文/鄭加菊

隨著事業(yè)單位改革的深入，許多事業(yè)單位配合主管部門(mén)承擔(dān)著越來(lái)越多的技術(shù)性、輔助性和事務(wù)性工作。然而，與日益增長(zhǎng)的工作量形成明顯對(duì)比的是，許多事業(yè)單位的在編人員編制數(shù)很難增加，只能通過(guò)增加非在編人員的用工來(lái)彌補(bǔ)。這些非在編職工由于身份體制問(wèn)題，工資收入不高、激勵(lì)措施不足，整體人員素質(zhì)參差不齊，工作績(jī)效水平不高，流動(dòng)性也較大，管理問(wèn)題日益凸顯，一定程度上增加了管理難度和負(fù)荷，導(dǎo)致不少在編干部疲于應(yīng)付事務(wù)性工作，而難以有更多精力在技術(shù)上尋突破、求創(chuàng)新，長(zhǎng)此以往不利于單位的健康發(fā)展。文章通過(guò)筆者自身的工作經(jīng)驗(yàn)，探討了如何在實(shí)際工作中改進(jìn)和運(yùn)用非在編人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效模式，最終幫助在編干部隊(duì)伍共同推動(dòng)事業(yè)單位高質(zhì)量發(fā)展。與此同時(shí)，也期望為事業(yè)單位的非在編職工隊(duì)伍的優(yōu)化管理提供有益的借鑒[1]。

一、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資模式的激勵(lì)作用

第一，有助于激發(fā)員工自主性。人的潛能是無(wú)限的，如何激發(fā)職工的自主性是實(shí)現(xiàn)人力資源管理中的重點(diǎn)，同時(shí)也是難點(diǎn)。職工的自主性就好比內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，如果能開(kāi)發(fā)出其中的一部分，就能更好地促進(jìn)組織績(jī)效的提升。出臺(tái)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資政策的目的是獎(jiǎng)勤罰懶，從制度機(jī)制上提高非在編職工的工作積極性，激發(fā)職工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，最終提升職工共同的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而推進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展?？茖W(xué)、合理的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資模式可以有效地觸動(dòng)職工的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)職工從“你要他做”走向“他自己愿意做”，自然也會(huì)愿意學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，從“被迫學(xué)習(xí)”到“自主學(xué)習(xí)”，主動(dòng)參加單位組織的技能培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程培訓(xùn)，積極參加單位組織的各類(lèi)技能競(jìng)賽，努力提高自身的能力，并有的放矢地去創(chuàng)造、輸出自己的價(jià)值，從而有意識(shí)地進(jìn)行良好的工作作風(fēng)建設(shè)。

第二，有助于吸引和留住人才。人才是第一資源。正所謂，得人才者得天下?？v觀國(guó)內(nèi)外事業(yè)之大者，無(wú)不開(kāi)發(fā)人才、成就人才、依靠人才。因此，如何吸引和留住人才是每個(gè)單位生存發(fā)展的重要法寶。要充分發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的杠桿和激勵(lì)作用。建立科學(xué)、合理的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效模式，注重對(duì)非在編人員個(gè)人實(shí)績(jī)的考核，比如，注重職工的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作能力，通過(guò)一系列的有區(qū)別化的績(jī)效考核和能力素質(zhì)測(cè)評(píng)打破薪酬的剛性，增強(qiáng)薪酬的彈性，實(shí)行多勞多得，薪資的差別可以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)非在編人員的工作熱情，成為吸引和留住人才的重要驅(qū)動(dòng)力。同時(shí)，這種爭(zhēng)上游的氛圍也會(huì)激勵(lì)其他職工積極看齊，并且努力向上，進(jìn)而提高自己的實(shí)際績(jī)效。如此，不僅可以吸引更多的先進(jìn)人才，而且可以激勵(lì)當(dāng)前的優(yōu)秀人才。非在編員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)更好地促進(jìn)工作作風(fēng)的建設(shè)，與在編人員共同推進(jìn)事業(yè)發(fā)展[2]。

