楊金暉　倪劍

摘要：分析當前國內企業(yè)數(shù)字化轉型存在的問題，結合數(shù)字化轉型的內涵要義，提出了加快企業(yè)數(shù)字化轉型的工作建議。

關鍵詞：數(shù)字化轉型;供應鏈管理;產(chǎn)業(yè)協(xié)同;生態(tài)圈

1.數(shù)字化轉型的內涵

數(shù)字化轉型，是指通過新一代數(shù)字技術的深入運用，將生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)乃至整個業(yè)務流程的物理信息鏈接起來，形成有價值的數(shù)字資產(chǎn)，通過計算反饋有效信息，最終賦能到企業(yè)商業(yè)價值的過程。

新技術的應用不是目的，數(shù)字化轉型的根本目的是，通過數(shù)字化技術和相關工具，對傳統(tǒng)管理模式、業(yè)務模式、商業(yè)模式進行創(chuàng)新和重塑，提升企業(yè)核心競爭力或產(chǎn)業(yè)鏈整體效率優(yōu)勢。

傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化轉型，主要帶來以下幾方面變化：一是形成以客戶為中心的數(shù)字化經(jīng)營：生產(chǎn)經(jīng)營活動由以產(chǎn)品為中心，向以客戶為中心轉變，由標準化生產(chǎn)，向個性化定制轉變;營銷管理由單向推銷、粗放營銷，向雙向互動、精準營銷轉變。二是形成數(shù)據(jù)驅動下的數(shù)字化管理：管理的對象由過去對產(chǎn)品、生產(chǎn)流程等實物的管理轉變?yōu)閷?shù)據(jù)、信息流的管理;決策由過去基于管理者的個人經(jīng)驗、直覺進行判斷逐漸轉向以數(shù)據(jù)為中心、以人工智能為手段的決策分析。三是形成戰(zhàn)略協(xié)同為基礎的數(shù)字生態(tài)圈：由企業(yè)之間雙向線性合作，向生態(tài)圈之間的高效協(xié)同轉變。通過建設數(shù)字化協(xié)同平臺，構建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，打通供應鏈上下游，供應鏈合作企業(yè)之間可以實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)共享、信息交換，各項決策更多依賴上下游企業(yè)的數(shù)據(jù)做出，促進供應鏈成員之間從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術的協(xié)作與規(guī)劃，共同感知客戶需求，提升供應鏈的協(xié)同管理能力，降低供應鏈總體成本。

2.企業(yè)探索數(shù)字化轉型方面面臨的問題

2.1 缺乏對數(shù)字化轉型的頂層設計

數(shù)字化轉型是長期系統(tǒng)工程，涉及技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、組織變革、團隊建設、文化重構等多方面。其本質是新一代信息技術驅動下的一場業(yè)務、管理和商業(yè)模式的深度變革重構，技術是支點，業(yè)務是內核，它本質上不是一個純技術問題，而是戰(zhàn)略業(yè)務和價值創(chuàng)造問題。德勤的調查結果顯示，在推進數(shù)字化轉型的企業(yè)中，約有60%的企業(yè)尚未建立好轉型發(fā)展路徑，其中缺乏明確的轉型戰(zhàn)略，是實現(xiàn)全面數(shù)字化潛力的關鍵壁壘。

一些企業(yè)只將數(shù)字化轉型簡單看作是技術問題，但缺乏對轉型戰(zhàn)略及路徑的系統(tǒng)性設計。有兩類問題較為普遍：一種是認為數(shù)字化就是信息化、互聯(lián)網(wǎng)化，單一的去推動IT系統(tǒng)的重建和升級，很難將數(shù)字化轉型提升到頂層設計、戰(zhàn)略高度上，僅僅進行局部的數(shù)字化改造。另一種是只在業(yè)務流程、管理流程中引入各種信息化系統(tǒng)或數(shù)字化工具，卻沒有相應的組織變革和制度重構，各環(huán)節(jié)之間數(shù)字化轉型職責和權利不清晰，缺乏有效的配套考核和激勵機制。

