摘要：員工激勵是激發(fā)員工潛能、提高員工價值輸出的重要環(huán)節(jié)。員工激勵的核心在于匹配性，即企業(yè)想要做好員工激勵工作，必須要適應(yīng)員工心理需求、滿足員工心理需求，在此基礎(chǔ)上有針對性采取措施來充分挖掘企業(yè)員工的潛能，提升核心競爭力，保持結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍。本文主要據(jù)此展開論述。

關(guān)鍵詞：員工心理需求;激勵機制;問題;對策

員工激勵是人力資源管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)，員工激勵的好壞直接關(guān)系到企業(yè)和員工的雙重利益。在開展員工激勵的過程中，能否適應(yīng)員工心理需求、滿足員工心理需求，是決定激勵效果能否達到預(yù)期的重要因素。契合員工心理需求的激勵機制，有助于實現(xiàn)員工內(nèi)生動力的提升，可以更好的調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工最大限度發(fā)揮其能力和智慧。

一、相關(guān)概念

（一）員工激勵概念

斯坦尼爾（Steiner）和貝雷爾森（Berelson）等人對激勵進行如下定義：所有內(nèi)心所希望爭取的愿望、條件、動力都會對人產(chǎn)生激勵的作用。在管理領(lǐng)域，激勵是指組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开剳托问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其個人目標(biāo)的過程。簡而言之，員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動機、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達到預(yù)期目標(biāo)的過程。

（二）員工激勵過程

在實行員工激勵的過程中，管理者通常需要按照“需求→行為→滿意”的連鎖過程對員工進行持續(xù)激勵，以保證他們在工作中有充足的精力和積極性。員工激勵分為四個階段，具體而言：第一階段是通過激勵促進員工由需求轉(zhuǎn)化為動機。一個員工從有需要直到產(chǎn)生動機這是一個“心理過程”，激勵的初始階段就是促進員工將渴望得到贊賞、認可和肯定轉(zhuǎn)化為自身的心理“動機”。第二階段是動機轉(zhuǎn)化行為，通過激勵，促進員工在工作中更加努力，去嘗試做得更好，促使員工產(chǎn)生了努力工作的“行為”。第三階段是通過激勵，促進員工將行為轉(zhuǎn)化結(jié)果，最終達到員工下屬、上司管理層和企業(yè)組織都“滿意”的成效。第四階段，修正激勵，根據(jù)激勵的效果，不斷修正和完善員工激勵手段和方法，并促進員工形成新的需求，由此形成員工層面的“需求→動機→行為→目標(biāo)實現(xiàn)→新需求”良好的循環(huán)。

二、心理需求視角下的員工激勵理論基礎(chǔ)

（一）馬斯洛需求層次理論

上世紀(jì)四十年代，著名現(xiàn)代心理學(xué)理論研究專家馬斯洛提出了著名的需要層次論，其將個體的需要依據(jù)等級不同分為從低到高的不同層次，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要（畫圈部分），具體可以分為生存需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。

（二）赫茨伯格雙因素理論

雙因素理論是激勵理論的代表之一，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個，一是激勵因素，二是保健因素。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率。同時，激勵因素是以工作為核心的，主要是在職工進行工作時發(fā)生的。

（三）弗洛姆期望理論

北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出期望激勵理論。期望理論基本模型的要素是“個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要”。這四個基本要素需要兼顧三個方面的關(guān)系，即努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系、獎勵與個人需求是否被滿足的關(guān)系，這三層關(guān)系也是調(diào)動員工工作積極性的三個條件。根據(jù)期望理論模型，我們可知，企業(yè)薪酬設(shè)計如果讓員工感到公平，并且和自己的付出對等，那么員工會更加容易努力付出工作，以期望獲得更高的薪酬。

三、當(dāng)前企業(yè)激勵管理問題管窺

從員工心理需求的視角來看，當(dāng)前企業(yè)在員工激勵過程中，還是存在一些較為顯見的問題，具體體現(xiàn)在如下方面：

（一）激勵方式?jīng)]有考慮員工心理需求

每個員工都是一個獨立的個體，有著個性化的心理特點和心理需求，因此在進行激勵的過程中，也要因人而異。但是目前，很多企業(yè)在對員工的激勵方面，往往所采取的是一種“一視同仁”的方式，所有員工的激勵措施是一樣的，并沒有對不同人群進行區(qū)別對待，不能滿足員工的具體心理需求，使得員工心理形成一種壓抑狀態(tài)，長期壓抑的結(jié)果是導(dǎo)致員工跳槽，優(yōu)秀人才不斷流失。

