戴曉培

摘要：隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型速度的加快，企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性愈加凸顯，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，也在積極加快財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級。業(yè)財融合是推動財務(wù)會計由核算型向管理型轉(zhuǎn)變的重要手段，能為管理層提供更精準、更全面的數(shù)據(jù)和信息支持，從而更好地發(fā)揮財務(wù)管理的作用。目前，已有很多國有企業(yè)意識到業(yè)財融合的重要性，并在企業(yè)內(nèi)部進行探索和實踐，但由于一些國有企業(yè)管理者的傳統(tǒng)思維尚未完全轉(zhuǎn)變，在探索和實踐過程中仍然存在較多的問題。本文對業(yè)財融合進行闡述，繼而探討國有企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的建議，以期為國有企業(yè)更好地進行業(yè)財融合提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合;國有企業(yè);對策建議

一、國有企業(yè)業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的基本概念

業(yè)財融合，是指企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相互協(xié)作、相互支持，促進企業(yè)的協(xié)同發(fā)展。業(yè)財融合在國有企業(yè)的日常經(jīng)營和管理中，包含兩方面內(nèi)容，一方面，業(yè)務(wù)部門需要了解企業(yè)的財務(wù)制度和方法，與財務(wù)部門一同參與企業(yè)管理;另一方面，財務(wù)部門需要回歸現(xiàn)場、了解業(yè)務(wù)，從財務(wù)角度為業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)和服務(wù)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

（二）業(yè)財融合的意義和作用

1.增加國有企業(yè)的經(jīng)濟效益

深化國有企業(yè)改革，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值是國有企業(yè)的重要目標。業(yè)財融合能夠使財務(wù)部門深入了解業(yè)務(wù)部門的工作情況，分析企業(yè)各項成本費用發(fā)生的原因和類別，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門提出切實可行的降本增效措施，減少從采購環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)發(fā)生的非必要費用，增加國有企業(yè)的收益。財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算、會計核算、資金計劃、稅務(wù)籌劃等工作，貫穿國有企業(yè)運行的各個方面，需要在充分了解業(yè)務(wù)的前提下，才能更好地發(fā)揮財務(wù)管理的職能，增加國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.提升國有企業(yè)的風(fēng)險管控能力

業(yè)財融合能夠促進財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的溝通，轉(zhuǎn)變財務(wù)部門重點在事后反映的工作模式，讓財務(wù)部門更多地參與企業(yè)運營管理，加強財務(wù)在事前預(yù)測和事中監(jiān)督的功能，及時辨別風(fēng)險隱患，降低企業(yè)風(fēng)險。財務(wù)部門更要有通過財務(wù)指標分析發(fā)現(xiàn)問題的能力，而對業(yè)務(wù)的深入了解，能夠更準確地查找異常原因，更好地發(fā)揮財務(wù)的風(fēng)險監(jiān)督職能。

3.提高國有企業(yè)管理層決策的科學(xué)性

業(yè)財融合能夠推動國有企業(yè)精細化管理的進程，促進企業(yè)的科學(xué)化管理。傳統(tǒng)財務(wù)的封閉性和單一性，在真實反映企業(yè)運營狀況時存在一定的局限性，業(yè)財融合的實施，使財務(wù)部門結(jié)合具體業(yè)務(wù)情況，向管理層提供更及時、更準確的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息;業(yè)務(wù)部門在開展工作時，也會考慮到財務(wù)方面，業(yè)財融合有利于國有企業(yè)管理層更好地把握企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，做出更科學(xué)的決策。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合理念的重視程度不足

目前，國有企業(yè)存在一些管理層，對業(yè)財融合觀念的認可度和實施程度不高的現(xiàn)象，當(dāng)在公司經(jīng)營過程中出現(xiàn)棘手的問題時，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門經(jīng)常以各種理由進行推脫，相互配合的觀念不強，最終只得由公司管理層為解決問題做出具體的指派。業(yè)財融合的認識不足還表現(xiàn)為某些基層業(yè)務(wù)管理者的站位不高，不能全面認識業(yè)財融合的優(yōu)勢，過度重視業(yè)務(wù)的增長，認為財務(wù)管理在一定程度上束縛了業(yè)務(wù)的開展，導(dǎo)致財務(wù)部門參與管理該業(yè)務(wù)的積極性不高。重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的思想也導(dǎo)致財務(wù)管理職能落后，國有企業(yè)的管理人員比較穩(wěn)定，原來的基礎(chǔ)性財務(wù)崗位設(shè)置過多，想改變這一現(xiàn)狀需要較長一段時間，并不能一蹴而就。另外，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的職責(zé)劃分比較明確，管理者對自身的分管領(lǐng)域具有一定的局限性，部門員工多數(shù)也不會站在企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標上看待自身的職責(zé)，僅認為將自己分管的領(lǐng)域做好就完成了工作，企業(yè)多數(shù)員工沒有對業(yè)財融合進行深入了解和實施，使業(yè)財融合的難度增加。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的考核重點存在差異

