孫鶴

摘要：伴隨著房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)壯大，物業(yè)行業(yè)經(jīng)過了30年的發(fā)展，已經(jīng)漸漸地走向了成熟。如今，物業(yè)行業(yè)的競爭越來越激烈，不但包括現(xiàn)有物業(yè)公司之間，還有新加入物業(yè)行業(yè)的公司。另外，隨著社會的不斷發(fā)展，人們的生活質(zhì)量日益提升，對物業(yè)公司服務(wù)的要求也在不斷提高。實行全面預(yù)算管理也必然成為物業(yè)公司提高財務(wù)管理質(zhì)量，乃至提高核心競爭力的重要手段。

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司;全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略目標

近些年來，物業(yè)公司在經(jīng)歷了一段時間的突飛猛進式的大發(fā)展之后，競爭日趨激烈。企業(yè)只有實施全面預(yù)算管理，才可以把公司所有的關(guān)鍵問題融合于一個體系之中進行管理和控制。全面預(yù)算管理可以把公司的長期目標和短期目標、公司的戰(zhàn)略目標和年度的經(jīng)營計劃很好地進行協(xié)調(diào)，使公司的整體目標和各職能部門的目標能夠通過預(yù)算的編制、下達、控制，為公司整體目標的實現(xiàn)創(chuàng)造了必要條件，從而實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標。

一、物業(yè)公司全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的含義和構(gòu)成

全面預(yù)算管理是以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標為核心，通過對未來一段時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營成果及其相應(yīng)的財務(wù)狀況、以及現(xiàn)金收支等價值指標進行全面的預(yù)測、評估和規(guī)劃，科學(xué)、合理、有效配置企業(yè)所擁有的各項財務(wù)與非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和控制，對執(zhí)行結(jié)果進行分析、評價與反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)一系列戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、專門決算預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等報表。全面預(yù)算管理可以對公司的經(jīng)營活動，進行事前、事中、事后全過程監(jiān)督和控制。企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的制定和實施，有利于合理優(yōu)化和配置企業(yè)資源，同時也可以提升公司在物業(yè)行業(yè)中的競爭力。

（二）物業(yè)公司全面預(yù)算管理的意義

1.實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，提高經(jīng)濟效益

物業(yè)公司實施全面預(yù)算管理要與戰(zhàn)略目標保持一致，將戰(zhàn)略目標分階段融入各年度的預(yù)算中，通過完成各年度的預(yù)算來確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.提高公司的財務(wù)管理水平

隨著社會的不斷發(fā)展，公司所面臨的外部環(huán)境也不斷地發(fā)生著變化，這就需要公司按照環(huán)境的變化來調(diào)整公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。由于全面預(yù)算管理從編制到實施，涉及各部門管理人員及基層的工作人員，能發(fā)現(xiàn)各種財務(wù)與非財務(wù)信息，通過對這些信息的分析，可以發(fā)現(xiàn)問題并分析其形成原因，可以幫助公司改進并提高管理水平。

3.合理配置資源，提高公司的競爭能力

物業(yè)公司的項目資源是有限的，收入是比較穩(wěn)定的，而如何提高收入，就需要通過盤點項目的現(xiàn)有資源，可以尋找提高收入的途徑或是降低成本的方法，尋找新的利潤增長點，從而可以提高公司的經(jīng)濟效益。

二、物業(yè)公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算認識不夠，沒有做到全員參與

全面預(yù)算管理要求全員都要樹立起全面預(yù)算的大局意識和理念，上到公司的高管，下至公司的每一位基層員工，都要參與到預(yù)算的制定和執(zhí)行之中;業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋，各項業(yè)務(wù)都要納入預(yù)算中，不能有任何遺漏。

物業(yè)公司的管理人員在全面預(yù)算管理認識存在誤區(qū)。全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)、會計或某個職能部門的管理，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種管理機制。對物業(yè)公司來說，公司的理念及管理的措施對企業(yè)的經(jīng)營情況，及效果會產(chǎn)生決定性的影響。然而在公司內(nèi)部，大多數(shù)部門和人員認為全面預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，這樣制定出來的預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果必然產(chǎn)生偏離，無法體現(xiàn)全面預(yù)算管理的實際意義。

