常耀輝

摘要：全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，對公司的戰(zhàn)略實(shí)施起著重要的作用，但當(dāng)前很多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，由于種種原因，無法達(dá)到推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的目的。本文以一家大型省屬國有控股集團(tuán)—LT集團(tuán)為例，剖析其全面預(yù)算管理運(yùn)行現(xiàn)狀及存在的問題。LT集團(tuán)脫胎于省級(jí)投融資平臺(tái)，在向充分競爭商業(yè)類企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，經(jīng)歷了政策調(diào)整、行業(yè)波動(dòng)、資金缺乏、人才流失等種種內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化帶來的挑戰(zhàn)，這對其管理基礎(chǔ)提出了很高的要求。本文將全面預(yù)算管理理論與戰(zhàn)略管理理論、委托-代理理論、控制論等理論工具相結(jié)合，搭建了理論分析框架，從戰(zhàn)略實(shí)施視角重新審視LT集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系，從組織體系、編制體系、控制體系、考核體系等幾個(gè)方面提出了建議，并進(jìn)行了實(shí)施效果驗(yàn)證。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;投融資平臺(tái);戰(zhàn)略實(shí)施

1.研究背景

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理中非常重要的一種方法，近代全面預(yù)算管理的理論產(chǎn)生于英國，發(fā)展于美國，后期隨著美國杜邦、通用等公司成功應(yīng)用而普及度大為增加，我國的全面預(yù)算管理實(shí)踐自改革開放后才開始實(shí)質(zhì)推行。湖北省LT集團(tuán)于2008年成立，初始定位是湖北省的省屬投融資平臺(tái)之一，是省政府進(jìn)行武漢城市圈交通基礎(chǔ)設(shè)施及“兩型社會(huì)”新型城鎮(zhèn)化探索的主力軍。2014年為響應(yīng)國家關(guān)于促進(jìn)地方投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型的政策意見，同時(shí)順應(yīng)公司自身發(fā)展的要求，LT集團(tuán)加快向市場化經(jīng)營主體轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)向?qū)嶓w產(chǎn)業(yè)、金融兩個(gè)戰(zhàn)略板塊布局延伸。2016年，湖北省政府啟動(dòng)國企分類改革，正式將LT集團(tuán)歸入充分競爭的商業(yè)類國企。LT集團(tuán)這種轉(zhuǎn)型時(shí)期的大型省屬國企的營運(yùn)有其自身特征，以基礎(chǔ)設(shè)施、地產(chǎn)、實(shí)業(yè)及股權(quán)投資為主業(yè)的多元化投資集團(tuán)如何做好全面預(yù)算管理，并無多少先例可循，本文以LT集團(tuán)為研究對象，針對企業(yè)當(dāng)前已有預(yù)算管理體系開展剖析和研究，并進(jìn)行診斷找到其中優(yōu)缺點(diǎn)，隨后基于戰(zhàn)略設(shè)定，結(jié)合BSC（平衡計(jì)分卡）等多種工具，對此體系進(jìn)行改善和優(yōu)化。

2.LT集團(tuán)全面預(yù)算管理體系介紹

2.1公司全面預(yù)算管理組織體系

LT集團(tuán)建立了由決策層、日常控制層、執(zhí)行層三個(gè)不同層級(jí)構(gòu)成的組織體系。決策層為集團(tuán)董事會(huì)，主要責(zé)任是是審批預(yù)算方案。日?？刂茖訛榧瘓F(tuán)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和工作專班。其中領(lǐng)導(dǎo)小組的主要責(zé)任是組織開展日?？刂乒ぷ?，工作專班主要責(zé)任是完成對預(yù)算進(jìn)行初審、匯總、上呈下達(dá)以及預(yù)算報(bào)告工作。執(zhí)行層為集團(tuán)各職能部門和下屬子公司，主要責(zé)任是對本單位全面預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行編制組織、執(zhí)行以及過程管控。LT集團(tuán)設(shè)置了完善的全面預(yù)算管理組織體系，但實(shí)施現(xiàn)狀并不盡如人意，財(cái)務(wù)部以外的部門并沒有真正理解本部門在預(yù)算組織體系中的地位、職責(zé)和作用，使得集團(tuán)全面預(yù)算管理體系很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2.2公司全面預(yù)算管理編制體系

LT集團(tuán)全面預(yù)算編制工作以“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”為原則的開展，自下而上，先由各出資公司按照自身情況編制預(yù)算初稿上報(bào)集團(tuán)，再由集團(tuán)根據(jù)預(yù)算合并匯總情況，確定最終預(yù)算目標(biāo)值。LT集團(tuán)由于尚未對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，使得各出資公司在預(yù)算編制過程中缺乏方向性的指導(dǎo)，部分子公司在預(yù)算編制時(shí)偏重于業(yè)務(wù)指標(biāo)，而忽視了財(cái)務(wù)承受能力。同時(shí)LT集團(tuán)部分子公司在編制預(yù)算時(shí)過于依賴歷史數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行不具可操作性。另外在全面預(yù)算的編制過程中，部分子公司管理層的參與程度不高，各業(yè)務(wù)部門的參與程度有限。

