方秀芳 昆明南大腦科醫(yī)院有限公司

引言

對于民營醫(yī)院整體規(guī)模來說，不能匹及公立醫(yī)院，致使醫(yī)療服務內容更為精簡。所以，在醫(yī)療行業(yè)的市場競爭中，必須從根本上注重生存的可行性分析，增強未來的發(fā)展可持續(xù)能力，必須提升自身的競爭實力。也就是說，民營醫(yī)院需要依據目前新醫(yī)改的宏觀趨勢特點，轉變自身管理模式，創(chuàng)新財務管理工作，憑借更加寬泛的醫(yī)院運營服務需求，提升民營醫(yī)院財務管理工作效率，推進民營醫(yī)院獲取持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展動力支持，實現醫(yī)院運營模式的高效合理，這是對醫(yī)院財務管理工作創(chuàng)新的基本要求。

一、民營醫(yī)院實施業(yè)財融合戰(zhàn)略的重要性

當前社會環(huán)境下，民營醫(yī)院想要在社會大舞臺上取得發(fā)展空間，就需要不斷的改革醫(yī)院的經營管理模式，尤其是財務部門與各科室之間的關系，要使其和諧共存，盡量避免矛盾的產生，因此，在民營醫(yī)院中實施業(yè)財融合是相當有必要的，也是未來發(fā)展的趨勢。首先，業(yè)財融合有利于改善財務部與各部門之間的關系，使各部門業(yè)務得以順利開展，減少一些不必要的開支，在最大程度的滿足醫(yī)療需求的同時，可以提高醫(yī)院的綜合效益；其次，業(yè)財融合有利于民營醫(yī)院的發(fā)展，促進醫(yī)院各部門之間的相互配合，促進人際關系的融洽，有助于塑造和諧的氛圍，避免人員的流失，這樣才能為民營醫(yī)院的長久發(fā)展提供有力的保障。因此，業(yè)財融合是非常有必要的，也是現代社會中民營醫(yī)院穩(wěn)定健康發(fā)展的需求，這樣才能在社會的競爭潮流中不被淘汰。

二、民營醫(yī)院業(yè)財融合中存在的主要問題

（一）部門分工不明確，溝通不暢

很多民營醫(yī)院的財務工作開展，只是在原有的財務管理模式基礎上進行，以數據記錄和會計科目核算為全部內容。有些民營醫(yī)院領導為了節(jié)省開支，財務人員配備不足，有的單位甚至一個財務同時身兼人事、行政、甚至后勤等工作，工作負荷太重，在醫(yī)院財務上的管理工作過于低效，不能真正實現新醫(yī)改宏觀背景下的財務管理創(chuàng)新工作。針對目前這樣的情況，民營醫(yī)院要注重業(yè)財融合運營模式的改革，如果不對現有的業(yè)務部門和財務部門工作模式進行改進，醫(yī)院的基本運行就會出現問題，進而阻礙醫(yī)院整體的持續(xù)發(fā)展?，F在民營醫(yī)院業(yè)財融合模式普遍存在的基本問題主要有三方面：首先，大部分民營醫(yī)院的財務部門沒有糾正管理觀念，對于業(yè)財融合模式的理解還停留在傳統(tǒng)的算算數、做做表的階段，沒有根據新醫(yī)改的大背景對現有的工作模式進行創(chuàng)新，也沒有對出現的問題進行改進。其次是大部分的相關工作人員對于工作沒有積極性，具體表現在工作上的孤立性，工作人員沒有良好的工作配合，一些臨床科室的醫(yī)護人員和職能科室業(yè)務人員，工作中的主觀隨意性大，不會按照事先規(guī)定開展業(yè)務等出現問題后卻推給財務部門解決。最后是部分民營醫(yī)院在遇到一些新業(yè)務時，由于事先并未與財務進行溝通，直至事情處理完畢后才找財務。如本院捐贈20多萬元衛(wèi)生材料給會澤縣作新冠肺炎疫情防控儲備物資，業(yè)務部門通過衛(wèi)健局先把物資捐贈出去，事后才將捐贈文件發(fā)給財務，由于業(yè)務部門不了解該衛(wèi)健局既不是公益性組織也不是縣級以上人民政府，通過衛(wèi)健局捐贈的物資不符合企業(yè)所得稅捐贈成本扣除條件，從而導致捐贈的金額無法列支成本費用，這些都是部門之間溝通不暢引起的。

