文/鄭華敏

項目部作為建筑企業(yè)的“神經(jīng)末梢”，承擔著建筑企業(yè)在施工進度、產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本控制上的主要管理職責，是保證企業(yè)實現(xiàn)效益目標的核心關(guān)鍵。在激發(fā)一線現(xiàn)場員工工作熱情、促進企業(yè)健康良性發(fā)展和體現(xiàn)員工自身價值方面，建筑業(yè)國有企業(yè)項目部薪酬分配體系的建設仍顯滯后。

一、存在的主要問題

（一）項目部缺乏有別于行政管理類別的崗位薪酬增長體系

國有企業(yè)對員工的培養(yǎng)理念多是以職級層次培養(yǎng)為主，按照相應職級逐步晉升，但這種方式常忽視對“工匠型”專業(yè)人才的培養(yǎng)，使得他們對職業(yè)的發(fā)展方向并不明確，易形成“官本位”思想，人人都想當領(lǐng)導，并不符合項目部對各崗位人崗匹配的要求。職級沒有得到提升，薪酬就很難得以增長，會讓已培養(yǎng)成才的員工無法明晰自己的方向，造成骨干人才的流失。

（二）缺乏對項目部團隊的考核機制

當前多數(shù)建筑業(yè)國有企業(yè)的考核以個人考核為主，針對團隊的考核相對較少，以致各項目部之間在進行薪酬分配時產(chǎn)生“干好干壞一個樣”的分配結(jié)果導向，使得項目部員工更關(guān)注于考核時他人對于自身的評價，尤其是作為非關(guān)鍵崗位員工，沒有把項目的履約能力及效益的提升作為個人履職盡責的重要評價因素。

（三）缺乏項目部負責人的權(quán)責利統(tǒng)一

面對人才窘境，各建筑業(yè)國有企業(yè)逐步推廣實施市場化人才引進或項目團隊競聘，但總體未達到預期效果。權(quán)責利三者沒有真正落實到位，有利但無責、有責但無權(quán)的現(xiàn)象仍有存在。國有企業(yè)版的市場化人才引進更多是采用趨中標準，薪酬太低擔心招不到人，薪酬太高擔心現(xiàn)有員工心理不平衡。在對責任目標考核時，外部因素和個人權(quán)利的有限性又成了考核的重要浮動因素，往往人為降低原有考核標準及要求，只獎不罰的情況時有發(fā)生，沒有形成令人信服的剛性獎懲機制，造成項目班子成員的歸屬感和責任擔當意識不強。

（四）缺乏項目全周期核算評價機制

建筑企業(yè)的項目部存在總體施工周期長、員工流動比較頻繁的現(xiàn)象，但多數(shù)建筑業(yè)國有企業(yè)缺少全周期核算評價機制，項目部中出效益、出成果的節(jié)點大家爭著干，效益差、責任重的節(jié)點大家都不愿干。同時，多數(shù)企業(yè)采用會計年度的薪酬兌現(xiàn)機制，也容易造成項目班子成員出現(xiàn)短期行為，如發(fā)生在自己任內(nèi)多計提利潤等行為。

二、原因分析

（一）薪酬制度設計簡單、滯后

部分國有企業(yè)在薪酬制度設計時，沒有對分配和激勵方式進行多樣性的探索，仍借鑒過去的經(jīng)驗和管理方式，保留國有企業(yè)的平均主義思想，重和諧、保穩(wěn)定，全員享受企業(yè)改革的紅利，造成部分員工的付出和回報不成正比，從而使有限的激勵資源沒有得到充分合理的分配。同時，建筑業(yè)屬于充分競爭行業(yè)，外部市場環(huán)境不確定的影響因素較多，當外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)的戰(zhàn)略要緊跟市場適時調(diào)整，但國有企業(yè)薪酬制度體系的變革通常沒有進行同步更替，往往是在發(fā)現(xiàn)弊端如勞動生產(chǎn)率降低、盈利下降、人才流失后，才迫不得已上馬新的改革措施，以實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的目的，但多數(shù)“急救式”改革的效果不佳。