2.3公司全面預(yù)算管理控制體系

集團(tuán)預(yù)算方案經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司將預(yù)算指標(biāo)層層分解，逐級(jí)下達(dá)給各預(yù)算編制單位，各單位再將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到具體部門、具體人員。集團(tuán)正式下達(dá)的預(yù)算，一般不做總目標(biāo)的調(diào)整。預(yù)算編制單位在執(zhí)行過程中，由于市場、政策、營運(yùn)條件等因素出現(xiàn)重大改變，導(dǎo)致編制預(yù)算的基礎(chǔ)不再成立，可以對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。由于預(yù)算信息化程度不夠高，集團(tuán)較難實(shí)時(shí)監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，而且，對子公司的績效考核是年度進(jìn)行，周期較長，無法及時(shí)糾偏。

2.4公司全面預(yù)算管理考核體系

為有效開展集團(tuán)年度子公司經(jīng)營業(yè)績考核工作，逐步建立健全激勵(lì)約束機(jī)制，集團(tuán)人力資源部圍繞年度業(yè)績目標(biāo)達(dá)成狀況和子公司對集團(tuán)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)狀況兩個(gè)指標(biāo)制定了考核辦法。同時(shí)LT集團(tuán)開展了子公司經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)工作，從被評(píng)價(jià)對象的上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為干部晉升、職務(wù)調(diào)整、培養(yǎng)培訓(xùn)的依據(jù)，列入年度全面預(yù)算考核進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。LT集團(tuán)預(yù)算管理組織體系中，從預(yù)算的編制、執(zhí)行到評(píng)價(jià)還是以財(cái)務(wù)部門為主，這使得預(yù)算指標(biāo)的考核與評(píng)價(jià)也偏向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，不利于經(jīng)營者將短期利益與長期利益相結(jié)合。

3.從戰(zhàn)略實(shí)施視角看存在的問題

戰(zhàn)略管理是以組織的總體發(fā)展為目標(biāo)來進(jìn)行的，它指導(dǎo)組織的總體行動(dòng)，追求組織的總體效果。LT集團(tuán)在不同時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略基本做到了和各個(gè)階段的具體情況相契合，但在戰(zhàn)略執(zhí)行層面存在一定困難，具體包括：

3.1戰(zhàn)略仍停留在概念層面，缺乏系統(tǒng)性

LT集團(tuán)的戰(zhàn)略管理工作沒有專門的歸口管理部門，通常是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議或視察中口頭指示形成，通過會(huì)議紀(jì)要等工具傳達(dá)給各部門及分支機(jī)構(gòu)。這種形式會(huì)導(dǎo)致如下問題：一是戰(zhàn)略在形式上比較零散，不夠清晰，沒有清晰的傳達(dá)給每一位成員;二是戰(zhàn)略的內(nèi)容沒有經(jīng)過充分的研究論證，沒有經(jīng)過對內(nèi)外部環(huán)境的SWOT分析，帶有一定隨機(jī)性;三是沒有歸口管理部門，導(dǎo)致戰(zhàn)略的制定、監(jiān)督、考核都缺乏抓手，戰(zhàn)略執(zhí)行效果大打折扣。

3.2戰(zhàn)略與全面預(yù)算聯(lián)系不夠緊密，存在脫節(jié)現(xiàn)象

主要表現(xiàn)在預(yù)算目標(biāo)未能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，LT集團(tuán)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，一直有一個(gè)突出問題未能得到很好解決，即“重建設(shè)輕經(jīng)營”，這種現(xiàn)象尤其在城鎮(zhèn)化板塊比較普遍，很多城鎮(zhèn)化板塊的公司將主要精力放在項(xiàng)目投資建設(shè)上。這一方面與公司的經(jīng)營班子多半來自政府機(jī)關(guān)，長期建設(shè)管理短于經(jīng)營謀劃有關(guān)，另一方面也與集團(tuán)下達(dá)給這些公司的預(yù)算目標(biāo)偏重于投融資指標(biāo)，未充分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營性指標(biāo)有關(guān)。