第三，有助于滿足職工精神需求。馬斯洛的需求理論告訴我們，人在滿足了基本的需求之后，會(huì)想要實(shí)現(xiàn)更多的精神上的需求和滿足。不難發(fā)現(xiàn)，在許多機(jī)關(guān)事業(yè)單位中，有些非在編職工的家庭經(jīng)濟(jì)條件比較好，有些非在編職工對(duì)個(gè)人成就感的要求比較高。因此，與工資待遇相比，吸引他們從事一份工作更多的是自我心理感受的滿足。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效模式的運(yùn)用，會(huì)使許多優(yōu)秀的職工不僅在兢兢業(yè)業(yè)的工作中獲得該有的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，在拉開(kāi)工資分配檔次的同時(shí)，而且更凸顯了自身的優(yōu)越感、產(chǎn)生充分的被尊重感、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，以進(jìn)一步激發(fā)其發(fā)揮個(gè)人的價(jià)值。個(gè)人的價(jià)值、成就感的提升有助于促進(jìn)自身責(zé)任感、上進(jìn)心的增強(qiáng)，從而可以激發(fā)職工在工作中更負(fù)責(zé)任，更善于去發(fā)現(xiàn)自身的價(jià)值，并保持著更加良好的工作效率。

二、非在編隊(duì)伍獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資模式存在的問(wèn)題

本文所述的非在編職工指的是不在編辦部門(mén)統(tǒng)籌管理下的勞務(wù)派遣或簽訂勞動(dòng)合同的人員。以某市公路部門(mén)的人員現(xiàn)狀為例，全中心共有干部職工334人（在編196人、非在編138人），非在編用工規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了總?cè)藬?shù)的41%。這些非在編職工主要有養(yǎng)路、路橋、土木、機(jī)電、中文等專(zhuān)業(yè)人才，還有廚工、保安、保潔等工勤人員。公路部門(mén)日常除了負(fù)責(zé)道路的保潔養(yǎng)護(hù)，還要負(fù)責(zé)道路的美化綠化等多項(xiàng)工作。近年來(lái)，隨著人民群眾對(duì)美好生活的需求越來(lái)越高，公路部門(mén)在道路管養(yǎng)的機(jī)械化、信息化、專(zhuān)業(yè)化等方面的技術(shù)要求也越來(lái)越高。從而急需彌補(bǔ)技術(shù)力量，以滿足公路事業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展的需要。用人單位根據(jù)實(shí)際所需自行聘用新生力量，其整體收入以編制內(nèi)非在編員工的平均收入為上限。但因各自聘用、各自管理，在此類(lèi)非在編職工隊(duì)伍建設(shè)方面缺乏統(tǒng)一明確的制度規(guī)范，雖然各單位盡量科學(xué)合理地設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，但仍缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和統(tǒng)籌兼顧性。

首先，缺乏有效的增長(zhǎng)機(jī)制。事業(yè)單位非在編人員工資標(biāo)準(zhǔn)主要是由單位自主制定。根據(jù)調(diào)查，隨著社會(huì)工資待遇和消費(fèi)水平的不斷提高，事業(yè)單位非在編人員工資越來(lái)越低于市場(chǎng)工資水平。以電工為例，社會(huì)上人均工資大約是每年12萬(wàn)元，而事業(yè)單位非在編的電工大約是每年8萬(wàn)元，遠(yuǎn)低于平均水平，因而，在實(shí)際用工需求上較為緊缺。這里主要是因事業(yè)單位在非在編人員用工成本上存有一定的局限性，面臨著“雙控”因素限制，一方面為了控制用人成本，另一方面又受控于編制內(nèi)非在編人員的整體收入上限限制。盡管非在編人員的收入會(huì)隨著工作年限、職稱(chēng)高低等增長(zhǎng)，但總體上仍存有所需年限較長(zhǎng)且增長(zhǎng)幅度較小的問(wèn)題，有的甚至還幾年不變，如文員、司機(jī)、保潔等低技能崗位，不僅難以實(shí)現(xiàn)正常的晉升，而且增長(zhǎng)幅度較為有限。有的雖然也設(shè)有晉升機(jī)制，但每一個(gè)檔次所設(shè)置的職數(shù)較有限，導(dǎo)致“僧多粥少”的局面。比如，助工、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師等職稱(chēng)方面在職數(shù)的設(shè)置上較少，有些職工便面臨多年一崗難聘的尷尬和窘境[3]。