（二）變革主動意愿不強

人力資源作為企業(yè)管理的重要因素，人力資源管理的效果與本企業(yè)人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)密切相關(guān)。建筑業(yè)企業(yè)多以分、子公司形式存在，有的母公司對分、子公司制度過于僵化，無法激發(fā)分、子公司主動性；有的分、子公司人力資源管理人員主要關(guān)注于日常的行政性管理，部分人員仍存在“坐等靠要”的思想，沒有根據(jù)母公司給予的各項政策制定差異化措施，一是怕政策的應用與其他分、子公司相比“吃虧”，二是政策的落地觸及所有員工利益，推行阻力較大，故多數(shù)分、子公司改革是簡單生搬硬套母公司機關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)，結(jié)合本單位實際情況的靈活運用思考較少，對薪酬和績效考核體系變革總體意愿不強，造成內(nèi)部改革推進動力不足。

（三）過分片面強調(diào)市場化

多數(shù)建筑業(yè)國有企業(yè)談及對人才的培育和引進，主要以兩種形式為主：一是提高職工薪酬，強調(diào)要與市場薪酬對標，以鼓勵員工履職盡責；二是引進或內(nèi)部改革形成市場化人才。上述方式的改革被認為是國有企業(yè)實現(xiàn)變革的“靈丹妙藥”。市場薪酬是企業(yè)間互相競爭博弈的結(jié)果，是動態(tài)的，而部分國有企業(yè)多是選擇特定企業(yè)作為參照物比較，而不充分考慮到規(guī)模、項目難度、工作環(huán)境等因素，只簡單地以薪酬高低作為唯一的比較指標，更多的是把關(guān)注點停留在薪酬對比上，忽視了在差異化的薪酬方案、多元化的薪酬體系和明確的薪酬發(fā)展通道及晉升標準上的用心用力，沒有把重點轉(zhuǎn)移到企業(yè)的發(fā)展和員工的成長上[1]。

三、解決對策

（一）組建項目組開展薪酬體系設計

項目部薪酬體系的打造，不能只簡單地以人力資源部門為主進行單打獨斗，要以組建項目組的形式推進工作。一般由人力資源部門具體牽頭，將企業(yè)主要負責人和其他各部門負責人納入到項目組中。項目部薪酬體系的設計，涉及基層員工的直接利益，是非常敏感的，企業(yè)主要負責人的參與有利于樹立項目組的權(quán)威性，把握和明確項目部薪酬改革的總體方向，同時有利于從企業(yè)高層的角度客觀、公正地協(xié)調(diào)各群體的意見。其他部門負責人是薪酬體系落實執(zhí)行的主要實施者，要讓他們深入整個體系建設的工作，認同整個體系方法的有效性、合理性、科學性，了解設計全過程的公平、公正、透明，增加他們未來對項目部薪酬體系具體實施的支持。

（二）注重設計項目計劃書及項目啟動環(huán)節(jié)

項目計劃書主要包括項目總體目標、首要目標、項目組成員的職責分工、設定的時間節(jié)點及主要內(nèi)容。一份規(guī)劃合理、控制到位的項目計劃書十分重要，項目計劃書是全體項目組參與人員溝通交流的基礎(chǔ)，是統(tǒng)一思想精準發(fā)力的工作指南。將項目計劃書印發(fā)給每一位項目組成員，讓他們根據(jù)分配內(nèi)容事項及各時間節(jié)點把控全過程推進步驟。在企業(yè)層面召開項目啟動會議，企業(yè)主要負責人要進一步強調(diào)薪酬體系建設的必要性并提出具體要求；人力資源部門細化各項內(nèi)容細節(jié)，同時對項目組參與人員進行相關(guān)體系建設的專項培訓。

（三）對項目部薪酬體系進行診斷

對項目部薪酬體系的設計，首先要進行內(nèi)部診斷，了解項目部當前存在的主要矛盾與問題。主要可通過以下七個方面進行梳理判斷：一是看崗位、職位體系是否清晰，有無明確崗位說明書；二是薪酬定級和晉升標準是否規(guī)范合理；三是崗位價值評價有無科學的評估方法；四是薪酬執(zhí)行導向是否正確，能否以崗位價值為依據(jù)，以業(yè)績?yōu)閷?；五是薪酬有無構(gòu)成涵蓋崗位職責、個人能力、業(yè)績表現(xiàn)等因素；六是薪酬結(jié)構(gòu)是否合理、較易理解；七是績效獎勵與業(yè)績目標有無緊密聯(lián)系。

