浙江大元泵業(yè)股份有限公司

引言

隨著改革開放進(jìn)一步發(fā)展以及水利開發(fā)，水泵行業(yè)從以前的供不應(yīng)求進(jìn)入供大于求的時代。同時，國家對環(huán)保及安全的重視日益加強(qiáng)，“低小散”企業(yè)已不復(fù)存在。雖然水泵行業(yè)并沒有進(jìn)入寡頭競爭時代，但促使企業(yè)從曾經(jīng)的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算的重要性日益突出，企業(yè)利用全面預(yù)算對資源進(jìn)行分配、控制，實現(xiàn)企業(yè)開源節(jié)流。

一、全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算的作用不言而喻，但是很多企業(yè)在執(zhí)行中存在以下問題導(dǎo)致效果不佳：

（一）預(yù)算編制內(nèi)容

年度預(yù)算工作已被廣泛使用，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)采用“自上而下，自下而上”相結(jié)合的參與式預(yù)算方式。每年年末公司成立預(yù)算小組，根據(jù)當(dāng)年實際經(jīng)營情況，制定并下達(dá)次年預(yù)算指標(biāo)，如營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率等。在實際編制過程中，各部門為了完成預(yù)算工作而編制預(yù)算，沒有進(jìn)行實地調(diào)研與評估，逐項分析，而是以當(dāng)年實際發(fā)生額為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行簡單編制。比如銷售部按照當(dāng)年實際銷售收入乘以固定增長率作為次年預(yù)算指標(biāo)，同樣費用也按此比例增幅，并沒考慮外部市場的變化以及內(nèi)部部門人員的增減變動。這編制方法為增量預(yù)算，雖然簡單，但無法真實體現(xiàn)預(yù)算要求。最終參與式預(yù)算流于形式，與傳統(tǒng)的權(quán)威式預(yù)算效果相差無幾。

同時，企業(yè)按照預(yù)算要求編制利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)財務(wù)部在匯總編制時，只是簡單地對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總合并，并沒有認(rèn)真仔細(xì)去核對。例如同一個項目需要多個部門編制預(yù)算，但部門之間沒有進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，部分費用多次編制，這無形中造成預(yù)算松弛。

另外，水泵行業(yè)存在明顯的銷售淡旺季。國外市場情況與國內(nèi)類似，只是旺季的時間些許不同，這導(dǎo)致一個自然年度中存在幾個月需求特別旺盛，幾個月市場低迷。按照傳統(tǒng)的預(yù)算方法，財務(wù)部將月度平均指標(biāo)作為參考值與實際數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算分析。這導(dǎo)致月度指標(biāo)跟實際指標(biāo)偏離很大，沒有任何的參考價值。

（二）不投入長期資產(chǎn)，在乎短期利益

一般情況下，公司為了保持管理團(tuán)隊的穩(wěn)定性以及發(fā)展的延續(xù)性，中層管理干部的年終獎金占比百分比一般職工的高很多，有時候會超過一半。在公司下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)時，每個中層管理者優(yōu)先考慮自身的利益，而不是公司的整體利益。為了能夠滿足年度預(yù)算考核指標(biāo)，其在編制年度預(yù)算中盡可能多報各項費用，例如培訓(xùn)費、自動化設(shè)備投資、新產(chǎn)品研發(fā)等。在日常管理中，部門負(fù)責(zé)人想方設(shè)法減少長期投入費用或者延后投資時間，從而使得本部門當(dāng)年實際費用相對較少，達(dá)到預(yù)算要求，最終獲得豐厚的年終獎金。其結(jié)果最終影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，失去競爭力。

（三）考核機(jī)制失效

大多數(shù)公司雖然按照要求都編制月度、年度預(yù)算報表，在執(zhí)行過程中卻存在對預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和結(jié)果考核不到位的兩大現(xiàn)象。

第一，預(yù)算監(jiān)督不到位的主要原因是信息傳遞的速度與效率低。目前所有企業(yè)都使用ERP軟件進(jìn)行財務(wù)核算。然而，大多數(shù)企業(yè)基本手工或者利用辦公軟件編制預(yù)算報表，并沒有跟EPR系統(tǒng)連接，存在編制效率低下、數(shù)據(jù)脫節(jié)、邏輯順序不對等情況。企業(yè)在編制月度財務(wù)報表后，需要手工編制預(yù)算報表再進(jìn)行差異對比、分析。這過程耗時長、分析難度大，嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。

