縱橫馳騁的萬通集團(tuán)，于2021年9月13日迎來了它的30歲生日。

30年前的9月13日，幾個(gè)平均年齡不到26歲的年輕人在海南共同創(chuàng)辦了萬通公司。當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者之一馮侖，在萬通30歲生日當(dāng)日發(fā)表長(zhǎng)文《萬通三十年》，檢視過去、當(dāng)下，思考未來。

本文摘錄自《萬通三十年》，為讀者展現(xiàn)萬通集團(tuán)這30年的發(fā)展故事與其砥礪奮斗的決心。

守正出奇

30年前，我、易小迪、王功權(quán)和潘石屹4人決定一起創(chuàng)辦我們自己的公司。

雖然在拿到公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照時(shí)，我們口袋里只剩下幾百元，但是我們有一個(gè)共同的愿望，那就是堅(jiān)持去做我們想要做的事情，去追求我們自己心中的愿景，以及美好的未來。

當(dāng)時(shí)，我們的平均年齡不到26歲，我們不知道公司未來能走多遠(yuǎn)，但知道我們必須要前行，因?yàn)槌巳プ鑫覀円龅氖虑橹?，我們沒有更好的選擇。

就這樣，1991年，我們開始了在萬通集團(tuán)的日子。

從那天起，我們踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來是什么狀況的情況下，開始去做我們認(rèn)為對(duì)的生意。

在我們掙扎地完成了第一個(gè)項(xiàng)目之后，公司得到了暫時(shí)的喘息。

隨后，在公司成立一周年時(shí)，我們才有機(jī)會(huì)坐下來，認(rèn)真地去思考我們當(dāng)下的處境和公司的未來。

我們把公司成立日（9月13日）定為我們的“反省日”，并且決定未來每一年的9月13日都用來反省我們過去一年的得失，以及展望未來，做出我們需要做出的正確選擇。

第一個(gè)反省日時(shí)，我們討論了很多，我們的激情、夢(mèng)想、沖動(dòng)、原則、知識(shí)、矛盾、焦慮都在這一天爆發(fā)。我們認(rèn)真地開了2天會(huì)，2天之后，我們決定把我們討論的事情作為公司未來發(fā)展的原則，以此建立我們奮斗的共同思想基礎(chǔ)。后來我們才知道，這個(gè)共同的思想基礎(chǔ)就是公司的使命、愿景、價(jià)值觀。

當(dāng)時(shí)，我們知道自己要做什么，所以確立了公司使命：以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自我。

我們也明確了要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命，就得堅(jiān)守的核心價(jià)值觀—“守正出奇”?！笆卣本褪且弦?guī)合法，走正道；“出奇”就是要變通，靈活適應(yīng)環(huán)境變化。

而“守正出奇”合起來，就是要我們盡可能地守正，絕大多數(shù)時(shí)候都不要改變，按照正道去做，偶爾出現(xiàn)一些隨機(jī)應(yīng)變的變通。

討論完以后，我們覺得要想這些原則不被改變，就必須把這個(gè)事情說給別人聽，讓更多人知道我們的想法。于是，我們把它寫成了一篇文章—《披荊斬棘，共赴未來》，并登載在《海南開發(fā)報(bào)》上，后來又被《中國(guó)青年報(bào)》登載出來。

也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價(jià)值觀。從此之后，無論是企業(yè)經(jīng)歷各種困難，還是面臨業(yè)務(wù)多元化發(fā)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)，比如高杠桿、短債長(zhǎng)投帶來的風(fēng)險(xiǎn)，或者組織出現(xiàn)了矛盾、沖突，或者我們創(chuàng)始人之間的分分合合，我們始終沒有放棄這個(gè)使命和價(jià)值觀。

也正因?yàn)檫@樣，即使我們創(chuàng)始人最終分開，我們也會(huì)因這樣一個(gè)使命和價(jià)值觀的鏈接，依然可以聲氣相投，在人生、事業(yè)、生活的發(fā)展當(dāng)中彼此呼應(yīng)，繼續(xù)攜手向前。

萬通做對(duì)了什么？

在30年這樣一個(gè)不長(zhǎng)不短的時(shí)間內(nèi)，萬通走過了很多發(fā)展的溝溝坎坎，也經(jīng)歷了很多生死考驗(yàn)，最終依舊在這里，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財(cái)富，完善自己。我們?nèi)匀粓?jiān)守“守正出奇”的初心和價(jià)值觀，這讓我們的事業(yè)即便遇到艱難，仍然能夠前行。