其次，缺乏暢通的增長(zhǎng)渠道。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效是推動(dòng)事業(yè)單位發(fā)展的重要抓手，合理設(shè)置并實(shí)施好獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效模式，能夠達(dá)到更好的獎(jiǎng)勤罰懶效果，有效調(diào)動(dòng)非在編員工的工作積極性，從而為單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。但目前有些單位的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效增長(zhǎng)渠道普遍較為單一、固定，增長(zhǎng)渠道也較為狹窄，且所占的權(quán)重比并不高，導(dǎo)致編制外人員績(jī)效增值空間有限。面對(duì)較為固定的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，非在編職工難以通過(guò)多方努力去獲得薪資的增長(zhǎng)。根據(jù)實(shí)際情況可知，缺乏有效的績(jī)效激勵(lì)較難以激發(fā)非在編人員的潛能，也會(huì)嚴(yán)重影響他們的工作熱情，造成人員流失率較高。以公路部門(mén)為例，近年來(lái)不少成熟優(yōu)秀的綠化、土木、路橋等專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才因薪酬低于市場(chǎng)平均水平、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題，不斷流向國(guó)企或其他單位，而非在編人員流失率高，隊(duì)伍缺乏穩(wěn)定性顯然對(duì)事業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很不利。

最后，缺乏規(guī)范的考核機(jī)制。盡管大部分單位也都建立了非在編人員薪資制度，也有在正常執(zhí)行。但深入研究可發(fā)現(xiàn)其績(jī)效考核的科學(xué)性、公平性、合理性、激勵(lì)性還有待進(jìn)一步完善。比如，有的只是規(guī)定了工資水平，對(duì)崗位高低、技術(shù)含量高低的激勵(lì)機(jī)制安排還不夠細(xì)化、缺乏規(guī)范的規(guī)定，工資水平不能反映其真實(shí)業(yè)績(jī)，績(jī)效激勵(lì)的力度不足；有的也有因崗制定獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效考核規(guī)定，但在具體的執(zhí)行過(guò)程中較為主觀隨意，雖然制定了月度、季度績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)政策，但實(shí)際上沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行，變味為“大家輪著來(lái)”。缺乏具體的落實(shí)規(guī)定，使獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效失去了其本該有的意義，這種執(zhí)行方式使得付出與回報(bào)不平衡，在一定程度上挫傷了非在編人員的積極性和滿意度。隨著社會(huì)的發(fā)展和公共服務(wù)領(lǐng)域的延伸，事業(yè)單位的職能不斷擴(kuò)大，非在編人員承擔(dān)著越來(lái)越繁重的工作任務(wù)，迫切需要單位根據(jù)自身狀況，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資體系，以期更好地調(diào)動(dòng)非在編職工的工作積極性和創(chuàng)造性[4]。

三、優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資模式的應(yīng)對(duì)之策

事業(yè)單位之間業(yè)務(wù)內(nèi)容差異較大，如學(xué)校、醫(yī)院、行政類(lèi)事業(yè)單位等，難以建立統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)事業(yè)單位獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效模式運(yùn)用的現(xiàn)狀，相關(guān)單位應(yīng)當(dāng)從本單位實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持具體問(wèn)題具體分析，就當(dāng)前及今后可能存在的問(wèn)題和難題，努力優(yōu)化本單位的績(jī)效工資模式。