3.3戰(zhàn)略與預(yù)算的對接工具“平衡計(jì)分卡”使用不足

作為對接戰(zhàn)略與全面預(yù)算的良好工具，平衡計(jì)分卡側(cè)重于財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)&發(fā)展、營運(yùn)（內(nèi)部）、客戶&市場四大維度。LT集團(tuán)也給各子公司下達(dá)了KPI指標(biāo)，但關(guān)注點(diǎn)主要局限在財(cái)務(wù)指標(biāo)及一些定性的業(yè)務(wù)指標(biāo)方面。同時(shí)，對于非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核由于相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與度不高，導(dǎo)致非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的考核與評(píng)價(jià)只能依靠被考核單位年終總結(jié)報(bào)告和管理層的主觀判斷，不利于激勵(lì)被考核單位改善經(jīng)營和管理。

3.4預(yù)算考核過于籠統(tǒng)，激勵(lì)不足

從近幾年實(shí)施的情況來看，LT集團(tuán)業(yè)績考核工作中的不足越來越明顯。主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是業(yè)績考核對企業(yè)綜合效益提升的導(dǎo)向作用弱化。主要表現(xiàn)在偏重當(dāng)前目標(biāo)、任務(wù)，影響經(jīng)濟(jì)效益的連續(xù)穩(wěn)定性;考核求全，對短板的考核突出不夠。二是考核對象籠而統(tǒng)之，考核偏全而重點(diǎn)不突出。當(dāng)前集團(tuán)二級(jí)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不同、發(fā)展階段不同，若不對二級(jí)公司實(shí)施分類管理，就不能引導(dǎo)內(nèi)部競爭。三是考核兌現(xiàn)未能合理拉開差距，不能完全體現(xiàn)貢獻(xiàn)。四是在考核管理上若干環(huán)節(jié)缺失，績效兌現(xiàn)不及時(shí)。

4.探索建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

LT集團(tuán)推行全面預(yù)算管理已有五年多時(shí)間，但從運(yùn)行實(shí)際來看，仍然存在較多的問題和困難。LT集團(tuán)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，必須進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理體系，對組織架構(gòu)、體系進(jìn)行改善，優(yōu)化編制、實(shí)施、管控、評(píng)價(jià)等工作環(huán)節(jié)，完善預(yù)算信息化手段等方式來達(dá)到貫徹落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的目的。

4.1建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理組織體系

（一）完善全面預(yù)算管理辦法，明確組織責(zé)任

由于組織體系牽一發(fā)動(dòng)全身，必須通過修改集團(tuán)全面預(yù)算管理方法最終確認(rèn)。經(jīng)過優(yōu)化的組織體系變成了包括決策層、綜合管理層、專項(xiàng)管理（歸口）層、執(zhí)行責(zé)任層。當(dāng)中，綜合管理和專項(xiàng)管理（歸口）層的相關(guān)成員共同組成預(yù)算管理工作專班。

（二）增設(shè)戰(zhàn)略管理部，歸口管理集團(tuán)戰(zhàn)略

根據(jù)LT集團(tuán)的戰(zhàn)略管理需要，增設(shè)一級(jí)部門戰(zhàn)略管理部，其職責(zé)主要包括：建立公司的戰(zhàn)略管理體系;負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的編制，對年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行偏差分析;參與公司投資項(xiàng)目的審批及可行性研究工作;建立行業(yè)信息收集系統(tǒng)，進(jìn)行行業(yè)內(nèi)競爭分析，制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略等。

4.2建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理編制體系

（一）結(jié)合公司戰(zhàn)略制定好預(yù)算的總體原則

企業(yè)在不同的發(fā)展階段設(shè)定戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)不同，因此使用模式及編制基準(zhǔn)原則必然存在差異。具體到LT集團(tuán)，則當(dāng)前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是從初創(chuàng)期到增長期，從之前重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)投融資預(yù)算指標(biāo)到現(xiàn)在重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營收入及利潤指標(biāo)。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算編制程序

根據(jù)LT集團(tuán)具體情況，本著提升預(yù)算編制效率的原則，預(yù)算編制遵從“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、綜合平衡”原則開展?？傮w思路是：保持“兩上兩下”多次溝通的原則不變，增加了專項(xiàng)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，增強(qiáng)“歸口管理”的責(zé)任意識(shí)，同時(shí)提升編制效率，將財(cái)務(wù)部從“總攬”角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱偣堋苯巧?/p>

4.3建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理控制體系

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理控制體系，第一要?jiǎng)?wù)是建立預(yù)算信息化系統(tǒng)，第二是要把全面預(yù)算控制功能嵌入到日常經(jīng)營管理中。

（一）建立預(yù)算信息化系統(tǒng)

LT集團(tuán)全面預(yù)算管理信息平臺(tái)建設(shè)分三步走策略：第一步，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算電算化管理;第二步，重點(diǎn)推進(jìn)與出納系統(tǒng)的對接工作，打通全面預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)和資金系統(tǒng);第三步，構(gòu)建面對集團(tuán)的全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)庫和平臺(tái)，建立編制、分析執(zhí)行、預(yù)測預(yù)警等分析評(píng)價(jià)模型。