（二）基礎管理不夠規(guī)范，財務對業(yè)務的支撐性不足

隨著時代的發(fā)展，業(yè)財融合模式已經逐漸成為人們進行財務管理的主流趨勢，現有的民營醫(yī)院要進行業(yè)財融合模式的改革，完善業(yè)務部門和財務部門的工作體系，就要實現業(yè)務部門和財務部門深層次的融合，而實現業(yè)財模式融合運行模式需要很多方面的要求。尤其是在數據方面，需要大量準確真實的相關信息數據的支持。但是普遍的民營醫(yī)院沒有合理運用這些相關數據，不能有效地實現業(yè)財融合模式的運行。具體表現在對于財務預算數據的管理上，目前只有小部分的醫(yī)院進行了財務預算的工作，但是也沒有實現財務預算數據的正確利用，財務預算數據利用工作流于表面，還有一些企業(yè)在管理上不夠細致，使財務預算數據很難利用到業(yè)務考核方面，導致財務部門工作不能有效開展，進而影響醫(yī)院整體的運營及發(fā)展。

（三）尚未實現全面信息共享

業(yè)財融合需要各部門之間實現信息共享，雖然這幾年，大部分的醫(yī)院都建立了基本的管理部門，利用信息化管理醫(yī)院的財務及業(yè)務部門。但根據調研情況，相當一部分信息化管理部門都存在著溝通不及時、協(xié)調不明確的問題，而且大部分沒有達到真正的信息共享，各部門之間仍然比較孤立，從而導致財務工作不能及時、有效地開展。絕大多數民營醫(yī)院，在價值管理和信息共享這些新技術方面，都沒有達到精細的管理，也沒有做好新理念的宣傳工作，導致了醫(yī)務人員和醫(yī)院的工作成員在工作的時候不明確自己的工作職責和管理目標，出現了無人管理的狀態(tài)。醫(yī)院雖然設置了各個專業(yè)部門，但醫(yī)院并沒有將這些部門真正地利用起來，在工作中主要是以各個業(yè)務科室為主，而其他部門為輔，從而達不到方向一致，出現各種各樣的問題，不利于民營醫(yī)院的發(fā)展。

三、民營醫(yī)院業(yè)財融合存在問題的原因分析

對于民營醫(yī)院業(yè)財融合應當注重問題分析過程辯證的統(tǒng)一性，本身民營醫(yī)院的運營類型，致使內部管理模式采用CEO（院長）負責制，隨著醫(yī)療行業(yè)競爭壓力不斷提升，管理層更加注重業(yè)務活動開展，忽視財務管理的基本效用，未能提供業(yè)財融合所必需的前提條件。其次，民營醫(yī)院內部管理整體粗放，管理方式無法從深度和廣度上把內部控制制度、業(yè)務流程、管理方式、方法做精做細。在民營醫(yī)院的日常運營中，醫(yī)院的大部分領導都會重視醫(yī)院的經營業(yè)績，管理部門的成員把利益做到最大?；诿駹I醫(yī)院現狀，需要首先解決如何在激烈的市場競爭中生存下來的問題，管理層當前缺少業(yè)財融合的財務管理意識和強烈愿望。

