柴文文

（中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司，江蘇 南京 210019）

一、GGB項目部全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及問題

GGB項目部是某施工建筑國企單位核電事業(yè)部的下屬三級單位，其主要的業(yè)務(wù)內(nèi)容是為核電工程事業(yè)部各單位提供鋼結(jié)構(gòu)的集約化加工和現(xiàn)場的制作安裝，以及水、電、門的制作和安裝。作為核電工程事業(yè)部的特色產(chǎn)業(yè)，在GGB項目部實行獨立運行的背景下，GGB項目部提出了實行精細化管理、優(yōu)化資源配置、降低生產(chǎn)成本、提高核心競爭力的發(fā)展目標，而全面預(yù)算作為GGB項目部進行資源整合、內(nèi)部控制的一項重要工具，有著舉足輕重的作用。

GGB項目部設(shè)有設(shè)計研發(fā)部、工程技術(shù)部、質(zhì)保部、物資管理部、商務(wù)部、財務(wù)部、綜合管理部、安全部8個職能部門，設(shè)置了業(yè)務(wù)部門施工管理中心，下設(shè)各核電項目團隊，各核電項目部團隊會根據(jù)項目需求成立與解散。

GGB項目部雖然在推行全面預(yù)算的過程中提出了全員、全方位、全過程的原則，但實際上，編制預(yù)算的職責大部分落在財務(wù)部門身上，各部門預(yù)算已成為例行公事的一種習(xí)慣，甚至出現(xiàn)了工作抵觸和不配合的問題，會計信息失真，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，財務(wù)部門往往是基于歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整和補充。在預(yù)算編制方式上，大多選擇較為簡單的定期和增量預(yù)算，在執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)偏差較大的問題。在進行現(xiàn)金流量預(yù)算編制時，并未堅持平衡管理和權(quán)變性原則，導(dǎo)致現(xiàn)金流量在實際執(zhí)行過程中偏差很大。此外，也未建立相應(yīng)的預(yù)算績效考核體系，預(yù)算責任沒有落實到相應(yīng)的責任中心，缺乏過程控制，導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。

二、改善GGB項目部全面預(yù)算管理的對策

（一）建立預(yù)算考核體系，實現(xiàn)全員、全過程的預(yù)算管理

預(yù)算管理是包括預(yù)算目標確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核的一個閉環(huán)，其中，預(yù)算的執(zhí)行要通過預(yù)算的控制和調(diào)整實現(xiàn)［1］。GGB項目部的預(yù)算形同虛設(shè)，一個重要的原因是其沒有建立相應(yīng)的預(yù)算績效考核體系，預(yù)算責任沒有層層分解落實到各部門以及各人員的頭上。由于缺乏責任的束縛，員工無須對預(yù)算的數(shù)據(jù)負責，參與預(yù)算管理的責任感不強，所以出現(xiàn)了數(shù)據(jù)失真的情況。結(jié)合GGB項目部的實際情況，可以對各職能部門及各施工團隊設(shè)置預(yù)算績效考核指標，分別確定財務(wù)指標和非財務(wù)指標，將預(yù)算實行情況與工資薪酬直接掛鉤，使項目部每一位員工都無法置身事外?？冃c預(yù)算掛鉤也能使員工加強對預(yù)算的過程監(jiān)控，可以使預(yù)算執(zhí)行遵循全員、全過程的原則。

（二）多種預(yù)算方法相結(jié)合，遵循全方位預(yù)算原則

GGB項目部是為核電工程事業(yè)部各單位提供服務(wù)的，核電工程事業(yè)部各單位主要工作是承攬核電土建工程的總包方，將核島涉鋼及水、電、門部分，以內(nèi)部合同的方式分包給GGB項目部。由于各單位的發(fā)包方不同，核電的建設(shè)堆型也不完全一致，所以在預(yù)算方式選擇上，單純的定期和增量預(yù)算已經(jīng)無法滿足全方位預(yù)算的管理要求。

各單位的施工進度和設(shè)計堆型的不同，會使全面預(yù)算的編制工作也有所不同。一是成熟的堆型以及處于高峰期的核電項目。對于成熟的堆型，前期已經(jīng)有過類似的施工經(jīng)驗，歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較為完整；而處于高峰期的核電項目，其所有的施工進度均按照業(yè)主的節(jié)點計劃進行，工作任務(wù)比較明朗。對于這兩種類型的核電項目，應(yīng)采用增量預(yù)算和定期預(yù)算相結(jié)合的方式編制預(yù)算，在預(yù)算編制時，應(yīng)對照合同價款，嚴格按照項目執(zhí)行進度進行，對于剩余的成本，要對材料、人工、分包、機械等各方面進行測算和控制。

二是新開工的新堆型核電項目。例如，某項目作為全球首座CAP1400堆型，缺乏歷史數(shù)據(jù)和施工經(jīng)驗。因此，為了更好地完成預(yù)算工作，前期需要充分做好項目準備工作，在技術(shù)準備和到圖率等各方面要下足功夫，充分利用投標方案和技術(shù)方案，通過零基預(yù)算法進行預(yù)算編制［2］。進行零基預(yù)算編制時，要在與公司戰(zhàn)略目標一致的基礎(chǔ)上制定收入及利潤目標。各職能部門必須全部參與到預(yù)算編制中，首先要由工程技術(shù)部按照施工計劃編制年度工程量計劃；在此基礎(chǔ)之上，由商務(wù)部測算產(chǎn)值及分包成本；技術(shù)部測算材料采購量和計劃使用量；綜合管理部測算人力需求計算薪酬成本；安全部、質(zhì)保部、設(shè)計研發(fā)部測算安全投入、質(zhì)保檢測、研發(fā)費用的投入；物資管理部根據(jù)技術(shù)部材料量套價測算材料采購成本及運輸費、外委加工等費用。在編制預(yù)算的過程中，要實現(xiàn)最合理的資源投入和最大化的價值產(chǎn)出，避免不合理費用的發(fā)生。

