安徽建工集團股份有限公司

一、建筑施工企業(yè)實施內(nèi)部控制的必要性

（一）改善運營效率，優(yōu)化資源配置

有別于其他行業(yè)企業(yè)，建筑施工企業(yè)面臨著項目分布廣、建設(shè)周期長、資源投入大等特點，這大大增加了企業(yè)運營和管理的難度。而健全有效的內(nèi)部控制體系猶如一條線，將企業(yè)各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)串聯(lián)整合，不斷優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造良好的運行環(huán)境，提高經(jīng)營管理效率。

（二）防范化解風險，促進合規(guī)經(jīng)營

建筑施工企業(yè)面臨著工程質(zhì)量、合同履約、資金回籠、材料成本、安全生產(chǎn)等各種風險，做好建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制，能及時識別、發(fā)現(xiàn)潛在的風險因素，進而有助于企業(yè)有針對性地制定措施，將風險發(fā)生的概率降至最低。同時，內(nèi)部控制能夠?qū)ζ髽I(yè)整個經(jīng)營管理過程形成系統(tǒng)化的控制和監(jiān)督，對各個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個相互制約、相互平衡的關(guān)系，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)。

（三）有效降低成本，提升經(jīng)濟效益

有效的內(nèi)部控制將切實幫助企業(yè)制定科學合理的規(guī)劃目標，實現(xiàn)人力、物力以及財力等資源的合理調(diào)配，減少不必要的成本消耗，提高經(jīng)濟效益，促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、內(nèi)部控制在A公司的實踐分析

（一）A公司簡介

A公司成立于1998年，是國內(nèi)多元化運營發(fā)展的大型建筑企業(yè)集團，下轄150多戶子企業(yè)，擁有建筑、公路、市政、港航等多項特級資質(zhì)及各類專業(yè)資質(zhì)。A公司歷經(jīng)20多年的改革發(fā)展，先后承建了一批國家、省市重點工程，依托“一帶一路”倡議開拓國際建筑市場，承攬和投資建設(shè)項目遍布全球40多個國家和地區(qū)，鑄造了多處經(jīng)典工程、積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗、形成了較強的品牌影響力，在建筑行業(yè)具有較強代表性。

（二）A公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀

在運營初期，A公司與大多數(shù)公司一樣，內(nèi)部控制主要是通過制定制度、設(shè)置流程等方式對公司層面和業(yè)務(wù)層面的權(quán)責進行規(guī)范和約束，沒有形成一套完整獨立的內(nèi)部控制體系。2008年，財政部等五部委出臺印發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提出指導(dǎo)意見和要求。隨后，A公司緊緊圍繞內(nèi)部控制規(guī)范理論內(nèi)容，對公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位、控制重點等信息進行系統(tǒng)梳理，初步建立起了覆蓋全員全過程的內(nèi)控體系。并且根據(jù)新的行業(yè)監(jiān)管要求以及內(nèi)控體系運行過程中出現(xiàn)的新問題持續(xù)改進，目前已形成1個公司層面的總手冊，以及涉及組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、資產(chǎn)管理等20多個細分領(lǐng)域的分手冊，并將企業(yè)各經(jīng)營環(huán)節(jié)融入其中。下面從內(nèi)部控制五要素的視角，對A公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進行分析。

1.控制環(huán)境

控制環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營管理的基石。A公司按照相關(guān)法律法規(guī)和外部監(jiān)管要求，不斷優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，明確股東大會、董事會、經(jīng)營層和監(jiān)事會各自的職責和工作范圍，保障各項業(yè)務(wù)規(guī)范有序開展。同時，公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點及不相容職務(wù)分離原則，對采購、投資、資金、工程項目等業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要崗位和關(guān)鍵人員明確劃分權(quán)責邊界，對總體組織機構(gòu)進行合理設(shè)置，形成相互銜接、相互制衡和相互監(jiān)督的工作機制。

2.風險評估

風險評估是企業(yè)內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境，結(jié)合自身實際，及時對運營管理過程中的重大風險進行識別、評估與分析，進而在此基礎(chǔ)上采取控制措施。A公司目前主要是根據(jù)管理層和專業(yè)人員的經(jīng)驗來預(yù)判風險，沒有成立專門的風險管理機構(gòu)，未對公司風險因素進行系統(tǒng)梳理和細分，忽視了風險體系的建設(shè)。