四、完善民營醫(yī)院業(yè)財融合的對策建議

（一）強化財務人員業(yè)務學習能力

民營醫(yī)院要高度重視人員的培訓，讓財務人員有能力對業(yè)務中遇到的各種問題提出有效的建議和方案。財務人員應當主動了解醫(yī)院的各類醫(yī)療服務活動，明辨各類醫(yī)護救助業(yè)務的類型和創(chuàng)收部分，從而選擇適宜且合理的醫(yī)療科室管理制度，完成相應的業(yè)務活動規(guī)劃，確保財務管理工作開展更貼合實際。財務人員也需要注重醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）使用，通過大量的財務數據分析和指標監(jiān)控，快速靈敏地發(fā)現醫(yī)院制度、流程、管理中存在的問題，然后在此基礎上有針對性地指導業(yè)務部門，提出改進意見。財務人員需要注重全局意識，知曉同行業(yè)內競爭對手醫(yī)院的財務狀況，結合業(yè)務部門的數據信息，更好地了解對方發(fā)展情形，將財務管理更好地納入未來民營醫(yī)院發(fā)展中。財務部門需要展現培訓管理的力量，自發(fā)地完成業(yè)務人員培訓，幫助其建立財務思維，更好地優(yōu)化自身財務知識積累。財務管理并非單一是財務部門的工作，而是需要民營醫(yī)院全體人員的共同配合，更好地展現業(yè)財融合的優(yōu)勢特點。

（二）推進業(yè)財融合實現一體化管理

財務管理不能只關注會計數據統(tǒng)計整合環(huán)節(jié)，需要將業(yè)務事項進行時間節(jié)點劃分，更好地評估民營醫(yī)院業(yè)務活動開展成果。財務管理的創(chuàng)新發(fā)展需要醫(yī)院管理層級認可和肯定，尤其是在內部控制制度的制定以及簡化工作流程方面，要明確民營醫(yī)院的財務工作內容，更好地制定醫(yī)院財務管理目標。其次，財務人員必須了解醫(yī)院制定各項規(guī)章制度的背景和原因，以及制度本身、流程要求所帶來的利弊，在具體的業(yè)務活動中應冷靜思考，結合實際情況找到解決方法，揚長避短，切不可為了合規(guī)和制度而影響醫(yī)院整體經營。財務部門必須認識到賬目統(tǒng)計和核對是基本工作內容，并以此為核心，才能更好地發(fā)揮管理會計功能。財務部門要提升業(yè)務活動參與的主動性，提供必需的財務決策支持，共同為提升醫(yī)院綜合效益展現應用的價值特點，解決業(yè)務和財務部門間的矛盾沖突，推進民營醫(yī)院業(yè)財融合管理的一體化進程。

（三）重視各部門分工，實現協(xié)同合作

在醫(yī)院推行業(yè)財融合的運營模式，能夠合理解決以往各部門獨立的工作方式。但隨著業(yè)財融合模式的不斷深入，業(yè)財之間實質融為一體，如果在實際管理分工方面不能進行有效的協(xié)調，就會造成一系列的工作問題，例如相關工作人員配合度不夠、對醫(yī)院信息資源分配不合理，在民營醫(yī)院內實行業(yè)財融合模式的基本模式的前提是相關的各部門之間密切配合，醫(yī)院要合理改善各部門之間現有的孤立的工作狀態(tài)，通過業(yè)財融合模式的具體運行要求對現有的工作模式進行改革，建立與業(yè)財融合運行模式相協(xié)調的分工模式，以對民營醫(yī)院業(yè)財融合模式的深化發(fā)展，例如，將醫(yī)院的分工模式調整為：業(yè)務部門工作人員具體實施對醫(yī)院業(yè)務方面的管理，出現一些相關問題是由工作人員進行共享，通過業(yè)財融合管理對業(yè)務的基本情況進行甄別，確定是什么類型的業(yè)務，然后經信息共享平臺將甄別的業(yè)務自動劃進預算管理的下屬單位系統(tǒng)，再經過醫(yī)院財務部門的審核，將審核的結果進行記錄總結，利用相關記錄對醫(yī)院的資源進行合理分配，實現配置調整的合理性、協(xié)調性。

結語

總而言之，業(yè)財融合有利于民營醫(yī)院中各部門之間的溝通交流，促進財務系統(tǒng)的全面完善，增強了業(yè)務部門與財務部門之間的交流學習，使人員之間能夠和諧共處、互相理解，有效地改善了醫(yī)院內部的人員流失問題，促進整個醫(yī)院健康可持續(xù)的發(fā)展，能夠依存于時代發(fā)展的潮流中而不被社會所拋棄。