（一）健全激勵(lì)機(jī)制，拓寬增值空間

為減少員工“大鍋飯”的平均主義感，增強(qiáng)其工作的積極性與創(chuàng)造性，應(yīng)根據(jù)績(jī)效分配資金，按權(quán)重劃分各項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資投入量，使非在編人員在最大限度內(nèi)體會(huì)到多勞多得的獲得感。正常來(lái)講，非在編的工資收入包含基本工資和績(jī)效工資?；竟べY主要以學(xué)歷層次的不同、職稱(chēng)的高低不同為依據(jù)，起到基本保障作用；績(jī)效工資主要以崗位的不同、技術(shù)含量的高低為依據(jù)，體現(xiàn)的是多勞多得。可通過(guò)細(xì)分獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的類(lèi)別來(lái)提升獎(jiǎng)勵(lì)空間，如獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效可以包括工齡、職務(wù)、誤（夜）餐這類(lèi)的常規(guī)補(bǔ)貼，也可以根據(jù)崗位設(shè)置工地（外勤）補(bǔ)貼、行車(chē)補(bǔ)貼、特崗補(bǔ)貼、文員發(fā)稿數(shù)補(bǔ)貼等各類(lèi)補(bǔ)貼。如對(duì)從事文字崗位工作的輔助性人員，可根據(jù)該類(lèi)人員每月的發(fā)稿量或綜合文字稿篇數(shù)實(shí)行動(dòng)態(tài)月獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，如發(fā)稿數(shù)超過(guò)5篇獎(jiǎng)勵(lì)500元，超過(guò)8篇獎(jiǎng)勵(lì)1000元，以此激發(fā)該類(lèi)人員的最大能動(dòng)性；對(duì)從事應(yīng)急搶險(xiǎn)工作的專(zhuān)技人員，可按照搶險(xiǎn)程度實(shí)行特崗補(bǔ)貼；對(duì)于一般廚工，可根據(jù)煮飯的分量和餐數(shù)設(shè)立補(bǔ)貼。另外，也可增加獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效的頻次，在每月績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，可增設(shè)實(shí)行月度、季度和年度績(jī)效規(guī)定，拓寬有效增值空間。同時(shí)，要加大獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的權(quán)重比，不能簡(jiǎn)單地把獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)畫(huà)等號(hào)，要執(zhí)行更為公平公正的激勵(lì)模式。

（二）建立寬帶薪酬，突出人才培養(yǎng)

在實(shí)際工作中，有些工作能力較強(qiáng)，表現(xiàn)較為優(yōu)秀的核心或?qū)I(yè)技術(shù)崗位上的非在編人員，常常因晉升崗位有限，而在職業(yè)生涯發(fā)展中遇見(jiàn)“天花板”，從而逐漸失去了對(duì)所在崗位可持續(xù)性的熱情和付出，有些人選擇離職。然而，由于事業(yè)單位在非在編人員的自主用工成本方面的局限性，導(dǎo)致在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)上不能“廣撒網(wǎng)”，只能適當(dāng)突出重點(diǎn)激勵(lì)，建立寬帶薪酬。這就有必要在非在編崗位中精簡(jiǎn)部分低技能崗位，重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)秀技能人員。一方面，積極建立寬帶薪酬能在一定程度上緩解其因職業(yè)發(fā)展空間受阻帶來(lái)的負(fù)面心理影響。正如公務(wù)員制度中的職級(jí)職務(wù)并行制度，可根據(jù)優(yōu)秀員工所創(chuàng)造的價(jià)值和所發(fā)揮的作用，通過(guò)建立與同一級(jí)或高一級(jí)職務(wù)待遇對(duì)等的技術(shù)職稱(chēng)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，來(lái)激勵(lì)符合要求的優(yōu)秀員工的績(jī)效水平提升。如可冠之以“技術(shù)專(zhuān)家”的頭銜，讓其參與單位重要項(xiàng)目的決策。同時(shí)，鼓勵(lì)職工建言獻(xiàn)策，特別是在機(jī)械設(shè)備、作業(yè)流程、信息化等方面進(jìn)行技術(shù)性創(chuàng)新，單位可通過(guò)設(shè)立“點(diǎn)子獎(jiǎng)”“創(chuàng)新獎(jiǎng)”等方式，進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼激勵(lì)，提升他們?cè)趩挝坏拇嬖诟小⒊删透泻蜐M意度，引導(dǎo)他們?nèi)硇耐度牍ぷ鳌⑷谌爰w。另一方面，可適當(dāng)精簡(jiǎn)部分低技能、低效率人員，通過(guò)建立合理的“能上能下、能進(jìn)能出”有效機(jī)制，打破“干多干少一個(gè)樣”和“干與不干一個(gè)樣”的局面，讓低技能、低效率者有緊迫感和危機(jī)感，反向倒逼調(diào)動(dòng)其積極性，最終形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)非在編人員，真正讓優(yōu)秀人才引得進(jìn)、留得住、干得好[5]。

