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引言

決策分析是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)學(xué)中的重點(diǎn)項(xiàng)目，在信息化高速發(fā)展的自動(dòng)化社會(huì)背景下，國際、國內(nèi)市場(chǎng)的資本利潤率不斷下降，增大了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)投資決策分析與成本控制的出現(xiàn)，適應(yīng)了形勢(shì)發(fā)展的需求，因此應(yīng)樹立科學(xué)的管理理念，重視通過成本進(jìn)行決策管理，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境中處于不敗地位。

一、企業(yè)投資決策的特性

企業(yè)投資決策可以采用多種組織模式共同協(xié)作的管理模式，對(duì)于決策過程中的采買、設(shè)計(jì)、運(yùn)營、銷售等多個(gè)方面提供優(yōu)化整改方案。它具備全程化、集成化、多樣化的發(fā)展特點(diǎn)，要保證成本控制圍繞整個(gè)企業(yè)投資項(xiàng)目進(jìn)行，對(duì)于項(xiàng)目中的招標(biāo)投資、勘探設(shè)計(jì)、造價(jià)管理等方面，都要集中式一體化管理。企業(yè)投資決策管理模式較為豐富，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，以及成本效益進(jìn)行利潤預(yù)測(cè)，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供多樣化的解決方案[1]。

二、企業(yè)投資決策分析與成本控制問題分析

其一，企業(yè)管理者決策分析作用不明確。目前，我國企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制管理模式主要以產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)體制為主，將同一行業(yè)的不同區(qū)域企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，鼓勵(lì)不同地區(qū)之間進(jìn)行互動(dòng)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。但許多中小企業(yè)管理者過分重視日常運(yùn)營管理，忽視了企業(yè)決策及成本控制的重要性，僅注意到了利潤項(xiàng)目的漲幅變化，卻沒有將投資決策作為企業(yè)管理的重要抓手。由于這種片面的認(rèn)知，使得企業(yè)投資決策分析目的不明確，無法發(fā)揮投資決策的作用。

其二，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)因素。在企業(yè)投資決策過程中，內(nèi)部發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)因素直接影響著項(xiàng)目開發(fā)成本。在企業(yè)決策設(shè)計(jì)完成后，沒有完全按照項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃進(jìn)行作業(yè)，失去了成本控制的真正作用。企業(yè)決策分析并不只是財(cái)務(wù)報(bào)表研究，要考慮到多方面影響因素，同各生產(chǎn)經(jīng)營部門一起對(duì)企業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。

其三，企業(yè)成本控制工作存在外部短期行為。許多大型企業(yè)在進(jìn)行交易往來時(shí)，交易周期較長，其涉及兩個(gè)世界經(jīng)濟(jì)主體，在交易過程中世界匯率波動(dòng)可能出現(xiàn)較大變化。目前國際形勢(shì)而言，絕大多數(shù)跨國家委托項(xiàng)目采用的都是美元，但就近年來的人民幣同美元匯率來看，其比例正在逐年上升。若忽略匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，則在項(xiàng)目交付結(jié)算環(huán)節(jié)可能因?yàn)槎惵实拇蠓茸兓斐墒找嫣潛p，影響企業(yè)決策效益。此外，政府決策活動(dòng)作為一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)交易項(xiàng)目，涉及雙方的政府稅務(wù)清單，委托方為了降低開銷，會(huì)將稅負(fù)轉(zhuǎn)嫁給被委托方，因此需要對(duì)項(xiàng)目所在國的稅率進(jìn)行了解，并制定相應(yīng)的稅負(fù)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)策略。

三、企業(yè)投資決策分析與成本控制策略探討

（一）更新成本管理理念

企業(yè)在發(fā)展過程中，不論是為了滿足自身發(fā)展需求，或是迎合上級(jí)管理部門檢查需要，都應(yīng)該建立較為統(tǒng)一的、權(quán)責(zé)分明的成本管理理念。企業(yè)要根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度的詳細(xì)要求，制定符合自身發(fā)展道路的成本統(tǒng)一化決策理念，以實(shí)現(xiàn)成本管理手段創(chuàng)新優(yōu)化。構(gòu)建企業(yè)成本管理體系，應(yīng)從企業(yè)自身業(yè)務(wù)服務(wù)類型入手，針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營、資金管理、人事調(diào)動(dòng)等不同方面進(jìn)行區(qū)別規(guī)劃。結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營特點(diǎn)，針對(duì)不同管理方向，匹配相應(yīng)的發(fā)展決策，以及要考慮到影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理結(jié)果的各個(gè)因素。