第二，結(jié)果考核不到位的原因分客觀和主觀兩大方面?？陀^因素又分為外部原因和內(nèi)部原因。

隨著社會分工更加精細(xì)化以及規(guī)?；a(chǎn)，企業(yè)不再是以往全鏈條生產(chǎn)，而是自身掌握部分核心工序，將不重要的或者附加值低的工序外包。因此，外部環(huán)境的變化影響預(yù)算目標(biāo)的制定和執(zhí)行的準(zhǔn)確性的程度越來越高。例如很多公司喜歡用采購總金額考核作為采購部考核指標(biāo)。實際上整臺水泵生產(chǎn)成本的一半以上由金屬組成，如鐵、鋁、銅等，金屬每日價格隨市場變動，企業(yè)根本沒有定價權(quán)。由于國家政策、匯率變動等因素，次年金屬價格可能漲價幅度過大，間接影響采購成本及生產(chǎn)成本，導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)算要求；反之亦然。因此，采購金額作為考核指標(biāo)是不適宜，效果不佳。

民營企業(yè)中高層的變動較為頻繁。新官上任三把火，部門調(diào)整、經(jīng)營方向變動也會影響預(yù)算的執(zhí)行。部分部門因資源不到位、人員調(diào)整導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)到，影響年終考核及年終獎發(fā)放。無形中導(dǎo)致各級負(fù)責(zé)人在編制中或多或少增加預(yù)算額度，造成預(yù)算松弛。

主觀的因素主要在于公司層面考慮人員的穩(wěn)定性，擔(dān)心管理團(tuán)隊的變動影響公司日常經(jīng)營業(yè)績。一旦部分人員考核指標(biāo)沒有達(dá)到時，高層取消當(dāng)初制定的考核辦法，仍足額發(fā)放獎金。這導(dǎo)致管理層越來越不重視預(yù)算編制工作，長此以往，預(yù)算最終失去其本身的意義。

二、完善全面預(yù)算管理的措施

（一）精細(xì)化預(yù)算

由于參與式預(yù)算方式是目前較為合理的預(yù)算方式，為了提升預(yù)算準(zhǔn)確性和有效性，只需要對預(yù)算內(nèi)容進(jìn)行精細(xì)化編制，預(yù)算編制步驟如下：

銷售部作為企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)部門，銷售預(yù)算是所有預(yù)算的基礎(chǔ)。一旦銷售預(yù)算指標(biāo)確認(rèn)，它將作為其他預(yù)算的參考依據(jù)。銷售部以產(chǎn)品型號類別統(tǒng)計當(dāng)年產(chǎn)品實際銷售數(shù)量，結(jié)合公司次年營業(yè)收入指標(biāo)進(jìn)行系數(shù)相乘計算預(yù)算銷量。銷售單價考慮當(dāng)年實際平均單價，再結(jié)合市場變化及競爭對手等因素，換算出次年既定預(yù)算單價，外貿(mào)部門還需要考慮匯率變動，即預(yù)算銷售額=當(dāng)年實際銷量×（1+增長率）×當(dāng)年實際平均單價×（1+系數(shù)）×（1+匯率變動系數(shù)）。接著，銷售部根據(jù)銷售淡旺季將年度銷售額合理分配到月度，而不是平均分?jǐn)?，編制月度銷售預(yù)算表。然后，銷售部根據(jù)銷售預(yù)算表編制月度銷售費用預(yù)算表。銷售人員薪酬、運輸費、保險費可采用增量預(yù)算法，因為通過歷年經(jīng)驗表明，這些費用與銷售金額成正向關(guān)系。廣告費、展會費等銷售費用則采用零基預(yù)算法，判斷其是否發(fā)生受公司戰(zhàn)略方針影響。兩種預(yù)算法相結(jié)合既能節(jié)省大量的編制時間，也能大幅度提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。

生產(chǎn)部門先結(jié)合當(dāng)年年末實際庫存，考慮次年的安全庫存及生產(chǎn)周期，制定產(chǎn)成品庫存量。再根據(jù)銷售部提供的銷售預(yù)算表，制定每月的生產(chǎn)量預(yù)算表，即當(dāng)月預(yù)算生產(chǎn)量=月初庫存量+預(yù)算銷售量-月末庫存量。同時，生產(chǎn)部門編制人工使用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表、設(shè)備投資表等。另外，在編制長期資產(chǎn)投資與研發(fā)投資預(yù)算時，各項數(shù)據(jù)單獨填寫，便于后期計算和審核。

