摘要：在新媒體大行其道的背景下，網(wǎng)絡媒體化與媒體數(shù)字化的交互演進日益深入，新舊媒體間的競爭日趨激烈，廣播電視媒體經營面臨著傳統(tǒng)業(yè)務萎縮明顯、創(chuàng)收渠道開源不暢的嚴峻考驗。這一時期，少數(shù)國有廣播電視企業(yè)積極利用國家出臺媒體融合扶持政策的有利契機，率先開展混合所有制改革，并取得了顯著效果。上海文廣集團旗下的上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技股份有限公司就是其中的代表，其改革的過程、特點和經驗，為國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革提供了借鑒的范本。

關鍵詞：國有廣播電視企業(yè)；混合所有制改革；路徑；幻維數(shù)碼

中圖分類號：G212.2 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2021）15-0254-03

我國廣播電視媒體產業(yè)市場化改革由來已久，主要是以制播分離為抓手，剝離可經營性資產、業(yè)務和資源組建公司實體，力圖做大產業(yè)，反哺主業(yè)。由于廣播電視媒體的喉舌功能和政治屬性，國家出于文化安全的需要，對廣播電視行業(yè)引入非公有資本有明確的領域限定和國有資本控股比例要求，這在一定程度上導致國有廣播電視企業(yè)資產證券化水平不高、資本運營能力不足、難以充分利用社會資本做大做強。近十年來，龐大的社會資本加持和高新技術賦能的網(wǎng)絡新媒體商業(yè)平臺迅速崛起，給傳統(tǒng)媒體帶來了極大的沖擊，廣播電視“事業(yè)性質，企業(yè)化管理”的經營模式已經不能適應行業(yè)發(fā)展需要，而普遍“小、散、弱”的國有廣播電視企業(yè)更難以應對傳媒市場競爭。在此背景下，廣播電視啟動更深層次的體制機制改革，激發(fā)產業(yè)活力勢在必行。事實上，一些處于媒體競爭前沿地帶的廣播電視媒體已經審時度勢，先期啟動了國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革，培育出了脫胎于廣播電視母體并快速發(fā)展的市場“黑馬”，上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技股份有限公司（以下簡稱“幻維數(shù)碼”）就是其中之一，其改革之路極具典型示范性。

一、幻維數(shù)碼發(fā)展現(xiàn)狀

幻維數(shù)碼成立于2005年3月，是上海文化廣播影視集團（以下簡稱“SMG”）的子公司。近年來，幻維數(shù)碼梯次實施混合所有制改革，完成了員工持股計劃，引入了社會戰(zhàn)略投資者，建立了科學、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，構建了數(shù)字娛樂內容產業(yè)體系，迅速崛起為國內文化領域獨具特色的高新技術企業(yè)和知名的數(shù)字內容提供商。

在管理架構上，根據(jù)公開資料顯示，幻維數(shù)碼實行管理層級高配：上海廣播電視臺臺長、SMG總裁兼任幻維數(shù)碼法人代表、董事長，公司日常運營管理按照集團一級子公司模式，由SMG垂直管理。公司高管14人，包括董事長、副董事長各1人，董事兼總經理1人，其他董事8人，監(jiān)事3人，其中由SMG領導擔任的公司董事、監(jiān)事，不持股、不兼薪。

在股權結構上，幻維數(shù)碼現(xiàn)有股東7個，其中，大股東為上海新娛樂傳媒有限公司，持股47.7%，上海東方明珠投資管理有限公司持股8%，員工團隊通過三家合伙企業(yè)合并持股28%，剩余股份由2家戰(zhàn)略投資者持有。SMG通過上海新娛樂傳媒有限公司、上海東方明珠投資管理有限公司合計控股55.7%，為幻維數(shù)碼間接控股股東和法人實際控制人。

在主營業(yè)務上，目前幻維數(shù)碼的主營業(yè)務包括數(shù)字視頻制作、數(shù)字動畫、LBE新媒體展示及文旅項目開發(fā)三大業(yè)務群。近年來，幻維數(shù)碼成功制作了《歡樂喜劇人》《我是唱作人》《這就是街舞》等知名的大型綜藝節(jié)目，實現(xiàn)了影視制作前后期一站式服務和全產業(yè)鏈貫通。還積極開發(fā)虛擬場景和數(shù)字片場經濟，改建了包含6個演播大廳的數(shù)字片場，用于大型節(jié)目錄制和對外租賃，形成了“幻維片場”品牌效應。同時，它深度介入數(shù)字動畫業(yè)務，大力開發(fā)電影級CG動畫和網(wǎng)絡CG動畫，為頭部視頻網(wǎng)絡平臺制作了《斗破蒼穹》《大主宰》《武動乾坤第二季》等一批有影響的大型網(wǎng)絡番劇。還積極布局文化和科技融合的新賽道，大力推動LBE新媒體展示及文旅業(yè)務發(fā)展，依托國家建筑二級資質，實現(xiàn)了藝術設計與建筑施工的跨界運營和全產業(yè)鏈開發(fā)，承制的數(shù)字多媒體展館代表作有《絲路山水地圖》（泉州故宮海上絲綢之路博物館）、《花開中國夢》（第十屆中國花博會）等，領先于業(yè)界水平。此外，幻維數(shù)碼還與上海市重大文旅產業(yè)項目相結合，連續(xù)多年運營了上海外灘跨年燈光秀，制作了東方明珠廣播電視塔0米大廳穹頂?shù)亩嗝襟w投影秀《聚·上?！返戎卮笪穆卯a業(yè)項目，用新技術向傳統(tǒng)產業(yè)賦能，煥發(fā)了新的經濟活力。還充分發(fā)揮上海電子競技產業(yè)聚集區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢，先后承制了《王者榮耀》《穿越火線》等大型電競賽事的制作外包工程，在上海電子競技包裝領域取得了突破性進展。