回過頭來看，我們究竟做對(duì)了什么？做錯(cuò)了什么？未來還要堅(jiān)持做什么？這是過去30年里，幾乎在每一個(gè)反省日我們都要思考和回答的問題。

2021年9月13日，正是再做一次回答，再做一次檢討的時(shí)候，我們似乎看得更清楚，也對(duì)判斷得出的結(jié)論更加堅(jiān)定。

首先，我們做對(duì)了什么？

第一，在過去30年的制度轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，我們適應(yīng)了制度轉(zhuǎn)型的變化節(jié)奏和趨勢(shì)，我們建立了和不同的市場(chǎng)體制、制度相適應(yīng)的組織、業(yè)務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了我們個(gè)人的完善。

1991年，我們創(chuàng)辦公司的時(shí)候，國(guó)家還沒有建立用來規(guī)范在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下賺錢這件事的法律。直到1993年，全國(guó)人大才通過了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下最基本的一個(gè)法律—《公司法》。

如今，我們國(guó)家已經(jīng)建立起了法制化、市場(chǎng)化、國(guó)際化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系與制度。

30年里，我們經(jīng)歷了從沒有法治到有法制，從沒有市場(chǎng)到有市場(chǎng)，從沒有企業(yè)家到有企業(yè)家的一個(gè)過程。

在這樣一個(gè)過程中，尤其是在頭20年的急劇變化過程中，我們適應(yīng)了這個(gè)變化，自己也發(fā)生了變化。我們從最初的“野蠻生長(zhǎng)”，隨后經(jīng)歷“歲月兇猛”，到堅(jiān)持“理想豐滿”，并“行在寬處”。

我們自己的組織變革從江湖組織變成公司組織，并不斷完善公司的治理。

當(dāng)我們創(chuàng)始人分分合合時(shí)，我們能夠做到以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出，依法律的程序來解決合伙人之間的分合問題。

這件事情我們做對(duì)了，所以我們適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法制環(huán)境形成過程中，每一個(gè)階段提出的新的規(guī)范和要求。

因?yàn)椤笆卣?，我們能夠適應(yīng)這些規(guī)范和要求，而且樂于按照這個(gè)“正”去做事情。公司也因此才能夠每年通過檢討，然后一步步地適應(yīng)制度環(huán)境的變化和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法治體系的建立，從而讓公司的組織、業(yè)務(wù)和我們個(gè)人都能夠完成轉(zhuǎn)變。

第二，我們從多元化迅速聚焦到專業(yè)領(lǐng)域，聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域。

聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域，是從1999年開始的。

在前10年，公司是相對(duì)分散和多元化的，有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也有別的業(yè)務(wù)。但是到1999年以后，我們就聚焦在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上。因?yàn)榫劢?，我們才能夠不斷地在行業(yè)當(dāng)中深入，然后去適應(yīng)房地產(chǎn)市場(chǎng)的形成、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，隨著市場(chǎng)和行業(yè)的變化而變化。

在這個(gè)過程中，我們所有的能力，所有的業(yè)務(wù)都集中在房地產(chǎn)領(lǐng)域。

因此，我們能夠在過去20年快速發(fā)展的城市化和經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)當(dāng)中，使公司的業(yè)務(wù)、公司的績(jī)效能夠有一個(gè)廣闊的市場(chǎng)依托，行業(yè)增長(zhǎng)的推力讓我們的企業(yè)得到發(fā)展。

而在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展當(dāng)中，由于我們經(jīng)歷了早期的海南地產(chǎn)泡沫，是九死一生發(fā)展過來的，所以我們采取了一些相對(duì)穩(wěn)健和不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。這使公司在房地產(chǎn)領(lǐng)域，即使遇到了市場(chǎng)的、監(jiān)管的，以及產(chǎn)業(yè)的調(diào)整壓力，我們也能夠避開所有的致命風(fēng)險(xiǎn)，使公司仍然保持穩(wěn)健發(fā)展。

在行業(yè)過去30年的發(fā)展當(dāng)中，由于我們聚焦且做了一些特別前瞻性的研究，以及借鑒成熟市場(chǎng)的方法，所以戰(zhàn)略領(lǐng)先成為我們最獨(dú)特的一個(gè)能力。