目前，國有企業(yè)實行KPI考核制度，對業(yè)務(wù)部門的考核指標主要與銷售業(yè)績和兩金占用有關(guān)，財務(wù)部門的考核指標主要與財務(wù)制度、稅收和財務(wù)費用等控制有關(guān)。各部門受目標績效的影響，往往從自身利益出發(fā)，造成業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的矛盾。例如：業(yè)務(wù)部門為完成組織績效指標，往往愿意冒更大的風(fēng)險拓展業(yè)務(wù)，有時也會以財務(wù)太專業(yè)為借口，或者假借上層領(lǐng)導(dǎo)指示，繞過或無視財務(wù)管理的規(guī)定;財務(wù)部門對制度的執(zhí)行和費用的控制過于執(zhí)著，往往沒有介入業(yè)務(wù)實質(zhì)就進行相關(guān)決策，有時對制度的執(zhí)行流于形式，無法發(fā)揮業(yè)務(wù)咨詢建議服務(wù)的功能，增加業(yè)務(wù)部門工作量的同時也束縛了業(yè)務(wù)的開展。雙方目標的不同，也使業(yè)財融合的難度加大。

（三）業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的有效溝通不足

業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的有效性溝通是實施業(yè)財融合的關(guān)鍵。國有企業(yè)內(nèi)部各部門的獨立性比較強，各自為政的現(xiàn)象比較普遍，溝通在很大程度上是臨時性的個人行為，所獲取的信息也并不全面。目前，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門的溝通多發(fā)生在國有企業(yè)的各種會議上，雖然使雙方增加了溝通的機會，但這并不能滿足在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，出現(xiàn)各種繁雜問題的交流需求。由于國有企業(yè)的分離管理，使各部門發(fā)現(xiàn)問題也往往首先向部門的分管領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，再通過分管領(lǐng)導(dǎo)之間溝通，多層級迂回溝通降低了信息傳遞的效率。財務(wù)與業(yè)務(wù)還存在“語言不通”的問題，雙方在溝通過程中存在專業(yè)知識上的屏障，信息的溝通浮于表面，未進行更深入的探討，部門之間溝通的有效性不足，直接導(dǎo)致業(yè)財融合的實施受阻。

（四）缺乏業(yè)財融合相關(guān)的復(fù)合型人才

業(yè)財融合需要既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的復(fù)合型人才，需要員工具備扎實的財務(wù)功底，又要深入業(yè)務(wù)前端。國有企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置比較復(fù)雜，崗位分工細，受國有企業(yè)員工晉升機制和考核機制的影響，員工多專注于自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和知識框架，復(fù)合型人才數(shù)量占比較小。如財務(wù)人員更多注重專業(yè)知識的積累，以及職稱的提升，缺乏對業(yè)務(wù)的了解，也很少關(guān)注企業(yè)自身業(yè)務(wù)在市場上的優(yōu)勢、劣勢，以及行業(yè)的競爭態(tài)勢，難以更精準地進行風(fēng)險管理和財務(wù)分析;業(yè)務(wù)人員更多注重業(yè)務(wù)的開展，欠缺財務(wù)風(fēng)險意識，可能一味追求業(yè)務(wù)量的增加，忽視由此帶來的風(fēng)險。業(yè)財融合的實施，需要相關(guān)人員付出大量精力進行探索和學(xué)習(xí)，復(fù)合型人才的短缺也給業(yè)財融合的實施帶來較大的困難。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)較為滯后

