湖南財業(yè)通稅務師事務所有限公司

引言

結(jié)合實際調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國很多集團母公司在對子公司的財務管理與控制方面存在不足，如治理體制不完善、財務預算未能統(tǒng)一等。盡可能優(yōu)化財務管理與控制，正是本文圍繞該課題開展具體研究的原因所在。

一、集團母公司對子公司財務管理與控制的必要性

（一）實現(xiàn)利益最大化

現(xiàn)代企業(yè)集團化經(jīng)營以利益最大化為目標，直接關(guān)系著股東價值最大化的實現(xiàn)。但對于擁有自主經(jīng)營權(quán)的集團子公司來說，子公司往往會優(yōu)先考慮自身利益，集團子公司經(jīng)營行為對總公司利益帶來不良影響的情況很容易出現(xiàn)，在子公司利益增加的同時，總公司利益可能受到損害。為規(guī)避相關(guān)問題，集團母公司必須針對性開展對子公司的財務管理與控制，以此實現(xiàn)集團層面的利益最大化[1]。

（二）順利實施戰(zhàn)略決策

對于集團的整體戰(zhàn)略決策來說，集團母公司需要負責。對于在市場和資源方面具備優(yōu)勢的集團公司來說，通過組合所有可用的資源，強大的協(xié)同效應得以形成。集團所制定的共同目標需要由子公司遵從，各子公司的具體子目標需基于共同目標由總公司分析確定，總體目標實現(xiàn)可由此更好獲得子公司的支持。通過對子公司的財務管理與控制，集團的戰(zhàn)略決策即可真正得到全體成員的支持，各項經(jīng)營活動也才能夠基于集團共同利益開展。

（三）科學開展業(yè)績考核

對于現(xiàn)代企業(yè)的集團化經(jīng)營來說，集團母公司對子公司開展的業(yè)績考核極為關(guān)鍵，這種考核的正確性與科學性直接影響集團的凝聚力和子公司經(jīng)營積極性。通過開展一定的財務管理與控制，即可保證按照存在相同財務決策經(jīng)營的子公司，考核指標設(shè)置的便利性、考核過程的公正性與公平性均可得到保障。

（四）有效防范財務風險

對于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營來說，風險管理屬于重要內(nèi)容，集團母公司擁有預防財務風險的義務和職責，在關(guān)注自身財務風險的同時，子公司的財務風險的防范也需要母公司參與，以此避免整個集團利益受到影響。與子公司的債務籌資來說，為規(guī)避財務風險，必須強化對子公司的財務管理與控制，保證子公司擁有合理的債務總量和資本結(jié)構(gòu)，必要時的調(diào)整需以最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的保持為目的[2]。

二、集團母公司對子公司財務管理與控制的常見問題

（一）治理體制不完善

受集團母公司治理體制不完善影響，集團母公司對子公司財務管理與控制將缺乏組織支撐，管理與控制有效性自然難以得到保障。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)屬于管理與控制的渠道和載體，同時屬于財務管控的依托，但由于缺乏職責清晰、產(chǎn)權(quán)明晰的產(chǎn)權(quán)制度，母公司開展的相關(guān)管控很容易受到阻礙。不健全的法人治理結(jié)構(gòu)也會導致不清晰的職責權(quán)限出現(xiàn)，進而影響監(jiān)事會的監(jiān)督職能發(fā)揮。

（二）財務預算未能統(tǒng)一

集團母公司一般需要在自身預算體系中納入子公司的各項經(jīng)濟活動并開展統(tǒng)一管理與控制，但在具體實踐中，很多子公司存在單獨編制預算的情況。如集團母公司無法實現(xiàn)預算匯總協(xié)調(diào)各子公司，統(tǒng)一財務預算體系的缺乏將引發(fā)嚴重的資源浪費問題，運營管理效益、資金受用質(zhì)量也會受到嚴重負面影響。

（三）公司財務監(jiān)控體系存在缺陷

集團母公司對財務風險的識別和防范離不開財務監(jiān)控的支持，但由于缺乏科學、合理、完善的財務管理與控制政策，同時缺乏相關(guān)措施，很多集團母公司受此影響無法實現(xiàn)財務監(jiān)控制度安排的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，針對性不足的財務監(jiān)控工作很容易引發(fā)各類問題，因此風險防范目標難以實現(xiàn)。此外，局限于“亡羊補牢”的監(jiān)控思維也使得很多集團母公司缺乏對風險事前防范的重視，由此引發(fā)的一系列問題同樣需要得到重視[3]。

三、集團母公司對子公司財務管理與控制的優(yōu)化路徑

（一）建立健全法人治理組織架構(gòu)

為優(yōu)化集團母公司對子公司財務管理與控制，法人治理組織架構(gòu)的建立健全需要得到重視，具體可從三方面入手：第一，明確矩陣管理?？紤]到集團母公司和子公司在考核中存在的不同立場，必須開展雙重矩陣領(lǐng)導，同時還需要防范子公司出現(xiàn)侵吞資產(chǎn)、重大經(jīng)營決策偏差，以此保證對出資人監(jiān)督職權(quán)的嚴格履行；第二，崗位勝任能力強化。現(xiàn)代集團公司往往面臨著多元化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，這種情況下財務管理人員在完全陌生核算和管理領(lǐng)域的能力需得到重視，為保證其作用的真正發(fā)揮，財務管理人員的理論政策水平必須較高，需涉及投資、融資、會計、稅務、風控等專業(yè)知識，同時還需要具備風險管控、戰(zhàn)略決策、價值管理能力，且能夠在工作中貫徹終身學習理念，以此實現(xiàn)自身知識的不斷更新。此外，財務管理人員的溝通能力也需要得到重視，強化溝通能力的培訓提升，以保證其能順暢的與稅務、財政、審計、銀行等行政部門、合作單位溝通，更好實現(xiàn)公司利益的維護。第三，規(guī)避“法人人格混同”。在集團母公司開展財務管理人員委派的過程中，部分母公司存在直接安排財務人員兼職的行為，這種行為雖然能夠?qū)崿F(xiàn)財務管理成本的一定程度節(jié)約，但財務混亂問題很容易因會計兼職而出現(xiàn)，因此為保證子公司財產(chǎn)區(qū)分獨立，不得將成本費用由集團母公司向子公司轉(zhuǎn)移結(jié)算，由此產(chǎn)生的連帶經(jīng)濟責任可有效規(guī)避。