2.2 缺乏供應鏈整合能力

企業(yè)數(shù)字化轉型并非單一企業(yè)能夠獨立完成的，需要整個供應鏈上的不同企業(yè)協(xié)同推進，只有這樣才能體現(xiàn)數(shù)據(jù)的驅動作用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，協(xié)調銷售、生產(chǎn)、物流服務等進程。目前，大多數(shù)企業(yè)在信息化平臺、產(chǎn)業(yè)協(xié)同方面還存在短板：一是缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心，企業(yè)內各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與其他相關方之間，業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)等還未形成聯(lián)動和共享。中國信息通信研究院等發(fā)布的《數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理實踐白皮書4.0》指出，98%的企業(yè)存在數(shù)據(jù)孤島問題。二是部分企業(yè)受產(chǎn)業(yè)鏈地位、創(chuàng)新能力等因素所限，無法有效整合上下游供應鏈，沒有建立供需雙方共建、共創(chuàng)、共享的協(xié)同機制，無法實現(xiàn)實時對接、及時感知和敏捷響應。

2.3 數(shù)字化治理短板亟待補齊

數(shù)據(jù)是驅動企業(yè)數(shù)字化轉型最核心的生產(chǎn)要素，大數(shù)據(jù)的治理面臨著一些重要問題亟待解決。一是一些企業(yè)基于大數(shù)據(jù)技術的應用，還處于起步階段，主要集中在精準營銷、以銷定產(chǎn)等有限場景，還未深層次地去挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)的潛在價值，還不能從業(yè)務轉型角度，開展預測分析和決策支撐。二是一些企業(yè)盲目追求新技術，缺乏技術與業(yè)務、管理的融合，造成“兩張皮”“兩條路”的現(xiàn)象，無法形成全要素在線、風險預警、實時決策支持等數(shù)字化治理格局。

2.4 缺乏相應的專業(yè)人才支撐

數(shù)字人才的短缺，是數(shù)字化轉型中面臨的一大短板。清華經(jīng)管學院互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展與治理研究中心在2017年對領英中國當時3600萬用戶的全樣本數(shù)據(jù)分析顯示，我國數(shù)字人才主要集中在產(chǎn)品研發(fā)領域，高達87.5%，而數(shù)字化運營人才僅7%，大數(shù)據(jù)分析、商業(yè)智能等深度分析、先進制造、數(shù)字營銷人才共占比5%，存在很大缺口。

目前，隨著近年來信息技術及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，掌握信息技術的專業(yè)人才很多，但橫跨多領域、學習創(chuàng)新能力強、懂得數(shù)字化交付的復合型人才，特別是貫通技術、業(yè)務與管理的“橋梁型”人才極度緊缺，對于企業(yè)數(shù)字化轉型戰(zhàn)略的謀劃，或是后期的落地執(zhí)行，都是一個無法回避的問題。

3.改進建議

3.1 以戰(zhàn)略為指引，推動數(shù)字化轉型頂層設計

將數(shù)字化轉型上升為公司層面的戰(zhàn)略、“一把手”工程，加強中長期規(guī)劃的頂層設計。要區(qū)分核心和非核心能力，對于核心能力，必須通過內部重塑和改革創(chuàng)新，實現(xiàn)自我進化、自我提升;對于非核心能力，要通過開放、協(xié)作、共享，充分整合和利用外部資源、力量，迅速補齊能力短板。

數(shù)字化轉型實際是業(yè)務的轉型升級，要從業(yè)務視角主動思考轉型的目標和路徑，而非單純以新技術工具或局部流程變革驅動。主要有以下三個階段：一是補短板階段，需要強化信息化基礎設施的搭建，建立標準的數(shù)據(jù)采集、生成和應用機制。二是強互聯(lián)階段，把內外部信息通過數(shù)字化高效鏈接起來，形成網(wǎng)絡化數(shù)據(jù)圖，建立和客戶、合作伙伴的全觸點互動，加速拓展數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，打通研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應鏈乃至最終用戶，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。三是促轉型階段，通過大數(shù)據(jù)技術的深入應用，將數(shù)字能力深植于所有環(huán)節(jié)，推動業(yè)務全面升級。同時借助數(shù)字賦能創(chuàng)新管理運行、業(yè)務拓展模式，進而打造真正意義上的數(shù)字化企業(yè)。

