周琪

長久以來，組織轉(zhuǎn)型都是人力資源管理者敢想?yún)s不敢碰的禁地。商業(yè)社會中，企業(yè)交織在各個利益相關(guān)者中間，管理者嘗試著在各個利益相關(guān)者的訴求里尋找最優(yōu)解。中國企業(yè)在近二十年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮的推動下，經(jīng)過了幾年狂奔的歲月，有的一夜暴富，有的化為烏有?，F(xiàn)如今，每個企業(yè)都必須重視共同富裕這個國家層面的價值導(dǎo)向。

共同富裕下的分配邏輯

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生了許多新業(yè)態(tài)、新崗位，嗅覺敏銳的資本紛紛進入各個賽道：共享單車、外賣平臺、線上教育……資本的逐利推動各大板塊的創(chuàng)業(yè)公司爭奪獨角獸的地位。在這期間，人才，成為各個公司瘋搶的對象。為了延攬高質(zhì)量人才并留住他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多價值，企業(yè)可謂不惜成本，給股權(quán)、給年金、分房、分車。以往傳統(tǒng)企業(yè)的粗放型管理模式亟須被改革，因此，組織的迅速轉(zhuǎn)型是企業(yè)在快速增長期的必然選擇。但是按當(dāng)下的發(fā)展趨勢，只能加大貧富差距，并不能實現(xiàn)人們向往的共同富裕。

分配，是做蛋糕和分蛋糕的邏輯。許多行業(yè)抱上了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的大腿，在資本利益的驅(qū)動下瘋狂擴張。但是冷靜下來，我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)一直是在“賠錢賺吆喝”。典型案例是，某電商平臺，在近三年間獲客成本上漲了29.51倍。這樣一來，商家成本提升，利潤壓縮。平臺一直在燒錢投入，也不見利潤。在這種無節(jié)制的擴張下，做蛋糕也面臨很大的挑戰(zhàn)。因此說，變革現(xiàn)有的模式，勢在必行。

過去，以互聯(lián)網(wǎng)為首的龍頭行業(yè)的發(fā)展的確帶來了部分人群的收入提升。但是在現(xiàn)有的分配模式下，也帶來了996、007、大小周加班、社保費用繳納瑕疵、藍領(lǐng)工人收入偏低等一系列問題，導(dǎo)致組織內(nèi)卷、員工躺平，幸福感大大降低。企業(yè)看起來紅紅火火，實際上利潤都被投資者賺走了，員工看起來工資高一些，實際上付出的是巨大的時間成本和健康成本。因此，才會出現(xiàn)大廠員工過勞死現(xiàn)象。更可怕的是，這些員工在35歲以后，身體和精力無法與更年輕的員工相比，便會被企業(yè)無情拋棄，導(dǎo)致失業(yè)率上升。

這些問題的主要原因是分配邏輯的不合理。企業(yè)認(rèn)為自己有錢，拿錢買員工的時間，做大小周和996；員工默認(rèn)了出讓自己的時間可以賺錢，甘心做一個打工人。

如此一來，人力資源尤其是高端人力資源作為重要的生產(chǎn)要素，沒有辦法以員工的績效產(chǎn)出來享受企業(yè)的紅利，逐漸成為員工賣時間賺收益，企業(yè)買時間發(fā)大財，貧富差距必然持續(xù)拉大。

長此以往，蛋糕也做不大，更分不好。雖然當(dāng)下看不出問題，但長遠(yuǎn)來看，與共同富裕的向往是背道而馳的。

共同富裕重審組織管理

在國家層面調(diào)控的大背景下，企業(yè)必須通過自身的組織管理，做大蛋糕，并做好蛋糕。雖然各大咨詢公司一直在隔空喊話，想要企業(yè)基業(yè)長青，必須做好組織管理，但是，真正重視組織管理的企業(yè)卻寥寥無幾。因為在經(jīng)濟快速發(fā)展階段，企業(yè)最重要的任務(wù)是“搞錢”，雖然披上了KPI、OKR、AI的外衣，但是去管理化一直是企業(yè)和員工默默達成的共識。只要企業(yè)有錢賺，員工工資還不低，為何還要搞一套復(fù)雜的管理模式？加班又如何，年輕不是用來奮斗的嗎？在這種思想的影響下，企業(yè)推動組織變革，難于上青天。