（二）建設(shè)全面預算管理體系

集團母公司對子公司財務管理與控制的優(yōu)化還需要得到全面預算管理體系的支持，這一體系的建設(shè)可從兩方面入手：第一，成本預算體系建設(shè)。對于達到運營狀態(tài)前的子公司，其存在較長的在建工程狀態(tài)，這一過程中的成本開支項目設(shè)置需結(jié)合相關(guān)總承包合同，以此保證存在可控范圍內(nèi)的投資總額及個別重大單項投資。對于可能超過預算的投資總額，子公司必須保證上報母公司的及時性，出資人需要對未來現(xiàn)金流量進行重新推算，判斷其是否存在違背投資決策判定標準的情況，以此針對性選用相應對策。第二，全面預算體系建設(shè)。對于子公司的運營過程，應針對性設(shè)置預算預警監(jiān)控、預算分析、預算執(zhí)行控制、預算編制等預算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全流程的全面預算管理，該系統(tǒng)需要在硬件層面盡可能對接會計核算、采購付款等系統(tǒng)，不得出現(xiàn)信息孤島。此外，在后期考核層面，子公司與母公司需存在一致的考核指標，從而使得內(nèi)部閉環(huán)可順利形成。

（三）強化信息溝通傳遞

信息溝通傳遞直接影響母公司對子公司的財務管理與控制，具體可從兩方面強化信息溝通傳遞：第一，保證會計信息質(zhì)量。子公司上報的每月會計報表屬于母公司財務信息管理的重點，對于利潤、收入存在重點貢獻的子公司，月報附注模式的額外建立極為關(guān)鍵，會計信息可由此全面澄清。如集團母公司條件允許，可統(tǒng)一建立財務信息系統(tǒng)，以此實現(xiàn)會計信息的實時掌控，信息質(zhì)量監(jiān)控的強化可由此實現(xiàn)，相應考核也能夠更好地開展。第二，強化風險控制。需關(guān)注子公司融洽工作氛圍的營造，解決權(quán)責匹配問題，不得出現(xiàn)盲目干涉子公司行政和財務的情況。

（四）強化內(nèi)部審計與財務監(jiān)督

集團母公司對子公司財務管理與控制的優(yōu)化還需要設(shè)法強化內(nèi)部審計與財務監(jiān)督。為應對競爭日趨激烈的市場，集團母公司必須實現(xiàn)對財務風險的及時識別、防范，這需要其一改以往事后監(jiān)督的思維認知，強化事前和事中的監(jiān)督與防范，真正淘汰事后補救的子公司財務管理與控制方式。為強化對子公司的財務管理與控制，必須從整個極端的財務管理、監(jiān)督、控制入手，提升公司間財務工作的透明度，依托質(zhì)量更高的財務信息，財務信息扭曲催生的各類風險即可有效規(guī)避。同時，集團母公司還需要在建立健全審計機制方面投入資源和精力，設(shè)置獨立的內(nèi)部審計人員或部門，以此開展定期與不定期的財務管理工作內(nèi)部審計，同時結(jié)合日常財務工作、預算管理，即可脫離事后監(jiān)督的限制實現(xiàn)審計力度和范圍的強化，財務風險的及時識別和防范可順利實現(xiàn)，子公司財務信息的客觀真實、財務活動的規(guī)范科學均可由此得到保障。

（五）落實考核及輪崗機制

除上述路徑外，還應關(guān)注考核及輪崗機制的落實。在設(shè)定考核管理權(quán)限及指標的過程中，可在子公司集中考核權(quán)限，同時需要關(guān)注監(jiān)督權(quán)限弱化等問題。如在母公司集中考核權(quán)限，脫離子公司經(jīng)營實際的財務管理人員將出現(xiàn)參與度方面的不足，“在其位不謀其事”的問題也可能出現(xiàn)。因此，本文建議通過對財務管理人員崗位進行針對性KPI指標的設(shè)計，如財務預算控制率、數(shù)據(jù)上報及時率、財務信息準確度，同時還需要分別給予母子公司一定的權(quán)重比例，對于財務管理人員，其具備的定性建議權(quán)也需要得到重視和充分發(fā)揮；所謂輪崗淘汰機制，指的是通過崗位輪換制度保財務管理人員不會在同一崗位任職6年以上，這對于集團財務隊伍的培養(yǎng)鍛煉能夠帶來積極影響，同流合污問題也能夠更好規(guī)避。如發(fā)現(xiàn)財務管理人員的勝任能力不足，需針對性強化培訓學習或進行崗位調(diào)整，通過充分利用競聘、淘汰機制，處于可控、競爭的財務管理人員即可更好參與子公司的財務管理與控制。

結(jié)語

綜上所述，集團母公司對子公司的財務管理與控制需關(guān)注多方面因素影響。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的建立健全法人治理組織架構(gòu)、強化內(nèi)部審計與財務監(jiān)督等內(nèi)容，則提供了可行性較高的管理與控制路徑。為更好實現(xiàn)集團公司的長期可持續(xù)發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算等新型技術(shù)的積極應用也需要得到重視。