3.2 完善協(xié)同共建模式，培育數(shù)字化生態(tài)圈

一方面，建立數(shù)據(jù)管理中心，加強數(shù)據(jù)標準化、元數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)、衍生數(shù)據(jù)等管理，強化以客戶為中心的動態(tài)管理，實現(xiàn)業(yè)務、財務、管理等數(shù)據(jù)的多維貫通、高效聯(lián)動、信息共享，為業(yè)務提供全要素在線、產(chǎn)品服務數(shù)字化、精準營銷、風險預警、實時管控等服務，進一步提升經(jīng)營管理效率和風險防控水平，提升面向全量數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)全生命周期的治理和價值挖掘能力。

另一方面，打造開放式商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。對于大企業(yè)，可以通過搭建平臺，整合資源，與合作伙伴共同打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng);對于中小企業(yè)，可以選擇加入供應鏈核心企業(yè)組建的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，結合自身產(chǎn)業(yè)鏈地位及優(yōu)勢，發(fā)展子生態(tài)。

通過構建生態(tài)型組織，加強跨界融合創(chuàng)新，與內外部生態(tài)合作伙伴共同推動資金、技術、信息、客戶等資源的流動和循環(huán)，并通過開放平臺為合作伙伴賦能，共同創(chuàng)造價值，提升整體的協(xié)同效應和核心競爭力，實現(xiàn)共生、共贏的數(shù)字化產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

3.3 推動內部組織變革，提升治理能力

適應平臺化模式，進行組織變革，調整建立與數(shù)字化轉型相匹配的內部組織架構。具體而言，就是要建立（快）前臺-（厚）中臺-（穩(wěn)）后臺的組織架構，達到相互銜接、緊密配合、高效運行的運行效果。

（快）前臺，主要是維護和服務客戶，通過應用場景化、運行敏捷化，對于市場變化及客戶需求，形成高度靈敏、富有彈性的響應和處置能力。

（厚）中臺，主要是打造數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺等，貫通內外部信息，打通數(shù)據(jù)孤島，建立模型分析，關注管理效率（包），洞察業(yè)務內在規(guī)律，提供決策支持，對業(yè)務的快速變化提供強支撐。

（穩(wěn)）后臺，主要保持財務、業(yè)務、人力、資金等ERP系統(tǒng)穩(wěn)定與安全，為經(jīng)營管理提供技術和后勤支撐。

3.4 強化人才隊伍建設，培育數(shù)字化轉型文化

一方面，聚焦數(shù)字化轉型，以引進國內外數(shù)字化高端領軍人才為牽引，加快培育自身高水平、創(chuàng)新型、復合型數(shù)字化人才隊伍;通過技術入股、分紅權激勵等方式，完善激勵約束機制，與團隊共享數(shù)字化轉型的收益。

另一方面，不斷培養(yǎng)創(chuàng)新、開放、協(xié)作、共贏為特征的轉型文化理念，崇尚創(chuàng)新，寬容失敗，擁抱變化，持續(xù)變革，培育用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新的思維模式，為數(shù)字化轉型強基蓄力。

參考文獻：

[1]艾瑞咨詢.2020年中國企業(yè)數(shù)字化轉型路徑實踐研究報告， 2021，1.

[2]華為公司.華為-行業(yè)數(shù)字化轉型方法論白皮書2019，?2019，3.

[3]孫新波，錢雨，張明超，李金柱.大數(shù)據(jù)驅動企業(yè)供應鏈敏捷性的實現(xiàn)機理研究[J].管理世界，2019，9.

[4]王春英，陳宏民.數(shù)字經(jīng)濟背景下企業(yè)數(shù)字化轉型的問題研究[J].管理現(xiàn)代化，2021，2.