然而，我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為是偶然；我們躲過了房地產(chǎn)高杠桿、高速、大規(guī)模成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)帶來的爆雷風(fēng)險(xiǎn)，也被視為是偶然。但我們每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，其實(shí)也證明了我們對(duì)行業(yè)的實(shí)際把握的能力。

無疑，在行業(yè)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折關(guān)頭上，我們做對(duì)了決策。

我們不僅曾經(jīng)在開發(fā)時(shí)代，在快速發(fā)展的住宅領(lǐng)域領(lǐng)先過，而且到如今的后開發(fā)時(shí)代，我們?cè)谵k公物業(yè)和大健康領(lǐng)域的不動(dòng)產(chǎn)當(dāng)中，繼續(xù)保持著領(lǐng)先地位，這就是因?yàn)閼?zhàn)略領(lǐng)先使我們做對(duì)了這個(gè)事情。

第三，在公司高速發(fā)展的時(shí)候，我們能夠布局資本和企業(yè)的發(fā)展，完善公司治理，使經(jīng)理人在管理過程中更好地發(fā)揮作用。

在不斷的反省和討論當(dāng)中，我們清醒地堅(jiān)持了公司的“四化”，即公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、資本社會(huì)化、發(fā)展本土化。

要做到這“四化”，我們就要堅(jiān)持4件事情，那就是全球觀、中國(guó)心、專業(yè)能力、本土功夫。當(dāng)然，這4件事情，我們都做好了。

在過去30年里，我們不僅在本土發(fā)展業(yè)務(wù)，同時(shí)也能夠把房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到發(fā)達(dá)市場(chǎng)，比如紐約；不僅能夠用全球觀來看我們本土的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也能夠在海外業(yè)務(wù)中堅(jiān)持中國(guó)心與本土功夫。

本土功夫是指，我們哪怕是跨省、跨地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，也要和當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的企業(yè)去合作，去獲取本地的能力。

第四，我們?cè)谡剃P(guān)系上非常清醒。無論是在野蠻生長(zhǎng)時(shí)期，還是后來進(jìn)入到法制化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境中，我們都堅(jiān)持聚焦在業(yè)務(wù)上，踏踏實(shí)實(shí)做產(chǎn)品，政商關(guān)系簡(jiǎn)單清楚。

我們有這樣一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，所以我們就提出：不去尋租，不去找靠山，不妄圖用權(quán)力去獲取不正當(dāng)?shù)睦妗?/p>

我們堅(jiān)信靠山就是火山，而且權(quán)力的鏈條、人的鏈條是一定會(huì)斷掉的。當(dāng)權(quán)力的鏈條、人的鏈條斷掉的時(shí)候，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都有著致命的危險(xiǎn)。

所以在很早的時(shí)候，我們?cè)谡剃P(guān)系上就做到了親、清。不僅過去、現(xiàn)在我們這樣做，日后還要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

政商關(guān)系清晰，不尋租、不套利，我們公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長(zhǎng)上。向內(nèi)用力，企業(yè)才能夠在市場(chǎng)上獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，這才是企業(yè)存在和發(fā)展的根本。

我們堅(jiān)信這一點(diǎn)，所以我們一直活著。

第五，我們有企業(yè)社會(huì)責(zé)任。2004年，我們就意識(shí)到，我們所有的經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)和業(yè)務(wù)，一定要照顧到利益相關(guān)者，要履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

當(dāng)時(shí)國(guó)家公布了第一個(gè)慈善條例，于是我們和其他3個(gè)企業(yè)家一起發(fā)起了中國(guó)第一個(gè)公益慈善基金會(huì)—愛幼華夏基金會(huì)。從那之后，我們不僅自己發(fā)起，同時(shí)還會(huì)推動(dòng)相關(guān)企業(yè)共同發(fā)起相關(guān)的組織。

從那個(gè)時(shí)候到現(xiàn)在，我們一共發(fā)起了26個(gè)公益基金會(huì)，我自己也直接擔(dān)任這些公益基金的發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)者。

這些慈善、公益基金會(huì)中包括全球最大的兒童心臟病救助基金會(huì)—華夏愛幼基金會(huì)、中國(guó)最大的民間救災(zāi)組織壹基金救援聯(lián)盟，以及中國(guó)最大的民間公益環(huán)保基金會(huì)阿拉善基金會(huì)、旨在保護(hù)民族文化遺產(chǎn)的北京故宮文物保護(hù)基金會(huì)等。