（四）對項目部各崗位薪酬進行內(nèi)外部分析

采集本企業(yè)當年度或上年度項目部各崗位薪酬數(shù)據(jù)樣本進行分析，采樣標本應使用發(fā)放全年薪酬的員工，數(shù)據(jù)中應體現(xiàn)各崗位固定薪酬、績效薪酬、津補貼及總收入的最高值、最低值、平均值、中位值等數(shù)據(jù)，分析企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬結(jié)構(gòu)及水平。同時，采用雇傭第三方咨詢公司市場調(diào)查或購買外部薪酬報告的形式，了解同行業(yè)或同區(qū)域企業(yè)薪酬標準，分析本企業(yè)薪酬在市場所處的地位及競爭力水平，解決薪酬外部競爭性問題。

（五）明晰項目部薪酬體系設計思路

對國有企業(yè)項目部的分配改革，原則上要以當前工資總額總量為改革基礎(chǔ)，在工資總額范圍內(nèi)逐步實現(xiàn)薪酬合理分配。鼓勵在員工理解和接受的基礎(chǔ)上，加大改革力度，以實現(xiàn)員工的分層分類、個性化管理。要分析明確企業(yè)現(xiàn)所處于的發(fā)展階段，薪酬設計理念上要建立以崗位工資為主、按業(yè)績貢獻決定薪酬的分配機制；薪酬策略上主要采用混合策略，建議對項目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位采用薪酬領(lǐng)先策略，對其他崗位員工采用市場追隨策略。

（六）確定崗位價值評價要素并進行評估

項目部內(nèi)部分配的公平問題，可采用崗位評價方式予以處理。首要是對項目部的所有崗位進行梳理，制定各崗位說明書。在現(xiàn)實情況中，項目部業(yè)務類型比較單一、內(nèi)容相對固定，應采用簡單、易于操作的崗位評價要素模型。模型中每個要素的設定都應是薪酬體系設計思路中付酬價值的體現(xiàn)，既要方便可衡量、又要符合實際，其中項目部崗位的評價要素可采用以下幾個指標：崗位影響、工作責任、解決問題能力的要求、溝通合作、管理難度、知識水平要求、過往業(yè)績及經(jīng)驗、外部環(huán)境等，并分別對各要素進行定義、設定維度及等級、賦予權(quán)重。企業(yè)內(nèi)部要組成評定小組根據(jù)崗位說明書對項目部各崗位進行評估，形成崗位地圖。同時做好評分數(shù)值離散程度的分析，防止因定義不清造成對某個崗位的理解存在較大偏差的問題。

（七）薪酬結(jié)構(gòu)及構(gòu)成要素的確立

根據(jù)外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部薪酬水平以及項目部薪酬體系設計思路確定的薪酬策略，按照企業(yè)員工人數(shù)及管理層次確定上下等級數(shù)量；按照企業(yè)經(jīng)營規(guī)模及管理幅度確定左右薪檔檔數(shù)，繪制固定薪酬等級表。要以所在地區(qū)最低工資為最低檔崗位標準，以市場調(diào)查高分位數(shù)為上限高位基準值，結(jié)合項目部崗位價值評估結(jié)果，確定各崗位薪酬范圍。采用崗位績效薪酬工資模式，薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬、津補貼福利三類構(gòu)成，實行方式分解如下。

1.固定薪酬

固定薪酬采用寬帶薪酬模式，固定薪酬中以崗位作為等級變動依據(jù)，以能力作為薪檔變動依據(jù)（項目員工能力指標通常包含考核結(jié)果、職稱、職級、證書、獎懲等要素，一般采用積分制形式實現(xiàn)薪檔左右調(diào)整）。在設計薪酬取值范圍時，將設定的各崗位平均薪酬作為各等級中間薪檔的定薪標準，同時加強對以下三方面的考慮：一是中點增長率，相鄰等級中位數(shù)之間的差異設置要拉開一定差距；二是重疊率，重疊率會弱化相鄰等級的差別，鼓勵橫向晉升；三是帶寬，決定了橫向薪檔發(fā)展寬度，一般設置要大于100%。

