1992年，國內(nèi)第一家吉野家招牌在北京掛起，宣告著長期被面包漢堡充斥的中國速食市場有了亞洲米食文化的身影。而后，吉野家的腳步從北京邁出，遍布全國各地。

然而如今，登陸中國近20年，吉野家熱度不再，性價比不高、口味單一等問題逐漸暴露出來，吉野家開始面臨關(guān)店困境。受疫情沖擊，吉野家的處境更是雪上加霜。2021年2月，吉野家宣布關(guān)閉全球150家門店。9月初，吉野家在中國的代理商合興集團退市。吉野家的光環(huán)早已不復(fù)存在。

1家門店實現(xiàn)年收入1億元

1899年，一個叫松田榮吉的男人在日本橋河岸的海鮮交易市場附近開了一家小小的飯館，專門為市場內(nèi)從事海鮮工作的人們提供就餐服務(wù)。

可惜好景不長，1923年的關(guān)東大地震將海鮮市場變成了廢墟，也讓松田榮吉失去了賴以生存的生計。不輕言放棄的他將店鋪搬到了筑地魚市場，那里是后來大名鼎鼎的吉野家第一間分店——“筑地一號店”。

當時的筑地一號店，以在交易市場工作的水產(chǎn)品企業(yè)的員工、拍賣師、中介、采購商及運輸貨車司機等特定顧客為主。這些人普遍不富裕，且行色匆匆，一旦習(xí)慣了一種味道會十分忠誠。這給了松田榮吉一個全新的思路：要做美味、迅速、便宜的食物。他對當時日本人在家中常吃的蓋飯進行改良，將澆頭改為煮牛肉片和醬汁——這就是吉野家特色牛肉飯的雛形。

1945年，東京大轟炸，“筑地一號店”被毀。直到戰(zhàn)后秩序恢復(fù)，吉野家才緩過一口氣來。這是繼關(guān)東大地震之后，吉野家再一次從“一無所有”中站起來，重新開業(yè)。

兩次劫后重生的吉野家，在20世紀50年代迎來了第一個快速發(fā)展的機遇。1958年，松田榮吉的兒子松田瑞穗正式繼承了父親這家店鋪，并創(chuàng)立了株式會社吉野家公司。

吉野家的名字來源于地名，日本的吉野山地區(qū)的牛肉飯最為著名，傳說是12世紀時日本名將源義經(jīng)的愛妾靜在掩護義經(jīng)避難之時，在吉野山把制作牛肉飯的技巧教給了當?shù)鼐用?，于是牛肉飯成為當?shù)氐奶禺a(chǎn)美味。松田之所以這樣取名，也是為說明自家的牛肉飯美味正宗。

受過大學(xué)教育的松田瑞穗在經(jīng)營方面十分有想法，決心將吉野家發(fā)展成一家現(xiàn)代企業(yè)。從繼承之日起，松田瑞穗就提出了企業(yè)化運營的思路，并大膽提出了“年收入1億日元”的目標。

然而，當時的吉野家只有1家門店，年銷售額只有2800萬日元左右。不過，松田瑞穗通過提升效率、提高翻臺率來增加客流量，最終就可以達成這個目標。

為了提升效率，吉野家決定首先從精簡出品入手。當時吉野家的客戶絕大多數(shù)是筑地市場的商販、貨車司機或者來市場進貨的采購商。這些人非常忙碌，來店里的目的也十分明確，就是想要簡單飽腹的蓋飯，迅速吃完結(jié)賬，然后回到他們自己的工作崗位中。

出于這種觀察，松田瑞穗對菜品進行了大幅精簡，將以往菜單上魔芋絲、竹筍、豆腐等配菜通通撤下，只保留核心的牛肉片、雞蛋和洋蔥。在產(chǎn)品精簡的同時，也節(jié)省了客人入店挑選、店員下單的環(huán)節(jié)，單一菜品也保證了后廚出菜速度。

不僅如此，在營業(yè)時間上，吉野家也做出了改變。一直以來，因為水產(chǎn)市場一天的經(jīng)營時間是從凌晨到中午，吉野家的營業(yè)時間也相應(yīng)地定在早5點到中午1點。但隨著東京在戰(zhàn)后迅速發(fā)展，筑地市場的人流客流大量增加，人們在下午甚至晚上也開始有了就餐的需求。

因此，為了充分利用門店的營業(yè)時間，吉野家開始了24小時營業(yè)。在店里最忙的時候，顧客甚至站著吃飯，平均每隔六七分鐘翻臺一次。在這個只有20個座位的小店里，不做外賣不讓打包，一天平均可以賣出1000份牛肉飯。

