佟佳珈

摘要：文章對(duì)業(yè)財(cái)融合的重要意義進(jìn)行分析，立足于當(dāng)前融合現(xiàn)狀，挖掘融合能力、管理制度、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等方面仍然存在問題，并提出科學(xué)有效的解決措施。力求通過構(gòu)建頂層設(shè)計(jì)方案、完善財(cái)務(wù)管理制度、運(yùn)用信息化手段等方式，提高資產(chǎn)管控效率、推動(dòng)管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合發(fā)展，提質(zhì)增效目標(biāo)早日達(dá)成。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合;提質(zhì)增效;價(jià)值創(chuàng)造

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代背景下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)逐漸滲透到企業(yè)管理各個(gè)方面，尤其是財(cái)務(wù)管理層面，新的業(yè)財(cái)融合理念可將全面預(yù)算、成本管理、資金管理等貫穿到生產(chǎn)運(yùn)營全過程，通過信息化技術(shù)促進(jìn)管理效率提升。企業(yè)可通過業(yè)財(cái)融合，提高各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性、可追溯性，為核算項(xiàng)目盈虧提供有力參考，促進(jìn)財(cái)會(huì)人員朝著管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效的目標(biāo)。

一、業(yè)財(cái)融合的重要意義

從本質(zhì)上看，業(yè)財(cái)融合可看成企業(yè)將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩項(xiàng)內(nèi)容結(jié)合起來，根據(jù)自身實(shí)際情況，制定科學(xué)全面的可行性報(bào)告。通過高準(zhǔn)度的財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，使企業(yè)在市場中始終具有顯著優(yōu)勢。在融合過程中，業(yè)務(wù)部門將數(shù)據(jù)信息提交給財(cái)務(wù)，由財(cái)務(wù)進(jìn)行整合與分析，為業(yè)務(wù)部門發(fā)展提供保障，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)雙方相互補(bǔ)充的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)提質(zhì)增效具有重要意義。

（一）有助于定量分析

此種管理模式有助于定量分析，幫助企業(yè)牢牢抓住主要矛盾，采取針對(duì)性措施指導(dǎo)經(jīng)營，真實(shí)客觀的評(píng)價(jià)經(jīng)營現(xiàn)狀。在傳統(tǒng)的單純定性分析中存在片面性，如某企業(yè)銷售收入大幅降低，有人想要提高價(jià)格，有人想降低價(jià)格薄利多銷，雙方僵持不下，難以決策。在業(yè)財(cái)融合之下，可采用因素分析法、NPV函數(shù)與IRR等，很容易計(jì)算出內(nèi)部收益率與凈現(xiàn)值，幫助決策者快速尋找銷售驟降的成因，通過定量與定性相結(jié)合的方式，使決策更加科學(xué)合理。

（二）有助于提質(zhì)增效

業(yè)財(cái)融合作為企業(yè)提高運(yùn)營管理價(jià)值的有力手段，可滲透到企業(yè)運(yùn)營全過程中，包括預(yù)算、決策、控制以及考核等多個(gè)方面。以預(yù)算管理為例，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，引導(dǎo)企業(yè)朝著預(yù)定目標(biāo)邁進(jìn)。例如，做好投資、籌劃管理等，使內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，做好資產(chǎn)負(fù)債久期匹配，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率。又如，做好本量利分析工作，可準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)價(jià)格既定條件下的最低銷量，銷量既定下的最低價(jià)格等等，為生產(chǎn)決策提供更多便利，達(dá)到提質(zhì)增效的目標(biāo)。

（三）有助于降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前稅務(wù)政策不斷更新，在2013年全面啟動(dòng)實(shí)施營改增，直至今日增值稅改革尚未徹底完成?？梢姡聲r(shí)代需要財(cái)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)新政策，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況靈活運(yùn)用新政策，這便需要發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的作用，促進(jìn)財(cái)會(huì)人員轉(zhuǎn)型升級(jí)，成為符合新時(shí)代要求的會(huì)計(jì)，具備業(yè)務(wù)融合思維，政策與實(shí)際相聯(lián)合，能夠?qū)I(yè)務(wù)和行為統(tǒng)籌規(guī)劃與安排，為降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)約稅費(fèi)做出更多貢獻(xiàn)，為企業(yè)提質(zhì)增效而努力。

二、業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀與問題

當(dāng)前企業(yè)發(fā)展速度加快，項(xiàng)目與從事范圍擴(kuò)展，業(yè)財(cái)融合難度也隨之增加。與國外相比，我國業(yè)務(wù)融合研究處于進(jìn)步階段，在實(shí)際應(yīng)用中融合能力、管理制度、財(cái)務(wù)人員素質(zhì)等方面仍然存在問題，導(dǎo)致融合現(xiàn)狀不夠樂觀，具體如下。