此外，企業(yè)進(jìn)行投資決策工作時(shí)，要考慮到管理環(huán)節(jié)投入的成本，以及現(xiàn)有模式是否滿足企業(yè)發(fā)展需求。結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新型管理技術(shù)，將企業(yè)決策與財(cái)務(wù)管理進(jìn)行對(duì)接，并規(guī)避成本控制風(fēng)險(xiǎn)。以人力資源管理為例，人力資源作為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的主要?jiǎng)恿Γ渥陨砭邆湟欢ǖ哪軇?dòng)性，雖然其與財(cái)務(wù)成本管理沒有本質(zhì)聯(lián)系，但企業(yè)在人力資源方面的資金投入比例，也會(huì)影響到企業(yè)未來決策運(yùn)營效率。所以，企業(yè)要構(gòu)建高效的成本控制方案，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單一化的考核模式，切實(shí)提高企業(yè)財(cái)務(wù)投資決策工作的監(jiān)管力度，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營過程中的資金使用情況控制，使得企業(yè)財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息實(shí)時(shí)共享。將財(cái)務(wù)成本管理理念應(yīng)用于企業(yè)未來發(fā)展決策工作中，避免出現(xiàn)“扯皮”現(xiàn)象，強(qiáng)調(diào)不同部門之間的互相監(jiān)管作用，明確各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)限與應(yīng)盡義務(wù)。

（二）合同形式轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在進(jìn)行投資決策分析與成本控制工作時(shí)，可以借助保險(xiǎn)公司進(jìn)行投保，將保險(xiǎn)費(fèi)作為企業(yè)交易風(fēng)險(xiǎn)移交給保險(xiǎn)公司，由保險(xiǎn)公司代替企業(yè)承擔(dān)企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)交易過程中，合同違約責(zé)任與罰款的內(nèi)容說明是整個(gè)決策中的重點(diǎn)內(nèi)容，尤其是對(duì)于不同產(chǎn)品的加工要求，以及違約責(zé)任的劃定范圍，一旦發(fā)生違約情況就需要進(jìn)行的補(bǔ)償金額度。一般來說，項(xiàng)目合同中的罰款主要包括累計(jì)最高罰款金額和累計(jì)最高責(zé)任限額。其中，累計(jì)最高罰款金額是指由于各種原因?qū)е马?xiàng)目交付周期延后，或性能等各方面未達(dá)到合同要求而制定的罰款，且其累計(jì)數(shù)額不能高出各個(gè)單項(xiàng)罰款內(nèi)容的累計(jì)額度，通常為整個(gè)合同總價(jià)款的25%以內(nèi)。借助保險(xiǎn)公司，能夠?qū)⒔灰罪L(fēng)險(xiǎn)移交給其他單位，從而降低企業(yè)自身決策風(fēng)險(xiǎn)。需要注意的是，保險(xiǎn)范圍是有限度的，雖然其包括在合同規(guī)定下的所有違約責(zé)任，且違約罰款較高，但不能超過整個(gè)合同總價(jià)款的100%[2]。

（三）重視報(bào)表支出審核

控制成本支出是企業(yè)獲取利潤的重要方式，也是企業(yè)決策的重要依據(jù)。在成本控制環(huán)節(jié)，不僅包括生產(chǎn)加工中的原材料，更包括殘?jiān)幚?、環(huán)保費(fèi)、公關(guān)費(fèi)等額外支出。尤其對(duì)于部分高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)企業(yè)，在日常工作中會(huì)使用許多重型設(shè)備，其資金往來信息較復(fù)雜，來源亦多種多樣，因此進(jìn)行成本費(fèi)用核算工序較多，無法保證整體項(xiàng)目的連貫性與數(shù)據(jù)完整性。針對(duì)這一問題，我國可以參考美國關(guān)于企業(yè)成本支出費(fèi)用的計(jì)算方式，企業(yè)支出費(fèi)用項(xiàng)目管理不再單獨(dú)建賬、單獨(dú)核算，而將其與單位賬務(wù)進(jìn)行融合，極大程度上簡化了操作流程。運(yùn)用期望限制技術(shù)將棄置費(fèi)用控制在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，并根據(jù)區(qū)間數(shù)值承擔(dān)相應(yīng)的成本管理義務(wù)。針對(duì)企業(yè)交易內(nèi)容不同的情況，對(duì)銀行會(huì)計(jì)核算的內(nèi)容進(jìn)行了調(diào)整，增加了累計(jì)折舊項(xiàng)目，有效提升成本支出費(fèi)用會(huì)計(jì)核算水平，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。