就這樣，經(jīng)過7年努力，吉野家在1965年憑借1家門店達成了年銷售1億日元的目標。

幾度沉浮 危機中發(fā)展

20世紀60年代至70年代，日本迎來了戰(zhàn)后第一個經(jīng)濟高速發(fā)展期。此時，日本的餐飲業(yè)也迎來了空前的繁榮，麥當勞等一系列美國連鎖餐飲品牌也在這時開始進入日本市場。

吉野家同樣抓住這個機遇，開啟了連鎖化模式。1973年，第一家吉野家連鎖加盟店在神奈川小田原市開業(yè)，這也標志著吉野家步入了企業(yè)連鎖化、標準化的進程。

首先，吉野家引入了門店統(tǒng)一VI設(shè)計的制度。20世紀70年代，松田瑞穗在美國考察期間，看到當?shù)匾患铱Х葟d的橘紅色屋頂，認為十分適合作為吉野家門店的主色調(diào)，隨后便用橘紅色作為吉野家的VI主色調(diào)，而這一色調(diào)也一直沿用至今。

同時，吉野家也引入連鎖餐飲的一系列制度設(shè)計——目標客源不再限于門店周邊的產(chǎn)業(yè)工人和商販，而是會針對主流的工薪族、學(xué)生等大群體進行產(chǎn)品設(shè)計；搭建穩(wěn)定的物流倉儲系統(tǒng)；在每家門店設(shè)置店長，綜合管理門店的日常事務(wù)，為店長設(shè)置年度獎金激勵工作；在員工內(nèi)部組織定期培訓(xùn)、從員工內(nèi)部提拔中高層干部……

就這樣，在制度革新和市場繁榮的雙重助力下，吉野家邁入了發(fā)展快車道，門店越開越多，到1978年已經(jīng)在日本國內(nèi)擁有200家門店。同時，門店也由東京一路拓展到日本全國各地，名古屋、仙臺、廣島、九州等地區(qū)總部接連成立。在此期間，吉野家更是進入美國，在美國這個連鎖餐飲發(fā)源地做起了日式連鎖餐飲，還提出了要在美國開出200家門店的目標。

看似順利的發(fā)展卻暗藏著不可預(yù)知的危機。首先，吉野家的開店速度過快，既有的運營管理體系無法滿足新門店的需求。其次，由于門店的極速擴充，吉野家的牛肉采購量也在短時間內(nèi)劇增。而當時吉野家使用的牛肉均從美國進口，日本又對美國牛肉設(shè)置了進口配額，采購量增大造成進口牛肉價格上升，從而提高了牛肉飯的原料成本。不得已之下，吉野家提高了招牌牛肉飯的售價。

食物售價提升和質(zhì)量下降直接影響到了吉野家的口碑與營業(yè)額。與此同時，社長松田瑞穗與地產(chǎn)公司管理層之間的矛盾無疑讓吉野家的處境雪上加霜。終于，1980年，松田瑞穗為了擺脫債務(wù)泥潭，奪回企業(yè)控制權(quán)，正式提請破產(chǎn)重組。

重組的第一步，松田瑞穗提出了“不要讓吉野家的燈熄滅”的口號，所有門店依舊堅持24小時營業(yè)。同時，他還采取了一系列改革措施：大幅削減虧損店鋪數(shù)量、停止使用冷凍干燥牛肉、降低產(chǎn)品價格、重新培訓(xùn)店長和員工、提高顧客滿意度。不僅如此，即使是處于破產(chǎn)重組的最困難時刻，松田瑞穗也堅持給員工發(fā)獎金。

與此同時，吉野家于1983年引入了西武流通集團的資金。西武流通旗下?lián)碛形魑浒儇?、西武餐飲等服?wù)業(yè)實體，吉野家借助其平臺獲得了快速發(fā)展。在其后數(shù)年，吉野家恢復(fù)正常經(jīng)營，利潤也實現(xiàn)了增長，終于在1987年將總額達100億日元的所有債務(wù)全部清償。

隨著西武流通的入股，吉野家也真正由一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。從此，吉野家的事業(yè)拓展也進入了一個更高層次。2000年，吉野家在東京證券交易所主板成功上市。至此，吉野家徹底從債務(wù)危機中逆襲，成為了日本快餐業(yè)頭部連鎖餐飲企業(yè)。

在中國市場的壓力與轉(zhuǎn)型

放眼吉野家的全球版圖，在2100多家門店中，大約有560多家位于中國內(nèi)地市場。毫無疑問，中國內(nèi)地市場是吉野家最重要的海外市場之一。

1992年3月，中國內(nèi)地的第一家吉野家在北京王府井開業(yè)。由于門店開在人流密集的美食街內(nèi)，加上當時日式餐飲的新鮮感，開業(yè)后受到空前歡迎，初期曾一度達到周末日銷2000碗牛肉飯的紀錄。當時，吉野家的牛肉飯價格定位在6.5元一碗，這在當時來說屬于偏高的價格，但依然成功吸引了大量客流。