我們通過發(fā)起和積極推動(dòng)公益活動(dòng)、公益組織以及培養(yǎng)公益人才，參與解決一些社會(huì)問題，使企業(yè)融入到社會(huì)進(jìn)步的主航道中，同時(shí)也推動(dòng)共同富裕。這一點(diǎn)，我們不僅做得早，而且做得對(duì)，未來也還要繼續(xù)做下去。

萬通做錯(cuò)了什么？

做對(duì)的事情我們很清楚，同樣，做錯(cuò)的事我們也很清楚。

做錯(cuò)的第一件事情，主要集中在頭10年，我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉(zhuǎn)型過程中尋找到一些暴利的機(jī)會(huì)。這導(dǎo)致當(dāng)時(shí)公司的業(yè)務(wù)面非常寬，做過不下10個(gè)行業(yè)，并且奇奇怪怪的業(yè)務(wù)非常多，這直接導(dǎo)致組織無序，非常難管理。

直到我們聚焦到房地產(chǎn)以后才明白，多元化，特別是以套利和追求暴利而導(dǎo)致的多元化是無效的多元化。而且，在制度轉(zhuǎn)型時(shí)，在各種復(fù)雜的環(huán)境變化當(dāng)中，這種多元化一定會(huì)將企業(yè)置于死地。

這是過去我們做錯(cuò)了，但后來覺醒了并且糾正了的一件事。

第二件做錯(cuò)的事是，我們?cè)?jīng)過度相信金融的力量。我們獲得過金融全牌照，然后用金融的杠桿帶動(dòng)很多資源快速地聚合，以為這樣會(huì)帶來巨大的企業(yè)成長(zhǎng)和利潤(rùn)。

這種高杠桿、高負(fù)債帶來的資產(chǎn)膨脹，一時(shí)間使我們陷入到資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤(rùn)的幻覺之中，于是個(gè)人也跟著膨脹，這非常危險(xiǎn)。

因?yàn)樵谌缃癖O(jiān)管環(huán)境變化、金融市場(chǎng)環(huán)境變化，以及所處的業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生變化的情況下，都有可能導(dǎo)致資金鏈條斷裂，最終致使公司走向倒閉。

好在我們?cè)?997年的反省會(huì)以后，堅(jiān)決地停止了短貸長(zhǎng)投的行為，而且不去接資金鏈。

企業(yè)不去接資金鏈條意味著要做產(chǎn)品，要通過產(chǎn)品的銷售和積累公司的專業(yè)能力，來獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使公司的財(cái)務(wù)健康。而不是像一些出狀況的公司那樣，通過外部的融資性現(xiàn)金流來不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，或者用杠桿收購、連環(huán)控股等方式，把公司規(guī)模做得似乎無限大，卻沒有核心利益、核心利潤(rùn)。

我們?cè)?999年前，意識(shí)到了上述2個(gè)錯(cuò)誤，因此我們?cè)?999年以后，逐漸收攏拳頭，聚焦行業(yè)，精研產(chǎn)品，努力把房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)中的幾個(gè)產(chǎn)品吃透，然后長(zhǎng)期堅(jiān)持，這樣我們才活到了今天。

堅(jiān)持產(chǎn)品主義

我們的企業(yè)既然這樣活著，未來當(dāng)然還要繼續(xù)活下去，并且要繼續(xù)發(fā)展。

如今，市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)際環(huán)境、制度環(huán)境，以及人本身都發(fā)生了非常大的變化，但不變的是企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要給市場(chǎng)、社會(huì)和客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，公司的組織要能夠高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，來適應(yīng)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

那么，未來萬通集團(tuán)應(yīng)該怎么做？還要做些什么？

第一件事就是，中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入到了新階段，我們要按照新發(fā)展理念和新發(fā)展格局，去推動(dòng)公司在專業(yè)化方面的轉(zhuǎn)型升級(jí)，要使公司的業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

要做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要立足于后開發(fā)時(shí)代來看我們的企業(yè)，來布局我們的業(yè)務(wù)。

在后開發(fā)時(shí)代，我們一定要聚焦產(chǎn)品，聚焦運(yùn)營(yíng)，聚焦資產(chǎn)管理。

如果說在開發(fā)時(shí)代，我們圍繞的是單一住宅產(chǎn)品，通過規(guī)模、成本、速度的競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)走上快車道，發(fā)展到巨大的規(guī)模。那么，在后開發(fā)時(shí)代，我們要在七大類產(chǎn)品體系（包括辦公、商業(yè)、酒店度假、醫(yī)療健康、物流倉儲(chǔ)、教育研發(fā)和政府物業(yè)）當(dāng)中，聚焦其中的一類。