2.績效薪酬

項目部員工績效主要可由項目獎金分配系數(shù)、崗位獎金分配系數(shù)和員工個人考核系數(shù)三方面情況綜合構(gòu)成，員工個人績效薪酬=績效薪酬基數(shù)×（項目獎金分配系數(shù)×崗位獎金分配系數(shù)×員工個人考核系數(shù)），通過將項目、崗位、個人三者關(guān)聯(lián)起來，實現(xiàn)責權(quán)利有機統(tǒng)一，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的主動性、積極性。一是項目獎金分配系數(shù)主要可通過項目規(guī)模、項目難度、項目考核結(jié)果及月人均產(chǎn)值等指標確定；二是崗位獎金分配系數(shù)通過崗位價值評估時已確定的系數(shù)；三是員工個人考核系數(shù)，項目經(jīng)理或項目班子成員可采用360度評價法確定，項目其他員工的考核一般采用上級評價模式，即由項目經(jīng)理會同項目班子成員予以評價，賦予項目經(jīng)理分配權(quán)限。同時，在工程項目經(jīng)理部班子成員層面，制定項目全周期管理及對應的周期激勵制度，按照周期內(nèi)各年度績效獎金的一定比例和超額利潤的一定部分作為全周期激勵獎金，待項目生產(chǎn)周期完成后根據(jù)設置的兌現(xiàn)機制予以打卡式逐步兌現(xiàn)，從而有利于增強項目團隊的責任心、使命感，推動項目盡快完結(jié)收尾，確保項目應收賬款及時回收，消除潛在風險。兌現(xiàn)機制一般可按照項目部利潤實現(xiàn)情況、項目生產(chǎn)周期履約情況、項目結(jié)算完成節(jié)點、保修期結(jié)束節(jié)點、應收賬款回款完成節(jié)點等情況予以設置。

3.津補貼福利

根據(jù)項目部特點及崗位任職要求，可設置執(zhí)業(yè)資格津貼、專業(yè)技術(shù)職務補貼、外派補貼等津補貼項目，同時也可專項設置與項目相關(guān)的安全生產(chǎn)標準化創(chuàng)優(yōu)、科技進步補貼等鼓勵項目部創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)的項目，但此類津補貼福利與整體年薪的比例不宜過大，要根據(jù)市場規(guī)律適度控制。

（八）檢驗各崗位薪酬數(shù)據(jù)的合理性

初次薪酬標準套算時，項目部員工原則上不降低工資，根據(jù)所擔任崗位按照原工資標準就近就高原則套入崗位就高薪檔。新入職員工或調(diào)職員工按照相應標準（能力評定）進入薪酬體系。將設置后的各崗位數(shù)據(jù)進行模擬套算，檢驗是否會存在各崗位薪酬嚴重偏離初始設計薪酬水平、項目經(jīng)理等關(guān)鍵崗位薪酬固浮比超出合理區(qū)間范圍或整體工資總額超出預算目標或額定工資總額的情況，如存在，分析原因、找準源頭、調(diào)整相應基數(shù)標準；如不存在，逐步推行實施并建立申訴機制，解決薪酬核算或調(diào)整過程中出現(xiàn)的特殊情況及保證員工異議糾紛時的及時處理。

（九）建立動態(tài)的工資調(diào)整機制

薪酬體系結(jié)構(gòu)設計完成后，不是一勞永逸的，關(guān)鍵是具體的實施應用和跟隨外部市場變化的及時調(diào)整。崗位晉升是解決項目部員工工資增長的重要方式，要深入推行崗位精細化管理，明確崗位晉升具體要求，采用有約束的成長形式，從而實現(xiàn)讓有能者有位。同時普調(diào)薪酬是企業(yè)工資結(jié)構(gòu)適應外部市場的一種重要方式，在堅持薪酬付酬理念基礎(chǔ)下，為保持一定的對外競爭力，企業(yè)要建立以3至5年為周期的內(nèi)外部調(diào)研機制，根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)及結(jié)果，可采用適度的普調(diào)薪酬方法達到與外部市場平衡。崗位晉升和普調(diào)薪酬兩種方式的結(jié)合使用，有利于保證企業(yè)薪酬體系內(nèi)外部的和諧統(tǒng)一、保持生機。

四、結(jié)語

建立符合實際、獎懲分明、兌現(xiàn)及時的建筑業(yè)國有企業(yè)項目部薪酬體系，有利于推動建筑企業(yè)項目部的考核和薪酬分配機制的完善，有利于強化項目經(jīng)營目標責任制的剛性約束力和項目全周期計劃的執(zhí)行力，形成人人身上有指標、人人身上有節(jié)點，為員工明晰奮斗方向及目標，激勵員工實現(xiàn)自我價值，從而有效提高企業(yè)的整體實力和參與市場競爭的水平。