張桂芳

青島地鐵集團(tuán)有限公司 山東青島 266000

財(cái)務(wù)集團(tuán)管控是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，財(cái)務(wù)管控主要是將資金管理作為重要內(nèi)容，從而規(guī)范分公司以及成員公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，充分降低并規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化。并且財(cái)務(wù)管控工作，還能夠?qū)Y金使用情況以及成本進(jìn)行規(guī)劃，最大程度發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展。

1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建原則

1.1 以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理為中心的組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司下屬公司數(shù)量相對(duì)較多，公司之間具有較強(qiáng)獨(dú)立性，因此集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)從整體層面出發(fā)，對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理，而成員公司則需要接受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的監(jiān)督與管控，針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門下達(dá)的任務(wù)以及工作安排，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行。

1.2 體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管控工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)始終維護(hù)集團(tuán)的整體利益，并以此為基礎(chǔ)，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，還需要遵循成員公司法人地位。為進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)管控在集團(tuán)戰(zhàn)略決策與協(xié)調(diào)管控的作用，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)方法，結(jié)合整體形式與不同任務(wù)的變化，對(duì)財(cái)務(wù)管理方式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整與修正。但需要明確的是，應(yīng)當(dāng)避免使用過(guò)度集權(quán)方式。

1.3 始終堅(jiān)持資本運(yùn)用為核心的原則

集團(tuán)子成員公司在發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)資本運(yùn)用作為第一要義，集團(tuán)在對(duì)成員進(jìn)行管理工作時(shí)，需要將資本管理作為核心內(nèi)容，從而構(gòu)建出完善的資本運(yùn)營(yíng)約束與激勵(lì)機(jī)制。

1.4 實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理原則

集團(tuán)公司在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行完善的事前預(yù)算、事中控制以及事后分析工作，充分利用預(yù)算管理、稅收籌劃以及成本管理等活動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司中的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理。在此基礎(chǔ)上，還需要針對(duì)環(huán)境變化，構(gòu)建完善的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，有助于集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建措施

2.1 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式主要可分為三種：分散管理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制以及委派制。依據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)不同以及實(shí)際需求不同，結(jié)合實(shí)際情況，從而選擇出恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管理模式。由于集團(tuán)成員公司具有分散性以及業(yè)務(wù)多樣性等特征，因此可采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制這一財(cái)務(wù)管理模式。在財(cái)務(wù)人員選擇方面，成員公司可自行開展招聘與錄用工作。集團(tuán)通過(guò)管控成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)人員的全方位管控。成員公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在行政方面需要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)方面需要對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)。

2.2 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要可分為三種：業(yè)務(wù)規(guī)范、指引以及管理類。業(yè)務(wù)規(guī)范主要是為統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策所制定的基本財(cái)務(wù)制度，例如存貨管理制度等。指引類則是針對(duì)某項(xiàng)較為特殊事項(xiàng)，從而制定的操作規(guī)范。管理類主要是利用制度形式，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員公司的約束，從而充分保障集團(tuán)公司的監(jiān)控與分析功能，例如預(yù)算管理制度以及資金管理制度等。集團(tuán)通過(guò)制定完善的財(cái)務(wù)制度，使得各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠規(guī)范開展，保障會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性與一致性。成員公司可結(jié)合公司實(shí)際情況以及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等因素，制定財(cái)務(wù)管理制度，但需要明確的是，制定的財(cái)務(wù)管理制度不能違反集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)制度，在財(cái)務(wù)管理制度制定后，應(yīng)當(dāng)?shù)谝粫r(shí)間上交至集團(tuán)公司進(jìn)行備案。

2.3 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理

（1）銀行賬戶管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在日常工作中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合籌資需要，從多方面分析并評(píng)估金融機(jī)構(gòu)實(shí)力，在此基礎(chǔ)上，還需要分析集團(tuán)與成員公司之間的距離，便于日常業(yè)務(wù)的高效處理?；诖耍瘓F(tuán)應(yīng)當(dāng)明確開戶行，分公司則需要在獲得集團(tuán)審批的機(jī)構(gòu)開立賬戶，同時(shí)還需要進(jìn)行備案。此外成員公司在撤銷銀行賬戶時(shí)，也需要向集團(tuán)報(bào)備。

（2）融資管理。集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理體系時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)成員公司進(jìn)行融資控制，進(jìn)行融資控制的主要目的則是利用規(guī)模效益，降低融資成本，減少資金占用。集團(tuán)需要與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)系，獲取金融機(jī)構(gòu)授信額度，成員公司在使用授信額度時(shí)，需要第一時(shí)間向集團(tuán)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行備案。成員公司可單獨(dú)與金融機(jī)構(gòu)聯(lián)系并獲得授信額度，但前提是需要獲得集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的允許。成員公司在貸款以及還款過(guò)程中，均需要向財(cái)務(wù)部門備案。

（3）集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)撥與日常監(jiān)控。集團(tuán)為在短時(shí)間內(nèi)獲取低成本資金，應(yīng)當(dāng)不斷提升對(duì)閑散資金的利用。集團(tuán)可依據(jù)成員公司的實(shí)際情況，進(jìn)行資金調(diào)用。成員公司可定期將資金收支情況編制成表格，統(tǒng)一交由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門。最后針對(duì)異常的資金收支，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門可進(jìn)行調(diào)查，保證資金收支的合理性。

2.4 全面預(yù)算統(tǒng)一管理

集團(tuán)公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建時(shí)，應(yīng)當(dāng)制定出健全預(yù)算管理制度與預(yù)算編制指引，同時(shí)需要采取上下結(jié)合的預(yù)算控制模式，將現(xiàn)有國(guó)家經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)政策與集團(tuán)實(shí)際發(fā)展情況相結(jié)合，提出集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，還需要對(duì)成員公司進(jìn)行預(yù)算編制。在預(yù)算編制完成后，需要交由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核，審核通過(guò)便能投入使用。其次集團(tuán)公司還需要引導(dǎo)并監(jiān)督成員公司預(yù)算管理工作開展，主要工作內(nèi)容為經(jīng)營(yíng)預(yù)算以及資本預(yù)算等。集團(tuán)公司將定期檢查成員公司預(yù)算執(zhí)行情況，針對(duì)超預(yù)算支出可開展對(duì)調(diào)查工作。只有實(shí)施全面預(yù)算統(tǒng)一管理，才能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)管理體系的完善構(gòu)建。

3 結(jié)語(yǔ)

構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)管控體系是推動(dòng)集團(tuán)公司全面發(fā)展的重要途徑，完善財(cái)務(wù)管理模式，使得集團(tuán)各項(xiàng)工作有序開展，還能夠優(yōu)化資源配置與利用，優(yōu)化成本，有助于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。