yīng)對(duì)。

近年來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，一種新型實(shí)時(shí)績(jī)效反饋模式正在興起。借助績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)、社交軟件等工具，無需專門的績(jī)效管理人員介入，員工可以更加靈活方便地獲取個(gè)人實(shí)時(shí)績(jī)效信息，及時(shí)總結(jié)并修正存在的問題，大大提升績(jī)效反饋效率，因此受到越來越多組織的青睞。例如，美國(guó)家裝零售商PierImports就引入了一套機(jī)制，讓旗下商場(chǎng)的管理者和銷售員獲取實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)，了解銷售分析情況，有效提升管理者和銷售員對(duì)縱向績(jī)效水平的認(rèn)知程度，從而提升了績(jī)效。我國(guó)一些醫(yī)院通過績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)獲取醫(yī)師收治病人數(shù)、完成外科手術(shù)例數(shù)、參加本專業(yè)危重癥病人搶救數(shù)等信息，不僅節(jié)省了人力、統(tǒng)一了考核標(biāo)準(zhǔn)，也讓被考核者實(shí)時(shí)獲取客觀指標(biāo)完成情況，提升考核公平性、及時(shí)性。微軟、通用電氣等企業(yè)則是借助績(jī)效管理APP，實(shí)現(xiàn)更頻繁、更及時(shí)的績(jī)效反饋。當(dāng)然，實(shí)時(shí)績(jī)效反饋短平快的特性決定了這種績(jī)效反饋方式對(duì)績(jī)效指標(biāo)的選取和績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)都有一定的要求，它更偏向于在實(shí)時(shí)監(jiān)控員工績(jī)效的基礎(chǔ)上，對(duì)特定績(jī)效表現(xiàn)做模式化的預(yù)警反饋，比較適用于反饋數(shù)據(jù)類、簡(jiǎn)單化但又較為重要的績(jī)效信息，且無法替代周期性績(jī)效反饋的作用。

（二）選擇好績(jī)效反饋的渠道

有效溝通是績(jī)效反饋成功的關(guān)鍵，因此反饋渠道的選擇尤為重要。在眾多渠道中，一對(duì)一面談是最佳選擇。這種渠道不僅可以根據(jù)員工個(gè)人情況更有針對(duì)性地設(shè)計(jì)反饋內(nèi)容，還具有一定的私密性，更容易讓員工放下顧慮，暢所欲言?？梢哉f，越是涉及員工重大利益的情況，越應(yīng)當(dāng)通過一對(duì)一面談的形式反饋。面談前，考核者應(yīng)當(dāng)做好充分準(zhǔn)備，對(duì)被考核者的個(gè)人情況及績(jī)效評(píng)價(jià)情況有充分的認(rèn)識(shí)，以便選擇最為合適的溝通渠道。面談過程中要緊扣員工的工作，注意多用描述性而非判斷性的語言，并時(shí)刻關(guān)注被考核者的反應(yīng)，不斷調(diào)整談話方式和策略，除了給予理性的指導(dǎo)，還應(yīng)給予足夠的情感支持。

此外，適當(dāng)開展集體面談，可以作為一對(duì)一面談的良好補(bǔ)充。但要注意的是，集體面談時(shí)盡量不要針對(duì)某個(gè)人當(dāng)眾批評(píng)，避免傷及員工自尊。如果條件所限無法開展面談，管理者也要爭(zhēng)取與員工通過視頻通話的方式開展績(jī)效反饋，最起碼要通過電話交流。也就是說，績(jī)效反饋的渠道應(yīng)盡量選擇有盡可能多的感官參與的交流，以豐富交流互動(dòng)的信息傳遞。電子郵件、微信、短信抑或是張榜公布等，雖然不宜成為績(jī)效反饋的主要渠道，但可以作為一種輔助手段。總之，要根據(jù)管理的不同階段和不同需要，靈活運(yùn)用不同的績(jī)效反饋渠道，如使用張榜公布反饋普遍性的重大事項(xiàng)，使用電子郵件、微信、APP等反饋簡(jiǎn)單但時(shí)效性強(qiáng)的內(nèi)容，將面談作為績(jī)效反饋的主要渠道定期開展等，充分發(fā)揮各個(gè)渠道的優(yōu)勢(shì)，提升反饋效率。

（三）設(shè)計(jì)好績(jī)效反饋的內(nèi)容

全面、準(zhǔn)確、務(wù)實(shí)的內(nèi)容是績(jī)效反饋的核心。開展績(jī)效反饋前，管理者要做足功課，根據(jù)員工的績(jī)效考核的具體結(jié)果編寫反饋內(nèi)容，確保反饋具有公正性、客觀性和針對(duì)性。對(duì)員工存在的問題，要闡明引發(fā)問題的具體表現(xiàn)，還要做到“對(duì)癥下藥”，根據(jù)員工特點(diǎn)和工作實(shí)際，提出可行性的方法。除了反饋問題，同時(shí)還要肯定員工取得的成績(jī)和做出的貢獻(xiàn)，對(duì)員工價(jià)值給予肯定，引導(dǎo)員工理性看待考核結(jié)果。

開展績(jī)效反饋時(shí)要注意避免單向溝通，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多表達(dá)，尊重員工發(fā)表不同看法的權(quán)利。管理者可以采用提問的方式加以引導(dǎo)。比如問員工在過去的一個(gè)績(jī)效周期里最滿意和最不滿意的一項(xiàng)工作是什么；或者針對(duì)某項(xiàng)具體工作，讓員工說說還有什么地方可以優(yōu)化。要注意的是，管理者應(yīng)盡量少問是非題，多提啟發(fā)式的問題，提出的問題要具體一些、明確一些，啟發(fā)和引導(dǎo)員工主動(dòng)思考、總結(jié)得失。管理者應(yīng)當(dāng)在績(jī)效反饋中充分了解員工的實(shí)際需求，與其做懲罰者或教育者，不如當(dāng)指導(dǎo)者和輔助者。畢竟，績(jī)效管理的目的不是為了編修歷史，而是為了創(chuàng)造更好的未來。因此，要發(fā)揮好績(jī)效反饋的規(guī)劃性、建設(shè)性作用，時(shí)刻以績(jī)效改進(jìn)為目標(biāo)，將反饋內(nèi)容與組織核心價(jià)值、使命愿景緊密結(jié)合，使員工的個(gè)人成長(zhǎng)與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)融合，形成利益共同體。如此一來，員工會(huì)形成強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，產(chǎn)生績(jī)效改進(jìn)的內(nèi)生動(dòng)力，形成員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展的雙贏局面。

四、結(jié)語

成功的績(jī)效管理離不開良好的績(jī)效反饋，但在實(shí)踐中不少管理者對(duì)績(jī)效反饋重視不夠，理解不深刻，開展績(jī)效反饋時(shí)容易出現(xiàn)各種問題，不僅影響績(jī)效反饋效果，而且可能打擊員工士氣，影響隊(duì)伍穩(wěn)定性。因此，管理者在開展績(jī)效反饋時(shí)，要注意避免出現(xiàn)上文提及的常見問題，及時(shí)、全面、多元化、有針對(duì)性地開展績(jī)效反饋，尤其要發(fā)揮好面談的作用，既要談不足、又要談成績(jī)，既要談期望、又要談對(duì)策，通過績(jī)效反饋，幫助員工與組織共同成長(zhǎng)。