3.控制活動

從3個班級，共118人，刪除無效問卷（僅提交1份問卷的），得到110人，共220份問卷，統(tǒng)計平均分數(shù)見（表1）所示。首先可以肯定的是醫(yī)學本科生對自己專業(yè)的熱愛和科研的熱情很高，并且認可《數(shù)據(jù)庫語言》是一門對今后工作有幫助的課程；但是信心不足，表現(xiàn)在問題8～10。最重要的是對大數(shù)據(jù)時代缺少了解，通過我們第一堂課的案例，明顯提高了對大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘、基因數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)庫作用的認識。

企業(yè)根據(jù)發(fā)展實際，采取相應(yīng)的控制措施，從而將風險控制在可承受范圍以內(nèi)。A公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，實施了一系列的內(nèi)部控制活動：通過建立完善內(nèi)部控制制度，來規(guī)范各業(yè)務(wù)流程；通過預(yù)算管理、業(yè)績考核、投融資管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理等手段，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵崗位等進行管控；通過辦公平臺，將業(yè)務(wù)流程、權(quán)限予以固化，增強內(nèi)部控制剛性約束；通過建立集中采購平臺、資金中心，大大降低了采購成本和資金成本。多維度多舉措，內(nèi)部控制活動有力推動了經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

4.信息與溝通

信息的及時傳遞與溝通，是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的保障。A公司建立內(nèi)部辦公系統(tǒng)平臺，全體員工可以通過平臺及時了解最新政策，保證了信息快捷高效傳遞；適時召開各類辦公會議，增強了上下級之間的溝通交流，使得管理決策制定與落實有據(jù)可依；利用網(wǎng)絡(luò)、期刊等平臺，加強信息宣傳，促進了全體員工對公司文化的認知。

5.內(nèi)部監(jiān)督與評價

通過對內(nèi)控進行監(jiān)督和評價，可以及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系在日常管理運營中的缺陷，從而不斷修正和完善。A公司的內(nèi)部監(jiān)督主要一是公司監(jiān)事會對董事和高級管理人員履職、公司運營及財務(wù)狀況監(jiān)督；二是公司審計部負責對財務(wù)信息、離任經(jīng)濟責任審計、重點項目過程、完工審計以及各類專項監(jiān)督審計。每年度終了，公司還會開展內(nèi)部控制評價，出具評價報告，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞經(jīng)營管理漏洞。

（三）A公司內(nèi)部控制存在的問題

雖然A公司已經(jīng)構(gòu)建了一套獨立的內(nèi)控體系，并取得了一定的效果。但是隨著經(jīng)濟環(huán)境的日益變化，內(nèi)部控制的內(nèi)容也將隨之豐富。通過對A公司深入詳細地分析，可以發(fā)現(xiàn)其依然內(nèi)部控制存在的一些缺陷和問題。

1.內(nèi)部控制重視不足

由于建筑施工企業(yè)長期管理較粗獷，相較于內(nèi)部控制，公司更看重的是較為直觀的合同額、產(chǎn)值、營收、利潤等經(jīng)濟效益指標，A公司不少單位，尤其是基層的項目單位，對內(nèi)部控制的認識還停留在表面層次，沒有意識到內(nèi)部控制也能帶來經(jīng)濟效益。另外，在執(zhí)行過程中，公司員工也未完全按照內(nèi)控手冊等規(guī)范來開展工作，使得公司的內(nèi)部控制制度沒有充分發(fā)揮作用。

2.風險管理不夠健全

一是從組織機構(gòu)看，A公司尚未設(shè)置專職的風險管理部門及人員，往往根據(jù)管理層以及專業(yè)人員的主觀經(jīng)驗來判斷是否存在風險。更有不少情況下，是在風險事件已經(jīng)發(fā)生后，再來制定解決措施，較為滯后。二是從風險體系看，A公司尚未制定系統(tǒng)的風險管理體系，對運營管理中的風險因素不能科學地進行事前識別、預(yù)警以及評估，從而不能切實采取相應(yīng)措施防范化解風險發(fā)生。