（二）預(yù)算制定不夠準確，缺乏較強的預(yù)算決策能力

雖然我國的物業(yè)行業(yè)的發(fā)展速度很快，但是由于我國物業(yè)行業(yè)的進入門檻較低，導(dǎo)致各物業(yè)公司的發(fā)展?fàn)顩r良莠不齊。物業(yè)公司要么不制定預(yù)算沒有規(guī)劃，要么預(yù)算流于形式形同虛設(shè)，要么預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確。比如，小區(qū)電梯等設(shè)備的維護保養(yǎng)，小區(qū)公共路面的修復(fù)都需要提前做出維修、維護計劃，以保證小區(qū)業(yè)主的正常生活。同時，物業(yè)公司各個部門也普遍缺乏相互間的有效溝通，從而使信息傳遞產(chǎn)生脫節(jié)或出現(xiàn)信息不對稱等，導(dǎo)致編制預(yù)算的基礎(chǔ)信息不準確、不全面。比如，一個新交房的小區(qū)，入住率比較低，水電費的使用量就會較低，隨著入住率的提高，水電費的使用量也會慢慢增加，同樣，隨著入住率的提高，對于保潔、保安人員的配置也會隨之增加。這些情況就需要小區(qū)的項目經(jīng)理與公司的各個職能部門進行有效、及時的溝通與協(xié)調(diào)。

（三）預(yù)算數(shù)據(jù)與實際結(jié)果存在偏差

在實施預(yù)算管理的過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際情況存在偏差。一般情況下，預(yù)算數(shù)據(jù)確定以后，還需要將預(yù)算數(shù)據(jù)進行層層分解、下達指標，如果沒有層層分解而下達指標，或者雖然下達了指標但是分解不到位，都會導(dǎo)致差錯。忽略了過程控制，即沒有定期比較實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標的差異，各部門之間沒有及時進行溝通，財務(wù)部門沒有定期對各部門、項目的指標完成情況進行通報、告知，無法建立完善的績效考核評價體系。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程中隨意調(diào)整

物業(yè)公司的預(yù)算一旦確定，在執(zhí)行過程中一般是不進行調(diào)整的，否則就使預(yù)算失去了剛性。在工作過程中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)由于以下情況需要對預(yù)算進行調(diào)整：一是在制定預(yù)算的時候，有部分預(yù)算的執(zhí)行人員對預(yù)算的重視度不夠，考慮問題不夠全面，抱怨較多，認為制定預(yù)算是沒有用的而且還增加了他們的工作量，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不夠準確。二是業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合度不夠。預(yù)算是根據(jù)公司的實際情況來編制的，如果脫離實際就會導(dǎo)致支出嚴重超額，出現(xiàn)需要調(diào)整預(yù)算的情形，使預(yù)算缺乏剛性。

（五）預(yù)算缺乏績效考評機制

預(yù)算制定只是完成了全面預(yù)算管理工作中的一部分內(nèi)容，為了保證預(yù)算得以有效地實施，還需要制定一系列的考評制度，以提高公司員工參與全面預(yù)算管理的積極性，以及工作的主動性，促使公司提高經(jīng)濟效益。如果缺少了績效考核，完成預(yù)算與未完成預(yù)算都一樣，就會導(dǎo)致員工產(chǎn)生多一事不如少一事的想法，工作中缺少主動性。

三、物業(yè)公司加強全面預(yù)算管理的對策建議

（一）建立全員預(yù)算模式

全面預(yù)算管理具有規(guī)劃與計劃，溝通與協(xié)調(diào)、控制與監(jiān)督、考核與評價這四個功能。全面預(yù)算要求公司全體員工都要參加，使大家認識到全面預(yù)算的重要性和必要性。物業(yè)公司的管理層，要對全面預(yù)算管理的功能形成正確的認知，并經(jīng)過培訓(xùn)、宣傳等手段，讓公司所有員工對全面預(yù)算管理有正確的思想認知。加強項目的全體員工和公司職能部門的充分溝通。實現(xiàn)業(yè)財相互融合，保證信息的可靠性與準確性。全員參與預(yù)算的制定過程中，各部門管理人員、基層工作人員可以通過自身工作經(jīng)驗獻計獻策，以解決經(jīng)營過程中遇見的“瓶頸”問題。