（三）加強(qiáng)規(guī)范執(zhí)行，體現(xiàn)制度剛性

古人常言，徒法不足以自行。良好的制度規(guī)范如果沒(méi)有得到真正嚴(yán)格地執(zhí)行，那么再完美的制度也是形同虛設(shè)。在日常工作中，要著重在獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效機(jī)制建設(shè)上下功夫，根據(jù)人員的崗位、專(zhuān)業(yè)、實(shí)績(jī)等方面合理規(guī)范獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效目標(biāo)的制定，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)公正有效。要著重在規(guī)范執(zhí)行上下功夫，按照要求定期對(duì)非在編人員進(jìn)行考核，特別是要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理部門(mén)的培訓(xùn)與自查，避免績(jī)效考核流于形式，切實(shí)將日?？己恕⒃露?、季度與年終考核相結(jié)合，把績(jī)效工資與工作業(yè)績(jī)掛鉤，防止績(jī)效考核中的形式主義。嚴(yán)格根據(jù)定項(xiàng)考核情況發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，實(shí)行按勞分配，多勞多得，逐步形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（四）強(qiáng)化參與制定，注重人文關(guān)懷

單位應(yīng)樹(shù)立以人為本的理念，加強(qiáng)對(duì)非在編人員的人文關(guān)懷管理，注重提升員工的歸屬感。除了實(shí)行員工帶薪休假等常規(guī)制度，還要實(shí)行分享機(jī)制，尤其是要鼓勵(lì)非在編人員去了解績(jī)效工資等方面的制定情況。鼓勵(lì)非在編人員參與績(jī)效工資研究制定實(shí)際是讓非在編員工分享決策權(quán)，一定程度上是對(duì)非在編員工內(nèi)部動(dòng)機(jī)激發(fā)的有效舉措，雙方傾聽(tīng)意見(jiàn)、彼此協(xié)商，最終雙方都能更好地將獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的模式推行。這能夠滿足非在編員工對(duì)責(zé)任、價(jià)值和自尊的認(rèn)可，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感以及主人翁意識(shí)。在實(shí)際工作中，可由非在編員工配合在編人員擔(dān)任薪酬管理職位；政策制定前，可通過(guò)召開(kāi)職工大會(huì)或印發(fā)通知的形式，征求非在編人員的意見(jiàn)，鼓勵(lì)非在編人員積極建言，合理建議，這樣可以通過(guò)贏得人心，增強(qiáng)凝聚力的有效途徑，使職工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬的制定有更充分的理解。同時(shí)，在職工群體中廣泛宣傳非在編人員職業(yè)發(fā)展典型案例，引導(dǎo)鼓勵(lì)員工在見(jiàn)賢思齊中提升技能，力爭(zhēng)起到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。引導(dǎo)職工樹(shù)立信心，融入集體，在常態(tài)化溝通交流中獲得帶動(dòng)和成長(zhǎng)，最大限度地激發(fā)他們的工作積極性。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展進(jìn)步、綜合服務(wù)領(lǐng)域的日益延伸以及事業(yè)單位的不斷改革，勞動(dòng)關(guān)系將日趨多元化，非在編人員在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮的作用也將越來(lái)越大，他們的積極性和滿意度或?qū)?duì)單位的發(fā)展有著重要的影響。事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)高度重視，深入了解非在編人員對(duì)單位工作的重要性，通過(guò)建立健全績(jī)效激勵(lì)機(jī)制、建立寬帶薪酬、加強(qiáng)分類(lèi)管理、注重人文關(guān)懷等措施，真正做到統(tǒng)籌兼顧和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，達(dá)到最大的獎(jiǎng)勤罰懶效果。同時(shí)，也能盡最大努力減輕非在編人員因身份差異而產(chǎn)生的若即若離感，充分釋放他們的主觀能動(dòng)性，在提高工作質(zhì)量和效率的同時(shí)，提升他們對(duì)單位的認(rèn)同感、歸屬感和榮譽(yù)感，從而為單位的高質(zhì)量發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。