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)普遍使用計算機技術(shù)開展工作，雖然大部分國有企業(yè)在工作中運用ERP系統(tǒng)，但實際使用的模塊數(shù)量和融合程度并不理想，繁瑣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和信息的傳遞工作仍然以員工的電子文檔和電子表格為主，文件的頻繁導(dǎo)入和導(dǎo)出，增加了出錯的概率，也影響了管理的效率和效果。另外，財務(wù)部門的會計核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)，人力資源部的人力資源管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)等軟件的專用性比較強，信息孤島現(xiàn)象比較嚴重，各類軟件的來源和資料編碼也不盡相同，大量獨立軟件之間的相互融合也存在一定困難。例如：國有企業(yè)目前的財務(wù)系統(tǒng)更主要的應(yīng)用在會計核算、存貨、固定資產(chǎn)等模塊，各業(yè)務(wù)板塊也有一套自己的系統(tǒng)進行物料收發(fā)存的登記，兩者的物料編碼和物料明細程度有時并不相同。財務(wù)系統(tǒng)也沒有更好地與企業(yè)OA辦公系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)等進行有效整合，這些都會影響信息獲取的準確性和及時性，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性不高，也會導(dǎo)致信息的失真，這也是業(yè)財融合所面臨的問題。

此外，國有企業(yè)使用的很多軟件和系統(tǒng)，是通過外部購買取得的，企業(yè)內(nèi)部缺乏對軟件進行設(shè)計和維護的高技術(shù)型人才，系統(tǒng)的整合還需要大量的人力，對各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行處理和使用，技術(shù)人員在后期隨業(yè)務(wù)的變動對系統(tǒng)的更新維護也并不理想，系統(tǒng)之間的整合也隨時存在滯后的可能。

三、加強國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）提高全員對業(yè)財融合的重視程度

國有企業(yè)高層管理者的價值觀會影響企業(yè)文化，其行為往往被公司其他人員所采納和效仿，因此高層管理者對業(yè)財融合的態(tài)度，在企業(yè)中起到重要作用。首先，高管要樹立正確的業(yè)財融合理念，明確業(yè)財融合的重要性，隨著高管對業(yè)財融合重視程度的增加，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門也會更加重視業(yè)財融合的相關(guān)工作;其次，高管應(yīng)將前期的管理從以業(yè)務(wù)為中心，轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)和財務(wù)并舉的模式，并在思想上積極引導(dǎo)，在行為上堅決落實。業(yè)財融合還需要企業(yè)加強內(nèi)部文化關(guān)于業(yè)財融合觀念的宣傳，提高其他各級管理層的站位，明確部門的最終目標是提升企業(yè)價值，各部門領(lǐng)導(dǎo)要有大局意識，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，認可業(yè)財融合的價值，加強業(yè)務(wù)和財務(wù)的溝通理解，明確雙方的工作方向，主動推進業(yè)財融合的發(fā)展。

要想更好地實施業(yè)財融合，企業(yè)還需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)開展情況和經(jīng)營管理狀況，確立相應(yīng)的業(yè)財融合制度，并確保制度的有效落實，相關(guān)部門應(yīng)該按照制度要求積極開展業(yè)財融合活動，營造有利于業(yè)財融合的內(nèi)部環(huán)境。業(yè)財融合需要一個漫長的周期，整個過程也會產(chǎn)生各種各樣的問題，但是企業(yè)應(yīng)該將業(yè)財融合作為一個常態(tài)化的工作去完成，這樣才能保證業(yè)財融合的不斷完善和進步。

（二）完善績效考核機制

業(yè)財融合牽扯到企業(yè)的各個層級、各個方面，因此在國有企業(yè)實施業(yè)財融合時，應(yīng)全面考慮考核指標的下達，調(diào)整財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的目標績效范圍和分值占比，使各部門的目標有一定的融合性，并與業(yè)財融合的推進相結(jié)合。首先，考核指標根據(jù)各部門的職責(zé)，劃分財務(wù)指標和非財務(wù)指標時，將某些項目業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的參與度納入考核指標中;其次，根據(jù)部門崗位特點，鼓勵員工主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和財務(wù)的相關(guān)知識和技能，將人員的學(xué)習(xí)和成長納入部門指標;最后，將各項指標落實到專人負責(zé)，發(fā)揮指標考核的監(jiān)督作用，根據(jù)指標完成度進行分析并發(fā)現(xiàn)問題，據(jù)此提出相應(yīng)的解決辦法，促進業(yè)財融合的實現(xiàn)。