比如說，聚焦辦公或者醫(yī)療健康，然后在這一類或兩類當(dāng)中，我們還要繼續(xù)重點(diǎn)培育公司的運(yùn)營(yíng)能力和資產(chǎn)管理能力。并且通過運(yùn)營(yíng)來引導(dǎo)公司開發(fā)，通過資產(chǎn)管理使存量?jī)r(jià)值最大化。

在今后的10年～20年里，只要我們做房地產(chǎn)，我們就必須要堅(jiān)持這一點(diǎn)。

第二件事情是，如今是后開發(fā)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是全產(chǎn)品線、全價(jià)值鏈、全商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)過程中，我們要堅(jiān)持做好單品，要聚焦，要生根，要堅(jiān)持專業(yè)化，并且要把專業(yè)化提升到“產(chǎn)品主義”。

我們要做極致單品，然后快速迭代，由此來獲取絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們將用產(chǎn)品力帶動(dòng)傳播力、購買力、品牌力，堅(jiān)持做到在數(shù)字化平臺(tái)和人工智能的未來社會(huì)當(dāng)中，我們的產(chǎn)品依然在單一產(chǎn)品上保持絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以在未來的競(jìng)爭(zhēng)中我們必須堅(jiān)持專業(yè)化，堅(jiān)持產(chǎn)品主義。

第三件事情是，我們要明白堅(jiān)持產(chǎn)品主義靠的是什么？一定要靠科技。所以，我們的產(chǎn)品要進(jìn)一步提升，要做到絕對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力，就一定要注重科技。

科技不是一個(gè)簡(jiǎn)單的手段。我認(rèn)為在未來的社會(huì)組織當(dāng)中，基礎(chǔ)就是科技：大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、萬物互聯(lián)、生物科技、生命科技等，是未來10年～20年里，整個(gè)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)。

既然整個(gè)社會(huì)都建立在這樣的基礎(chǔ)之上，我們作為房地產(chǎn)領(lǐng)域的一個(gè)企業(yè)，我們也要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們對(duì)所有的業(yè)務(wù)（包括產(chǎn)品、投資、開發(fā)、管理以及運(yùn)營(yíng)）、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)過程，都要建立在這些科技技術(shù)的基礎(chǔ)上。

只有通過科技，我們?cè)诳臻g運(yùn)營(yíng)的效率，在制造的精確性，在服務(wù)到達(dá)的準(zhǔn)確性和體驗(yàn)的完美性上，才能在未來得到巨大的提升。建立在科技的基礎(chǔ)上，公司未來才能夠成為一家產(chǎn)品和服務(wù)有競(jìng)爭(zhēng)力、客戶滿意、市場(chǎng)和客戶無縫銜接的好公司。

第四件事情是，我們要繼續(xù)做好組織變革，企業(yè)組織一定要適應(yīng)特定的制度環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。

我們國(guó)家已經(jīng)建立了法制化、國(guó)際化、市場(chǎng)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，我們的企業(yè)組織一定要與之高度相適應(yīng)。同時(shí)，未來的企業(yè)組織還要適應(yīng)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能這樣的科技基礎(chǔ)。

在這種情況下，公司的組織一定要變革。因?yàn)橛行艿墓窘M織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅(qū)使型的系統(tǒng)。

公司應(yīng)該變成一個(gè)開放的、彈性的、自驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)，而不應(yīng)該是封閉的、剛性的、專制的組織。

同時(shí)，公司不應(yīng)該再是傳統(tǒng)的，不應(yīng)是從老板到基層員工，從上到下層級(jí)分明的組織，而應(yīng)該變成平臺(tái)加合伙人加任務(wù)型的開放的系統(tǒng)。在這一新組織和新平臺(tái)里“勞動(dòng)者按勞分配，共同富裕”。

總而言之，我把每一個(gè)“反省日”串起來，最后就是我想要堅(jiān)持和我們今后還要堅(jiān)持原則和方向。

一個(gè)公司的生命很難持續(xù)到永遠(yuǎn)，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人的生命會(huì)比公司更短。但是，我們有我們的初心、使命以及核心價(jià)值觀，并一直堅(jiān)持它，能夠讓企業(yè)的生命力變得更長(zhǎng)久。