一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題，企業(yè)才會想到管理這個特效藥。去中心化、去權(quán)威化、去管理化等熱詞已經(jīng)成為企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的共識，所以就形成了一個尷尬的局面，管理新詞飛滿天，HR們卻沒有價值感甚至被邊緣化，以致HR不得不尋求自身的轉(zhuǎn)型，做HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）。所謂術(shù)業(yè)有專攻，HR還是要在組織模式上實現(xiàn)創(chuàng)新突破，踏踏實實做好組織管理的基本功。

當(dāng)然，HR工作的開展，離不開老板的態(tài)度。如果老板把員工當(dāng)作成本、機器、打工人，那么開展組織管理就沒有太大意義，分配邏輯和價值創(chuàng)造無法形成一個平衡的關(guān)系，員工無非是賺取碎銀幾兩。如果老板把員工當(dāng)作合伙人、人力資本、重要資源，那么老板一定會花大力氣建設(shè)組織，最大限度地挖掘員工的價值。簡單說就是，一起將蛋糕做大，然后共享蛋糕。后者是符合共同富裕的價值導(dǎo)向的。

當(dāng)然，僅僅做好傳統(tǒng)的組織管理是不夠的，敢于進行組織轉(zhuǎn)型才是最優(yōu)選擇。要實現(xiàn)共同富裕，必然需要付出更多的成本。在經(jīng)濟學(xué)中有一術(shù)語叫帕累托改進，指的是在不減少一方福利的情況下，通過改變現(xiàn)有的資源配置而提高另一方的福利。

沒有任何一個老板愿意平白無故地就支出成本，這其實也是在破壞市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則，是不可取的。但是，如果我們能夠通過組織變革，實現(xiàn)合理的資源配置，就會達到“企業(yè)發(fā)展，員工獲益”的雙贏局面。

企業(yè)組織將何去何從

長久以來，中國多數(shù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，在互聯(lián)網(wǎng)時代又沒有與時俱進進行組織轉(zhuǎn)型，因而有太大的提升空間可以做蛋糕。而好的組織模式，本身更為分蛋糕給出了答案。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟浪潮后，行業(yè)細(xì)分是大勢所趨，這必然拷問其組織管理。一面是員工被壓抑的能力和意愿，一面是員工可以盤活的一切資源。作為企業(yè)，將如何選擇？

試想，如果企業(yè)能夠打造出一種組織模式，讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能，那么，蛋糕還愁做不大？如果讓員工享有蛋糕的紅利，使員工繼續(xù)將蛋糕做大，這不就是一個成功的閉環(huán)？

諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者舒爾茨和貝克爾早就建議將人力資源視為人力資本，讓其獲得更高回報。多年的實踐顯示，現(xiàn)代企業(yè)的激勵設(shè)計應(yīng)該分三步走。

最頂層是合伙人激勵，這是通過對公司高層和核心人員的股權(quán)激勵來實現(xiàn)的。

最底層是藍領(lǐng)工人的日清日結(jié)，即每個業(yè)務(wù)動作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，讓員工的工作流在線化，典型例子就是美團的送餐小哥、滴滴的司機等。

最缺的一層是中間的項目激勵，即將企業(yè)的價值創(chuàng)造分為若干單元，再讓價值創(chuàng)造者們在工資之外分享超額利潤。這一點，海爾的人單合一或可借鑒。這條路就是我們所謂的“組織轉(zhuǎn)型”——打造平臺型組織。

這種組織模式里，員工進入一個個經(jīng)營單元成為創(chuàng)業(yè)者，在平臺的支撐下創(chuàng)造遠(yuǎn)高于打工人水平的績效，也得到客戶的激勵反饋，真正為公司貢獻了企業(yè)家才能，也實現(xiàn)了自我價值。而企業(yè)也在無數(shù)“創(chuàng)業(yè)者”的支持下，走向了更高的經(jīng)營水平，老板的企業(yè)家才能在更高的水平上得到了發(fā)揮。這才是我們共同向往的“共同富?！薄?/p>

作者單位 哈爾濱銀行 人力資源部