3.內(nèi)部監(jiān)督有待提高

由于內(nèi)部監(jiān)督人才短缺以及授權(quán)的局限性，A公司的內(nèi)部監(jiān)督主要是以財務(wù)業(yè)務(wù)、項目完工、離任經(jīng)濟責任等相關(guān)的內(nèi)部審計監(jiān)督，涉及在生產(chǎn)經(jīng)營過程中與施工、投資項目有關(guān)的其他問題，大部分是以事后審計監(jiān)督為主，事前和事中環(huán)節(jié)涉入程度相對較少，難以對每項經(jīng)濟活動形成全過程的內(nèi)部監(jiān)督，產(chǎn)生風險的概率較高。

（四）A公司內(nèi)部控制改進建議

1.加大內(nèi)部控制宣貫

公司要借助培訓等多樣方式，加大對內(nèi)部控制理論、規(guī)范的宣傳貫徹。引導(dǎo)每個下屬單位、每個部門、每名員工深入?yún)⑴c內(nèi)部控制、了解內(nèi)部控制的重要意義、重視內(nèi)部控制工作。在條件成熟的情況下，可將內(nèi)部控制實施效果與經(jīng)營績效考核等相掛鉤，使得內(nèi)部控制在經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)落地生根，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.健全風險管理建設(shè)

一是根據(jù)公司實際情況，成立專職的風險管理機構(gòu)和人員，進一步健全組織架構(gòu)。二是加快風險管理體系建設(shè)。首先，結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃，將風險制度規(guī)范予以細分，設(shè)計風險指標體系；其次，利用信息化等手段，對經(jīng)營管理中的風險因素進行識別、預(yù)警；最后，科學評估、分析風險的發(fā)生概率、影響范圍、公司的可承受程度，進而制定有效措施規(guī)避或分散風險，減少風險因素對公司的影響，防止風險由“點”擴“面”，確保公司持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。

3.優(yōu)化內(nèi)部控制監(jiān)督

內(nèi)部審計是內(nèi)部控制與監(jiān)督的主要組成部分，要充分發(fā)揮內(nèi)部審計監(jiān)督作用。內(nèi)部審計部門除對財務(wù)信息等進行審查外，可以通過信息手段或者是實地查訪等方式，加大對項目事前、事中環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度，就施工、投資項目的盡調(diào)立項情況、建設(shè)進展情況、過程中存在的問題、管理上的漏洞等及時發(fā)現(xiàn)與揭露，并督促調(diào)整解決，從而保障內(nèi)部控制的實施效果，使得內(nèi)部控制與公司經(jīng)營管理需要最大限度地匹配。

4.注重信息平臺建設(shè)

內(nèi)部控制不是一成不變的，它將隨著環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展等多重影響因素而變化。公司要加強內(nèi)部控制信息化建設(shè)，將信息技術(shù)與內(nèi)部控制充分融合。利用信息平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、投融資、資產(chǎn)等運營管理信息的互聯(lián)互通，減少信息不對稱，提高工作效率；將各類審批流程、權(quán)限設(shè)置嵌入信息系統(tǒng)，使得各項經(jīng)營管理活動可控制、可追溯、可檢查，減少人為違規(guī)操作因素。

5.加強人才隊伍建設(shè)

隨著外部監(jiān)管力度的加大和企業(yè)自身管理水平的提升，企業(yè)內(nèi)部控制顯得愈發(fā)重要?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)在內(nèi)部控制方面的人力投入與內(nèi)部控制的重要性不配比。企業(yè)既要加大對現(xiàn)有人才隊伍的培訓，加強人力資源開發(fā)，同時要吸收引進一批具有專業(yè)能力的高素質(zhì)人才，形成一支力量強大的內(nèi)部控制隊伍，推動公司內(nèi)控管理進一步向前發(fā)展。

結(jié)語

總的來說，內(nèi)部控制是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的組成部分，能幫助建筑施工企業(yè)不斷提升內(nèi)部管理水平，推動經(jīng)營管理目標順利實現(xiàn)。因此，建筑施工企業(yè)要加大對內(nèi)部控制工作重要性的認識，建立健全各項內(nèi)部控制制度，并將此充分運用落實至經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)，以此推動建筑施工企業(yè)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。