（三）促進業(yè)財部門之間的交流與合作

國有企業(yè)應(yīng)鼓勵業(yè)務(wù)與財務(wù)部門進行積極溝通，認同和支持財務(wù)部門的工作;財務(wù)部門也應(yīng)該用更開闊的思維了解業(yè)務(wù)，明確財務(wù)部門不僅是監(jiān)督部門，也是服務(wù)部門。為讓業(yè)務(wù)部門認同和接受財務(wù)，財務(wù)部門在與業(yè)務(wù)部門溝通時應(yīng)換位思考，為業(yè)務(wù)活動的順利開展提供財務(wù)方面的幫助和建議，適當(dāng)避免使用專業(yè)性術(shù)語，提升溝通效率。為加強雙方的有效溝通，財務(wù)部門可以通過培訓(xùn)等方式向業(yè)務(wù)人員普及財務(wù)基礎(chǔ)知識，促使業(yè)務(wù)人員在一定程度上了解財務(wù)思維，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門也可以不定期安排部分人員進行短期輪崗，加深部門之間的相互交流與理解。另外，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門在溝通時，要明確溝通的目的，預(yù)期的反饋內(nèi)容，從而形成雙方的有效溝通，加速推進業(yè)財融合的進程。

（四）培養(yǎng)復(fù)合型人才，打造專業(yè)化團隊

為實現(xiàn)業(yè)財融合，國有企業(yè)需要建立一個專業(yè)的業(yè)財融合團隊，并建立人員流動機制?？梢杂韶攧?wù)人員帶頭，與相關(guān)成員共同學(xué)習(xí)比較成功的企業(yè)業(yè)財融合案例，分析了解自身企業(yè)的經(jīng)營管理情況，建立適合企業(yè)發(fā)展的業(yè)財融合框架，根據(jù)框架進行人才選擇和培養(yǎng)。加強團隊中業(yè)務(wù)人員的財務(wù)知識培訓(xùn)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融入財務(wù)體系，成為業(yè)財融合中的橋梁。業(yè)財融合的推進中，需要對團隊人員的職責(zé)進行劃分，確保在各個環(huán)節(jié)和流程中都有相應(yīng)的人員負責(zé)，團隊中可以由財務(wù)人員起到引領(lǐng)作用，在系統(tǒng)掌握財務(wù)專業(yè)技能，提高財務(wù)管理能力并深入業(yè)務(wù)前端的情況下，通過有效溝通，實現(xiàn)團隊管理。業(yè)財融合是一項長期堅持的工作，要求團隊人員及時有效地進行資源共享，全面了解企業(yè)的經(jīng)營管理，不斷擴展知識邊界，勤于思考、自主學(xué)習(xí)，善于發(fā)現(xiàn)和解決業(yè)財融合中存在的問題。

（五）加強國有企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)

國有企業(yè)比較重視信息化技術(shù)的使用及創(chuàng)新，業(yè)財融合的實施，也需要現(xiàn)代化技術(shù)的支持。針對國有企業(yè)的ERP系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)業(yè)財融合和經(jīng)營管理的需求，設(shè)計和使用ERP系統(tǒng)的相關(guān)模塊，提取和分析企業(yè)經(jīng)營情況，將業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息融合在一個系統(tǒng)。另外，企業(yè)應(yīng)該鼓勵技術(shù)型人才，參加有關(guān)業(yè)財融合技能的學(xué)習(xí)，調(diào)動技術(shù)型人才的積極性，將其他系統(tǒng)進行融合，統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)的編碼，建立相關(guān)系統(tǒng)的接口，使財務(wù)部門能通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)調(diào)取數(shù)據(jù)進行分析;業(yè)務(wù)部門也能得到相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的獨立性。在缺乏技術(shù)型人才的情況下，也可以通過外包的方式進行系統(tǒng)的融合，并進行長期合作和交流，在業(yè)務(wù)發(fā)生變更時，及時與外包方進行討論更新。企業(yè)的信息系統(tǒng)需要定期更新和完善，需要技術(shù)人員提供后續(xù)的維護和技術(shù)支持，也應(yīng)該積極探索大數(shù)據(jù)分析、人工智能和云計算等適合企業(yè)自身的信息工具，提升信息采集和加工的效率和質(zhì)量，挖掘更深層次的信息，為企業(yè)的決策提供更有力的支撐。國有企業(yè)信息化的建設(shè)，也可以讓員工將更多的精力放在企業(yè)其他的增值活動上，降低了人為的失誤，但在企業(yè)信息化建設(shè)的過程中，也要注意成本效益的原則。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)的管理層應(yīng)認可業(yè)財融合所帶來的價值，為業(yè)財融合的實施提供良好的文化氛圍，培養(yǎng)和引進復(fù)合型人才，設(shè)立一個專業(yè)的業(yè)財融合團隊，同時融合業(yè)務(wù)和財務(wù)的信息系統(tǒng)。國有企業(yè)在實施業(yè)財融合時也要關(guān)注風(fēng)險和成本效益原則，才能更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，有效助力國有企業(yè)的發(fā)展。

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