（二）激勵方式的單一性和片面性

員工的心理期待往往是豐富而多樣的，因此在激勵的過程中，也要注意采取更加多元和豐富的方式，能夠有效契合員工心理不同層面的需求。但是從實際情況來看，很多企業(yè)激勵方式單一性和片面性的傾向還是比較明顯的。比如很多企業(yè)，過分看重業(yè)績結(jié)果，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向進行考核，而忽略了員工其他方面的需求，因此，在考核體系本身不完善的情況下很多員工將許多精力集中在了任務(wù)完成上，工作質(zhì)量本身卻沒有太大提升。

（三）激勵的公平性不足

對于絕大多數(shù)員工而言，公平性是其對激勵體系的首要期待，只有公平的激勵體系才能夠最大限度滿足員工心理需求，讓員工從內(nèi)心真正接受。但是目前很多企業(yè)的激勵體系明顯公平性不足。比如激勵政策制定及實施過程中，缺乏員工參與，沿襲了從前“管理者發(fā)號施令，員工統(tǒng)一執(zhí)行”的簡單模式。員工對于考核激勵的參與度不高，有自己的意見但是不能、或者不敢進行反饋，流失了以人為本的理念。

四、基于心理需求的員工激勵機制構(gòu)建

（一）激勵機制要體現(xiàn)因人而異原則

馬斯洛的“需要層次理論”中把人的需要分為不同的層次，企業(yè)的激勵機制要因員工而異，注意滿足員工最迫切的需要。比如一些在企業(yè)剛剛?cè)肼毜男逻M員工，這些員工剛剛到企業(yè)，不僅在環(huán)境上不是很適應(yīng)，同時孤身一人，需要單位給予更多的關(guān)懷，這種關(guān)懷更多是精神上的，如給予單身外地員工一定時間的探親假，給予一定的路途補貼等，這些激勵方式對于單位來說并不會產(chǎn)生太多的成本，卻對員工有很大的幫助，能夠讓員工產(chǎn)生“愛行如家”的感覺，從而增強對單位的歸屬感。再比如，對于高學(xué)歷的優(yōu)秀人才，應(yīng)當(dāng)在工資待遇上給予一定程度的優(yōu)待，讓員工感受到自己被重視，從而更加充分發(fā)揮才能，貢獻特長。

（二）激勵機制要體現(xiàn)公平性原則

依據(jù)亞當(dāng)斯的“公平理論”，員工的工作積極性受到激勵的公平程度的影響，當(dāng)員工在與不同時期的自己、與類似崗位的同事和與同行相比較感受到付出與獲得公平時，容易受到激勵，反而如果員工認為自己非待遇存在不公平的情況，那么必然會削弱他們的工作效率，甚至使一些員工帶著情緒工作，這樣是很難充分發(fā)揮激勵的作用。因此，要提高激勵的公平性，尤其是要提高員工對于激勵機制制定的參與程度，讓員工能夠真正接受激勵模式，并在激勵工具的指導(dǎo)下開展工作。

（三）激勵機制要體現(xiàn)目標(biāo)結(jié)合原則

在制定激勵機制的過程中，企業(yè)切忌為激勵而激勵，不能脫離了目標(biāo)和方向來講對策。想要更好的激勵員工，重點是要在激勵機制中設(shè)置一個目標(biāo)，以目標(biāo)來激發(fā)員工的動機，引導(dǎo)員工的行為，而這個目標(biāo)的設(shè)置既要滿足組織的目標(biāo)需要，還要同時滿足員工個人的需要，員工激勵要與企業(yè)發(fā)展相一致，促進員工和企業(yè)真正實現(xiàn)并行發(fā)展。

五、結(jié)論

綜上所述，適應(yīng)員工心理需求、滿足員工心理需求，是決定激勵效果能否達到預(yù)期的重要因素，本文圍繞如何構(gòu)建契合員工心理需求的激勵機制，提出了相關(guān)對策思考，希望提供一些有益參考和借鑒。

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作者簡介：張歡，女，河北省邯鄲市，本科，研究方向（主要從事工作）：應(yīng)用心理學(xué)。