（二）加強全面預(yù)算的準確性及提高預(yù)算的決策能力

1.預(yù)算收入的確定

物業(yè)公司的收入包括前期開辦費（新項目涉及）、物業(yè)費收入、停車費收入、代收代付款項以及其他業(yè)務(wù)收入等。物業(yè)費收入中物業(yè)費的單價是在當(dāng)?shù)匚飪r局的備案價格，一般情況下是固定的，而容易發(fā)生錯誤的是收費面積，收費面積應(yīng)該根據(jù)小區(qū)的實測報告中的數(shù)據(jù)匯總，這樣就可以根據(jù)單價計算物業(yè)費的全部收入。但是一般小區(qū)的收費率不可能達不到100%，所以預(yù)測的物業(yè)費總收入，還要按預(yù)估的收費率計算出預(yù)算中要求的物業(yè)費收入，在此過程中，收費率期望至關(guān)重要，如果設(shè)定太高了就可能完成不了預(yù)算收入，設(shè)定太低了就失去了制定預(yù)算收入的意義。停車費收入根據(jù)已售車位的數(shù)量就可以確定;代收代付款項及其他業(yè)務(wù)收入，可以根據(jù)前一年的實際情況來確定。

2.預(yù)算成本的確定

物業(yè)公司的成本包括人力成本、保潔費用、綠化費用、維保費用日常辦公費用以及經(jīng)營用的水電費開支。人力成本占總成本比重相對較大，可以根據(jù)各部門、項目的編制的人數(shù)、薪酬標準、福利政策等來確定;保潔費、綠化費可以根據(jù)往年的實際發(fā)生情況來確定;維保費包括維修及保養(yǎng)費，保養(yǎng)費一般都和相應(yīng)的維保單位簽有維保協(xié)議，金額基本上都是固定的;對于維修費，工程部門應(yīng)該提前做好來年的維修計劃，也可根據(jù)維修的計劃來確定維修費用。

3.加強全面預(yù)算的決策能力

物業(yè)公司一旦制定了全面預(yù)算，不能讓預(yù)算流于形式。一定要把年度預(yù)算數(shù)分解成月度數(shù)，然后要按月度的實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進行對比、分析，找出差異所在，對于差異較大的，不管是有利的還是不利的，都要對差異指數(shù)進行分析，不同的原因應(yīng)采取不同的處理辦法：如果是因為公司人員在執(zhí)行過程中的失誤造成了與預(yù)算產(chǎn)生的差異，要分清相關(guān)責(zé)任人員，并與績效考核掛鉤;如果責(zé)任人能夠提出相應(yīng)的補救措施，也應(yīng)納入考核范圍內(nèi)，總結(jié)經(jīng)驗，更好地完成以后的工作。如果是因外部環(huán)境的變化導(dǎo)致實際情況與預(yù)算產(chǎn)生差異，應(yīng)對此變化進行分析，比如該變化是長期的還是臨時偶發(fā)的，如果是長期的話還會影響以后年度的預(yù)算編制工作。

（三）加強全面預(yù)算的過程控制

物業(yè)公司的預(yù)算一旦制定完畢，應(yīng)及時下達到各職能部門及各個項目，將指標進行層層分解，指標分解時要詳細具體，上到領(lǐng)導(dǎo)下到基層員工都要了解到各自的職責(zé)范圍，防止出現(xiàn)個別崗位和環(huán)節(jié)缺少預(yù)算執(zhí)行及控制的依據(jù)。預(yù)算的分解、執(zhí)行要與考核的內(nèi)容相匹配。全面預(yù)算控制的方式有：當(dāng)期預(yù)算控制與累進預(yù)算控制;總額控制與單項控制;絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制;剛性控制與柔性控制;預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制;系統(tǒng)在線控制與手工控制這六種控制方式。公司可以根據(jù)自身的實際情況選擇適合的控制手段。

物業(yè)公司應(yīng)將年度預(yù)算細分為月度預(yù)算和季度預(yù)算，按月和季度進行考核、控制，以保證年度預(yù)算的實現(xiàn);對于重要的指標，按周甚至是按天實時跟蹤監(jiān)測，并對其發(fā)展變化做出合理的估計，提前準備好應(yīng)變方案，確保預(yù)算目標的實現(xiàn);對于重大項目的支出，應(yīng)嚴格審核其支出是否合理，是否符合合同的要求，審批流程是否規(guī)范。日常的采購、經(jīng)營支出可以實行總額控制，總額控制就是說該項費用雖然超出了月度或季度的預(yù)算額度，但是只要不會超出年度預(yù)算數(shù)額也是可以的，比如管理費用中的辦公用品的采購，采購的量與單價是成反比的，采購的量大，單價就會降低。如果一次性采購了幾個月的量，雖然看起來這個月支出的金額比較多，超出了月度或是季度的預(yù)算，但從整個年度來看還是沒有超出預(yù)算的。