（二）在日常經(jīng)營管理中強(qiáng)化全面預(yù)算的控制功能

LT集團(tuán)不定期召開經(jīng)營工作會(huì)，通過全面預(yù)算執(zhí)行差異分析和子公司經(jīng)營匯報(bào)，掌握全面預(yù)算執(zhí)行情況。通過逐月、逐季度分析現(xiàn)實(shí)執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算之間差異，掌握各責(zé)任單位運(yùn)營現(xiàn)狀，了解執(zhí)行差異及原因。。

4.4建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理考核體系

（一）聚焦戰(zhàn)略導(dǎo)向，分類別分階段考核

按行業(yè)類別將五個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊分為三類：新城類、地產(chǎn)類、其他公司，也分為起步期、成長期、成熟期、改革調(diào)整期。新城類公司側(cè)重投資回報(bào)，重在資金平衡方案指導(dǎo)下的工作量考核;地產(chǎn)類公司側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益，重點(diǎn)考核利潤;其他公司考核實(shí)行“一企一策”，按具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行考核。處于起步、成長期的公司，側(cè)重工作量考核，主要考核投入產(chǎn)出比和費(fèi)用節(jié)省，引導(dǎo)其合理投入、收支平衡;處于成熟期的公司，側(cè)重利潤考核，以利潤額及增長水平衡量其價(jià)值貢獻(xiàn)，引導(dǎo)其提升盈利水平;處于改革調(diào)整期的公司，側(cè)重于對費(fèi)用的考核，以降本增效衡量其價(jià)值貢獻(xiàn)，引導(dǎo)其降低費(fèi)用。

（二）優(yōu)化考核流程，提升考核效率

一是充分溝通，達(dá)成共識(shí)，確定經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)各部門通過從上到下、從下到上的溝通，最終確定年度考核目標(biāo)。二是過程管理，跟蹤執(zhí)行情況?？己斯ぷ餍〗M定期對各出資公司年度目標(biāo)完成進(jìn)度進(jìn)行調(diào)研，以便及時(shí)了解經(jīng)營目標(biāo)完成情況，協(xié)助和督促其按時(shí)完成目標(biāo)任務(wù)。三是期末考核，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。通過材料核實(shí)、實(shí)地查看等方式對各出資公司進(jìn)行考核，并及時(shí)兌現(xiàn)。

5.體系重構(gòu)后LT集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施效果

針對財(cái)務(wù)指標(biāo)過于集中、非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠量化等問題，調(diào)整了平衡計(jì)分卡，更加強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效引導(dǎo)作用，以LT集團(tuán)路橋公司為例，各項(xiàng)KPI指標(biāo)中內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、客戶與市場指標(biāo)合計(jì)權(quán)重占比達(dá)到了45%，且均設(shè)計(jì)為易于考核的量化指標(biāo)。對于路橋公司內(nèi)部運(yùn)營而言，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)是運(yùn)營工作的重中之重，因此通過存貨和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)來衡量其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。從2017年開始，集團(tuán)將季度經(jīng)營例會(huì)機(jī)制確定并固化下來，一般是每季度第一個(gè)月召開上季度經(jīng)營例會(huì)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)基本上全部出席。此外，全面預(yù)算信息化模塊于2017年底上線，一是提升了財(cái)務(wù)人員對于預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況數(shù)據(jù)的獲取效率，二是有利于加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算及資金預(yù)算的系統(tǒng)額度控制。

經(jīng)過全面預(yù)算管理工具的落地實(shí)施，集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初顯成效，LT集團(tuán)實(shí)體產(chǎn)業(yè)和金融板塊貢獻(xiàn)了最多收入及利潤，合計(jì)貢獻(xiàn)超過80%，若加上地產(chǎn)板塊，則合計(jì)超過90%。LT集團(tuán)全面預(yù)算管理體系經(jīng)過戰(zhàn)略重構(gòu)后，組織結(jié)構(gòu)體系更加清晰，成立了戰(zhàn)略管理部后，集團(tuán)的戰(zhàn)略路線和實(shí)現(xiàn)路徑變得更加系統(tǒng)化，預(yù)算的編制程序更加優(yōu)化，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書也借鑒了平衡計(jì)分卡的管理思路，解決了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)占比較高且指標(biāo)不夠量化等問題，更加關(guān)注學(xué)習(xí)與成長、客戶與市場等指標(biāo)的引導(dǎo)作用;在預(yù)算的控制環(huán)節(jié)，強(qiáng)化了季度經(jīng)營例會(huì)的控制作用，同時(shí)利用信息化工具提高了預(yù)算控制工作效率和準(zhǔn)確性;最后，優(yōu)化了預(yù)算考核方案，及時(shí)激勵(lì)做出突出業(yè)績貢獻(xiàn)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，完成了全面預(yù)算的閉環(huán)管理。

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