職能部門根據(jù)公司既定指標(biāo)分解，編制本部門的年度費用預(yù)算表，包含職工薪酬、辦公費、差旅費等。職能部門的費用發(fā)生具有規(guī)律性，可以參考去年同期。另外，負(fù)責(zé)人在編制中需要將當(dāng)年發(fā)生的，但次年不再發(fā)生的費用剔除，還考慮次年發(fā)生的大額專項費用及時間。

職工薪酬費用除了員工日常工資之外，還包括五險一金、年終獎、節(jié)日福利、各項補(bǔ)貼等。因此，各部門、車間編制本級職工人員表后交至人力資源部進(jìn)行二次編制。人力資源部對各級進(jìn)行審核，審查人員是否定崗定編，防止超編、少編現(xiàn)象。之后，人力資源部考慮五險一金政策變動、增幅比例等系列因素，完善次年各部門、車間預(yù)算職工薪酬費用。

財務(wù)部在各部門、車間上交預(yù)算表時逐項審核，是否存在預(yù)算多報、重復(fù)現(xiàn)象。核對無誤后，依次編制產(chǎn)品成本預(yù)算表、對外投資預(yù)算表等，最后匯編成利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表、所有者權(quán)益變動預(yù)算表。

（二）考核指標(biāo)的設(shè)定

在管理學(xué)中，明確說明任何管理手段抵擋不了人性，只能引導(dǎo)人性。一旦管理方法違背人性，任何事情事倍功半。

要想實現(xiàn)股東利益最大化，比如行業(yè)地位、市場占有率等，人力資源部設(shè)定常規(guī)的短期指標(biāo)，例如銷售增長率，費用金額、人員流失率，也需要考慮長期指標(biāo)，如研發(fā)費用占比率、固定資產(chǎn)投資額、技改費用等。在設(shè)定考核指標(biāo)過程中，人力資源部考慮指標(biāo)是否具有量化、可控制、考核性。

（1）定性指標(biāo)受人為因素影響大，執(zhí)行人員因看法角度不同導(dǎo)致結(jié)果不同，也無法評判是否達(dá)標(biāo)。因此，定量指標(biāo)才能公正地反映全面預(yù)算的執(zhí)行情況。

（2）考核內(nèi)容是否由相關(guān)部門控制。例如房屋折舊費、軟件使用費等的發(fā)生時間、金額完全不受使用部門控制，采購單價部分受采購部控制。人力資源將廠房使用面積、加工費等作為考核指標(biāo)，考核結(jié)果更加有效。

同時，人力資源部在制定年度管理團(tuán)隊薪酬考核辦法時，可以提前研發(fā)部門、工藝部門、生產(chǎn)車間等充分溝通，提高長期指標(biāo)考核比重。通過薪酬計劃引導(dǎo)下，管理人員兼顧短期與長期發(fā)展，與公司整體利益保持一致。另外，長期投資是連續(xù)投入，耗費時間可能長達(dá)多年，高層需對資源配置計劃進(jìn)行承諾，增加戰(zhàn)略落地的成功率。

最后，公司樹立考核制度的權(quán)威性，即使當(dāng)年出現(xiàn)高層變動，也不得隨意變更預(yù)算。如果出現(xiàn)調(diào)整，需要與相關(guān)部門協(xié)商確認(rèn)。嚴(yán)格按照執(zhí)行結(jié)果發(fā)放獎金，激發(fā)負(fù)責(zé)人完成指標(biāo)任務(wù)的能動性。良好的考核指標(biāo)幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，形成人才梯隊，完成發(fā)展內(nèi)循環(huán)。

（三）信息化建設(shè)

在工業(yè)4.0以及“中國制造2025”建設(shè)的大背景下，企業(yè)需要開發(fā)全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算系統(tǒng)按照公司組架構(gòu)、業(yè)務(wù)屬性等分為采購預(yù)算、銷售預(yù)算等，更有效地對各部門進(jìn)行考核。通過與ERP財務(wù)系統(tǒng)對接，各負(fù)責(zé)人實時獲得預(yù)算執(zhí)行情況，及時調(diào)整業(yè)務(wù)。同時，當(dāng)財務(wù)報表完成后，系統(tǒng)能自動轉(zhuǎn)換成管理報表，大大縮減時間，并及時反映各部門當(dāng)月、當(dāng)季經(jīng)營情況。

企業(yè)依托信息化發(fā)展，建立以財務(wù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，采購、品質(zhì)、生產(chǎn)、銷售、人力系統(tǒng)為輔的信息生態(tài)鏈，消除信息孤島與不對稱，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

結(jié)語

綜上所述，企業(yè)在全面預(yù)算管理中，不斷地完善各項機(jī)制，解決出現(xiàn)的問題，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。