（四）預(yù)算的調(diào)整要剛?cè)峤Y(jié)合

全面預(yù)算管理是一項長期的、連續(xù)性的工作，隨著外部環(huán)境的變化，為適應(yīng)公司內(nèi)、外部客觀環(huán)境的變化，對預(yù)算進行調(diào)整是完全可以的，但是不應(yīng)該隨意調(diào)整。如果由于公司的管理過程中出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致實際數(shù)與預(yù)算數(shù)出現(xiàn)了差異，應(yīng)該分析原因，如果是由于相關(guān)責(zé)任人的疏忽，就要追究其責(zé)任;如果是由于制度上的缺陷，就要對制度進行完善，并要從經(jīng)濟性方面考慮預(yù)算是否可行，而不是只要出現(xiàn)差異，就對預(yù)算做出調(diào)整，這樣只會掩蓋問題，起不到全面管理的作用。預(yù)算確需調(diào)整的，還應(yīng)當(dāng)執(zhí)行嚴格的審批程序，先申請再調(diào)整。如果發(fā)生了在制定預(yù)算時所沒有預(yù)計到的意外情況，也同樣應(yīng)該先申請，批準后再進行預(yù)算調(diào)整。

（五）建立完善的績效考評機制

預(yù)算確定后，為保證預(yù)算的有效實施，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，應(yīng)建立一套完善的考核制度。全面預(yù)算考核應(yīng)堅持以下原則：一是目標性原則。這里的目標是公司的整體目標而不是部門的目標，各部門必須以公司整體目標為出發(fā)點，在不影響公司利益的情況下完成各自的部門目標;二是可控性原則。對責(zé)任人進行考核應(yīng)在其可控的范圍內(nèi)進行，不應(yīng)該超出其能力范圍;三是動態(tài)性原則。在預(yù)算執(zhí)行的過程中實時進行監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正;四是例外性原則。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，外界環(huán)境總是處于不斷變化中，就像這兩年出現(xiàn)的疫情就是特殊情況，是難以預(yù)料的，考核時應(yīng)針對這種意外情況應(yīng)特殊處理;五是公平公開公正原則?？己说臉藴蕬?yīng)該是公開的，這樣才能在公平公開的基礎(chǔ)上，提高員工的積極性與工作熱情;六是總體優(yōu)化原則。當(dāng)個人利益與整體利益產(chǎn)生矛盾時，個人利益應(yīng)服從于公司的整體利益。首先，從預(yù)算的完成情況方面進行考核，預(yù)算制定后，經(jīng)過層層分解，將績效考核落實到各個責(zé)任人，并簽訂目標責(zé)任書，定期對執(zhí)行人的完成情況與預(yù)算指標進行對比，對于完成目標或者超額完成目標的責(zé)任人，應(yīng)按照考核的結(jié)果給予獎勵;同樣，對于沒有完成目標的責(zé)任人，應(yīng)給予相應(yīng)的處罰，獎罰分明可提高公司員工的工作主動性和工作熱情。其次，還要對制定全面預(yù)算的管理部門進行考核。根據(jù)預(yù)算責(zé)任人的執(zhí)行結(jié)果，也可以反過來考核預(yù)算管理部門的工作情況，比如說預(yù)算制定的及時性，準確性，預(yù)算執(zhí)行過程中有沒有及時發(fā)現(xiàn)問題、正確分析問題，以及建議是否可行等。通過這種全面的考評機制，可為公司的發(fā)展打下穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展和完善，物業(yè)行業(yè)也在穩(wěn)定、健康地發(fā)展，在競爭非常激烈的環(huán)境中，物業(yè)公司就必須重視全面預(yù)算管理。只有實行全面預(yù)算管理，才能保證企業(yè)在競爭中持續(xù)發(fā)展，才能保證企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。雖然在實行全面預(yù)算管理的過程中，會遇到各種各樣的新問題，但只要企業(yè)靈活運用科學(xué)的管理方法，就必定會在行業(yè)競爭和發(fā)展中占有一席之地。

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