從業(yè)人員應(yīng)明確應(yīng)用管理會(huì)計(jì)核算要點(diǎn)的變化，對(duì)企業(yè)核算內(nèi)容進(jìn)行合理劃分，以及基建賬務(wù)整理工作的促進(jìn)作用，就此為企業(yè)投資決策提供數(shù)據(jù)支持。在報(bào)表支出處理過程中引入權(quán)責(zé)發(fā)生制，以本期損益為計(jì)算核心，將企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)行展示，方便社會(huì)大眾對(duì)相關(guān)工作進(jìn)行考察。將“安全化、規(guī)范化”作為企業(yè)成本管理目標(biāo)，根據(jù)自身?xiàng)l件與上下級(jí)階層之間的管理，建立較為統(tǒng)一的資金管理制度，保證相關(guān)信息的透明化。例如企業(yè)在進(jìn)行開戶銀行選擇決策時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行標(biāo)準(zhǔn)制定較為規(guī)范化的打分系統(tǒng)，經(jīng)過統(tǒng)一的服務(wù)評(píng)價(jià)后通過集體決策的形式確定開戶銀行，在這個(gè)過程中還要執(zhí)行聯(lián)簽決策程序，即保證董事長、總經(jīng)理本人或代表人在場(chǎng)的情況下進(jìn)行決策。對(duì)于部分建設(shè)規(guī)模較大的企業(yè)而言，作為以內(nèi)需為主的經(jīng)濟(jì)主體，實(shí)現(xiàn)資金管理模式改革的核心方法便是重視企業(yè)集團(tuán)管控，通過對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)形勢(shì)的分析，以及市場(chǎng)范圍的特征化考量，形成具備規(guī)模特征的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

（四）改革績效核算模型

傳統(tǒng)企業(yè)成本控制工作方式，雖然能夠?qū)ψ陨斫?jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化管理，但不同部門之間的服務(wù)對(duì)象、生產(chǎn)技術(shù)、工作單位不一樣，相應(yīng)的工作強(qiáng)度、工作人員規(guī)模也不同。若完全按照收支結(jié)余工作方式進(jìn)行部門績效管理，則會(huì)存在一定的不合理性，如銷售部門完成一個(gè)訂單需要很長時(shí)間，而生產(chǎn)部門每天可以完成一定數(shù)量的工作份額，若無法平衡績效與工作量之間的管理，便無法實(shí)現(xiàn)工作量與成本控制導(dǎo)向的企業(yè)投資決策分析工作。而績效核算模型的有效應(yīng)用，能夠?qū)⑵髽I(yè)工作量與成本控制相結(jié)合，有效平衡不同部門之間的績效管理差異，保證績效管理單位的一致性，從而優(yōu)化企業(yè)投資決策項(xiàng)目。

其一，要建立績效考核核算單元，保證部門工資總額在部門職能的基礎(chǔ)上，以工作量要求為參考設(shè)置核算單元，將不同部門的工作量與成本支出分離出來進(jìn)行績效管理，緩和不同部門之間的績效管理差異。其二，要明確績效合算管理工作項(xiàng)目的權(quán)重，將標(biāo)準(zhǔn)績效管理工作量作為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)消耗時(shí)間、人力資源投入、技術(shù)要求水平等方面進(jìn)行考量，發(fā)揮績效核算模型的標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)。一般來說，核算項(xiàng)目總權(quán)重應(yīng)與核算項(xiàng)目與項(xiàng)目權(quán)重的乘積相差無幾，利用單元績效工資總額及單元項(xiàng)目總權(quán)重，來確定項(xiàng)目核算單價(jià)，為企業(yè)績效考核管理提供數(shù)據(jù)支持。其三，在部門生產(chǎn)管理成本核算工作中，不僅要考慮到人力資源成本與工作量之間的關(guān)系，針對(duì)企業(yè)的特殊性，還要將設(shè)備折舊、原材料使用、管理費(fèi)用等情況一并囊括進(jìn)去。將成本占收入的比例作為項(xiàng)目考核基數(shù)，結(jié)合成本管理目標(biāo)及材料價(jià)格浮動(dòng)變化等因素，減去相應(yīng)的醫(yī)療成本，從而獲得最優(yōu)化的企業(yè)投資決策分析。并以此為基礎(chǔ)，將績效核算模型中的工作量、成本控制等核心指標(biāo)進(jìn)行多層次比對(duì)，方便領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作人員績效評(píng)價(jià)，并且對(duì)于企業(yè)骨干成員及夜班管理人員，要有一定的制度優(yōu)勢(shì)傾斜，提高績效管理工作的人性化[3]。

結(jié)語

企業(yè)管理人員在進(jìn)行投資決策分析工作時(shí)，要從項(xiàng)目合同要求入手，切實(shí)考慮不同環(huán)節(jié)的成本支出細(xì)節(jié)，考慮到市場(chǎng)材料單價(jià)變動(dòng)情況，精確經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決策結(jié)果。合理應(yīng)用成本控制策略進(jìn)行投資決策，明確其中的不確定因素，規(guī)避項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而有效進(jìn)行成本控制，保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。