三是具有較強的不確定性的核電項目。例如，某項目的示范快堆CFR600就是典型的“四邊工程”，即“邊設(shè)計、邊研發(fā)、邊施工、邊改進”。對于此類項目的核電預(yù)算編制，應(yīng)采用滾動預(yù)算法。GGB項目部作為國有企業(yè)的下屬支撐企業(yè)，以服務(wù)核電各單位為宗旨，而非追求無限利潤。GGB項目部目前的考核壓力主要來自核電事業(yè)部對其下達的績效指標，所以在編制預(yù)算時，GGB項目部可以根據(jù)各單位的三級進度計劃預(yù)估工程量，在預(yù)測成本時，可以采用倒推法，反復(fù)測算平衡，直至?xí)嬛黧w的利潤符合核電事業(yè)部的考核要求。還要采用滾動預(yù)算法，隨著季度預(yù)算的滾動，未知的業(yè)務(wù)內(nèi)容會變得更加明朗，預(yù)測數(shù)據(jù)也會更加準確。另外，GGB項目部在進行成本預(yù)測時還應(yīng)該結(jié)合作業(yè)預(yù)測法。傳統(tǒng)的成本法是將直接成本計入產(chǎn)品，歸集間接成本，再采用一定的方式將成本分配至產(chǎn)品。而作業(yè)成本法將直接成本計入產(chǎn)品，間接成本則秉承“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)出消耗作業(yè)”的理念，按照資源的動因，將資源費用追溯或分配至各作業(yè)，計算出作業(yè)成本，再根據(jù)作業(yè)動因，將作業(yè)成本追溯或分配至各成本對象，最終完成成本計算［3］。GGB項目部在預(yù)算編制的時候也應(yīng)該確認作業(yè)和資源的動因，通過動因指標的確定，使預(yù)算編制有據(jù)可依、有規(guī)必依，避免各預(yù)算主體之間的利益博弈。例如，進行集約化加工時，需要確定各單位的資源動因和作業(yè)動因，編制資源動因和作業(yè)動因數(shù)量表，之后由財務(wù)部門根據(jù)匯總結(jié)果進行成本分攤，將成本直接追溯到各單位，后臺的管理費用也可以根據(jù)作業(yè)動因進行合理的成本分配。

（三）綜合考慮收入支出因素，做好現(xiàn)金流量的預(yù)算

GGB項目部所在的國企采用的是集團資金管理的模式，準確地預(yù)算GGB項目部的現(xiàn)金流量，有利于上級單位做好資金的統(tǒng)籌安排，然而，GGB項目部的現(xiàn)金流量往往不受重視，錯誤地認為即使有資金上的缺口，也有上級部門做后盾，所以進行現(xiàn)金預(yù)算的積極性不高，偏差較大。在現(xiàn)金流入方面，GGB項目部的現(xiàn)金預(yù)測一般簡單地以工程量為基礎(chǔ)進行套價，而作為核電事業(yè)部下屬單位，GGB項目部服務(wù)于核電事業(yè)部的各單位，其結(jié)算方式也錯綜復(fù)雜，有與各單位直接結(jié)算的部分，也有與各單位配合一起向業(yè)主結(jié)算的部分。直接結(jié)算的部分主要是正式工程、零星委托和人工成本，對于該部分的現(xiàn)金流量進行預(yù)測時，應(yīng)考慮上個預(yù)算年度已完未結(jié)、已結(jié)未收的資金，與項目部的資金博弈及結(jié)算滯后等方面。與各單位配合一起向業(yè)主結(jié)算的部分主要是正式工程，在進行該部分現(xiàn)金流量預(yù)測時，要考慮本年度因與業(yè)主在綜合單價等方面有異議而帶來的資金結(jié)算可能出現(xiàn)的問題，以及資金預(yù)付款等因素。在現(xiàn)金流出方面，在購買商品、接受勞務(wù)支付現(xiàn)金部分，GGB項目部實現(xiàn)了自主采購主材和輔材；在材料設(shè)備現(xiàn)金流出方面，要結(jié)合技術(shù)部材料采購和計劃使用量，平衡庫存物資，預(yù)估各單位的材料設(shè)備調(diào)撥計劃。另外，要結(jié)合采購合同，考慮到預(yù)付款及票據(jù)辦理部分，在排除部分不可控因素后，做好現(xiàn)金流出的預(yù)算。分包現(xiàn)金流出也是類似處理，要結(jié)合分包合同，在考慮到預(yù)付賬款、質(zhì)保金、票據(jù)辦理等各方面因素后做好預(yù)算，使現(xiàn)金流量預(yù)算形成“現(xiàn)金—預(yù)付款—存貨—應(yīng)收款”的閉環(huán)。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理是提升管理水平的有效工具，必須得到有效實施，這是管理部發(fā)展戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵。管理部必須構(gòu)建好整體預(yù)算考核體系，使全員全過程地參與到預(yù)算管理中，將多種預(yù)算方法結(jié)合起來，讓全面預(yù)算真正滾動起來。同時還要全方位地實行預(yù)算管理，兼顧量入未出，重點把控好現(xiàn)金流量預(yù)算，形成相應(yīng)的閉環(huán)流程，這樣才能真正地將全面預(yù)算工作做大做實做強，通過實際數(shù)據(jù)的收集對業(yè)務(wù)進行動態(tài)的反映和預(yù)警，進而更有效地指導(dǎo)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展。