經(jīng)過長期的努力耕耘，直至2000年，京城有了第6家吉野家的開幕。從此，吉野家進入了快速成長期：2001年第7家、2002年第18家、2003年第26家、2004年第37家、2005年第42家、2006年第52家……幾乎一年十家的增長速度，讓京城的速食餐飲市場發(fā)生翻天覆地的變化，而吉野家的腳步也從北京邁出，到達了天津、廊坊、石家莊、東北的沈陽、大連和哈爾濱，甚至連內(nèi)蒙古都掛起吉野家的招牌。

然而隨著洋快餐光環(huán)的褪去，吉野家性價比太低的缺點展露無遺，加上外賣平臺上日式快餐品類的豐富，吉野家風光不再。當年雨后春筍般的開店速度也銳減至每年個位數(shù)擴張。

2020年，突如其來的疫情無疑再一次壓倒了吉野家。在疫情最嚴重的時期，多達578家吉野家中國門店不得不停業(yè)或者縮短營業(yè)時間，正常運營的寥寥無幾。

目前吉野家在中國的經(jīng)營主體為合興集團和日本母公司，前者負責北方市場，后者直接經(jīng)營南方市場。自2011年合興集團拿下吉野家之后，吉野家對合興集團收入的貢獻保持在八成左右。可從2017年開始，合興集團的凈利潤就一直處于下降水平。

據(jù)合興集團財報顯示，自從2017年創(chuàng)下1.67億元的凈利潤之后，合興集團的凈利潤就一直處于下降區(qū)間。到2019年時，凈利潤已經(jīng)降至1.04億元。2020年受疫情沖擊，合興集團還虧損了8190萬元。與此同時，合興集團的凈利率也出現(xiàn)了顯著下滑，從2017年時的7.54%降至2020年的-5.03%。目前，吉野家的銷售收入還不及五年前的水平。

而吉野家在日本母公司直接運營的南方市場也經(jīng)歷了關(guān)店危機。吉野家宣布關(guān)閉的國內(nèi)外150家門店，就包括中國市場在內(nèi)的50家海外門店。

面臨壓力的吉野家，開始了一系列轉(zhuǎn)型嘗試。從“餐飲+火鍋”到“餐飲+新零售”，它幾乎將國內(nèi)餐飲界的新潮流都嘗試了一遍，效果卻有待驗證。

2020年2月，吉野家推出“家庭廚房”產(chǎn)品，售賣熟牛肉、三文魚、裙帶菜、吉爸爸泡菜等招牌牛肉飯的預(yù)包裝產(chǎn)品。同年4月，吉野家工作人員又現(xiàn)身騰訊直播間推銷自家產(chǎn)品。2020年11月18日，吉野家宣布推出新品牌“吉食匯”，主打零售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品除了預(yù)包裝食品、半成品、食材外，還包括飲料零食及家廚產(chǎn)品等。

今年5月，吉野家還效仿和府撈面、老鄉(xiāng)雞等品牌在快餐基礎(chǔ)上推出火鍋品類，在北京、上海等8座城市的11家門店新增自助小火鍋，每人68元，可在100分鐘內(nèi)“無限暢吃暢飲”，以突破客單價低、飯市短的痛點。此外，吉野家還推出小火鍋套餐，包括壽喜鍋底、肉、菜和主食，售價36-48元，主打一人食場景。

不僅如此，合興集團實控人、掌握國內(nèi)北方市場吉野家特許經(jīng)營權(quán)的洪明基還注冊起了社交媒體賬號，轉(zhuǎn)型社交達人，一邊打造企業(yè)家IP，一邊探討人生哲學(xué)和成功秘訣，想盡辦法讓自家品牌獲得關(guān)注，但依舊是收效甚微。

隨著人們消費習(xí)慣和審美的變化，對吉野家這類產(chǎn)品的硬性需求在逐漸減少。不少年輕一代消費者更喜愛休閑類的、體驗感更強的餐廳，并愿意為其溢價付費。而吉野家這類餐廳的定位在年輕人眼中，難免帶有某種古板無趣的印象。

而隨著近年全球經(jīng)濟增長顯著放緩，不少人士已經(jīng)指出，薄利多銷的營業(yè)模式面對低營收增長和高人力成本的餐飲現(xiàn)狀其實非常脆弱?，F(xiàn)在還想要維持高速增長時代的傳統(tǒng)營業(yè)模式，已逐漸不再適用。

餐飲行業(yè)眾多富有潛力的米飯快餐品牌不斷崛起，他們懂年輕消費群體的需求，而擁有上百年歷史的吉野家則顯得有些“老態(tài)龍鐘”。如果不能變革經(jīng)營思路，吉野家的落寞似乎是時代的必然。