（一）業(yè)財(cái)融合力較弱

在企業(yè)管理體系中，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩個(gè)部門各自為政，部分企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍較廣，有些甚至分布到國外，各項(xiàng)業(yè)務(wù)量龐大，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員對(duì)項(xiàng)目開展的進(jìn)度了解較少。在日常工作中，單純配合項(xiàng)目開展簡單的發(fā)票開具、賬務(wù)處理、稅款申報(bào)、資金收付等工作，未從根本上對(duì)企業(yè)采購、合同簽訂、合作伙伴選擇等進(jìn)行有力監(jiān)管?？梢姡?cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注度較少，業(yè)務(wù)融合能力較弱。此外，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)的掌握度不足，二者無法形成合力。以施工企業(yè)為例，項(xiàng)目主要由工程與成本部門負(fù)責(zé)，兩部門主要重視項(xiàng)目是否按期完工、是否根據(jù)業(yè)主要求完成規(guī)定工程量等問題，因此將工作目標(biāo)設(shè)定為施工質(zhì)量、施工期限、工人安全等方面。但是，財(cái)務(wù)部門不但要重視經(jīng)濟(jì)效益，還要重視成本控制、業(yè)務(wù)流程合規(guī)性、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等工作。因業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)知之甚少，在日常工作中難以高效配合，導(dǎo)致財(cái)務(wù)措施難以落地生根，逐漸偏離企業(yè)管理目標(biāo)。

（二）管理制度不健全

當(dāng)前，許多企業(yè)構(gòu)建一系列管理制度，涉及到采購、合同管理、財(cái)務(wù)管理等等，但內(nèi)控體系尚不全面。各項(xiàng)管理制度之間相互矛盾，均以本部門為中心制定相關(guān)制度，未從大局著手，甚至出現(xiàn)部門制定制度時(shí)，將合規(guī)性、業(yè)主滿意度放在首位的現(xiàn)象，忽視企業(yè)自身效益的提升，不利于提質(zhì)增效目標(biāo)達(dá)成。

（三）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高

在以往的財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)人員越老待遇越高。但在當(dāng)今時(shí)代下，財(cái)務(wù)人員的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變，從賬房先生變?yōu)楣芾頃?huì)計(jì)。從管理模式上看，財(cái)務(wù)工作的重心在于成本盈虧核算，通過財(cái)會(huì)知識(shí)培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員的理論知識(shí)有余，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，很少有機(jī)會(huì)了解現(xiàn)場情況，內(nèi)外溝通效率低下，對(duì)新形勢下財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型認(rèn)識(shí)不足，缺乏危機(jī)意識(shí)，沒有將財(cái)務(wù)管理的作用與優(yōu)勢全面發(fā)揮出來。對(duì)此，在業(yè)務(wù)事項(xiàng)處理中，應(yīng)以業(yè)務(wù)部門為主，使成本核算與資源采集陷入被動(dòng)。

三、基于業(yè)務(wù)融合促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效的措施

（一）構(gòu)建頂層設(shè)計(jì)方案，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合

在組織機(jī)構(gòu)方面，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建業(yè)務(wù)融合小組，以企業(yè)管理者為指揮層，負(fù)責(zé)融合方案制定與實(shí)施工作;從部門融合著手，健全企業(yè)管理制度，明確各部門的職責(zé)與內(nèi)容;將具體流程嵌入到業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門中，如業(yè)務(wù)部門辦理業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)以財(cái)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃意識(shí)為指導(dǎo)，在融合初期，因新舊管理模式間存在沖突，業(yè)務(wù)部門容易產(chǎn)生消極情緒，需要管理者結(jié)合實(shí)際需求找準(zhǔn)突破口，力求做到實(shí)處。再次，對(duì)各環(huán)節(jié)的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)，避免因組織框架不健全導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。此外，企業(yè)還應(yīng)面向業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門開展融合培訓(xùn)工作，提出融合系統(tǒng)線上運(yùn)行困難，提出整改意見。從長期來看，在業(yè)財(cái)融合中管理者應(yīng)發(fā)揮催化劑的作用，當(dāng)兩部門出現(xiàn)溝通瓶頸時(shí)，應(yīng)及時(shí)發(fā)揮作用，了解沖突情況，剖析問題的成因，并不斷優(yōu)化線上流程，減少?zèng)_突的發(fā)生概率，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的快速發(fā)展。