二、幻維數(shù)碼混合所有制改革歷程

業(yè)務能力多元化發(fā)展、企業(yè)實力幾何式放大的背后，是幻維數(shù)碼20余年改革的有力推動。大體上說，幻維數(shù)碼經歷了公司化運營、股權轉讓、增資擴股等不同時期，可分為以下三個階段。

第一階段：整合相關資源，組建公司化市場主體。

1996年，上海文化廣播電視局技術中心特技科整體轉型為影視節(jié)目制作中心，承擔上海電視臺各頻道電視節(jié)目后期剪輯制作。2000年，中心正式轉制為企業(yè)，以“預算制”和“內部市場化”為基礎，開始市場化運營，為上海電視臺各頻道改版包裝、創(chuàng)意、設計提供服務，并在服務臺內需要的同時，逐步承接外地電視臺頻道包裝和社會包裝業(yè)務，積累技術經驗和人才力量。

第二階段：開展員工持股計劃，推進混合所有制改革。

2015年以后，受行業(yè)下行趨勢和互聯(lián)網(wǎng)新媒體競爭態(tài)勢的影響，全國二三線衛(wèi)視生存困難，地面頻道收入和影響力大幅下降，而商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺取得了超常發(fā)展。得益于東方衛(wèi)視大型真人秀綜藝節(jié)目的蓬勃發(fā)展，作為制作方的幻維數(shù)碼率先適應了大型模式化節(jié)目的市場需求，并憑借長年積累的人才和技術儲備基礎，迅速奠定了行業(yè)地位，但隨即也引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)視頻平臺、民營制作團隊對其大規(guī)模的人才爭奪。僅2015—2016年，幻維數(shù)碼人員流失率達20%，被迫推高的人力成本極大地消耗了企業(yè)利潤，出現(xiàn)了營收連年攀升但利潤逐步下滑的不利局面。

2016年，為改變企業(yè)人才流失嚴重的窘境，真正讓人才和企業(yè)風險共擔、利益共享，SMG著手推進幻維數(shù)碼股權改革，實施員工持股計劃。根據(jù)第三方專業(yè)機構的資產評估，幻維數(shù)碼估值為8000萬元。在上海市委宣傳部的指導下，經上海文化產權交易所公開掛牌程序，SMG保留幻維數(shù)碼61%的股權，向60名員工轉讓39%的存量股權，完成了第一輪混改。

2017年，幻維數(shù)碼業(yè)績明顯改善，員工持股計劃的順利實施給幻維數(shù)碼帶來了巨大的活力，公司發(fā)展也成功轉型，從主要依靠SMG內部業(yè)務、利潤不斷下滑的傳統(tǒng)視頻制作公司，逐步轉變?yōu)槊嫦蛉珖袌?、涵蓋多領域、全業(yè)態(tài)且具有較高競爭力的新媒體內容服務企業(yè)，商業(yè)多媒體、虛擬現(xiàn)實與互動娛樂等新媒體業(yè)務高速增長，業(yè)務占比超過三分之一。

第三階段：引入戰(zhàn)略投資，統(tǒng)籌推進上市。

2018年，幻維數(shù)碼開始引進戰(zhàn)略投資者，激活存量，注入增量，進行A輪融資。經過兩個月公開掛牌，安持資本和華映資本摘牌成功，注資6000萬元。引入戰(zhàn)略投資后，SMG對幻維數(shù)碼持股降至51.85%，兩家戰(zhàn)投合計持股15%，員工持股33.15%，建立了穩(wěn)定、規(guī)范、科學的公司治理模式。

2020年，幻維數(shù)碼又進行了A+輪融資，東方明珠投資管理有限公司注資5069.57萬元，持股8%，而公司員工持有的股份被稀釋到了28%，公司估值達 5.83億元。2020年12月，幻維數(shù)碼股份制改革正式完成，公司由上?；镁S數(shù)碼創(chuàng)意科技有限公司變更為上海幻維數(shù)碼創(chuàng)意科技股份有限公司。目前，幻維數(shù)碼進入上市輔導期，并且根據(jù)公司規(guī)劃，將再談一輪融資，然后通過Pre-IPO再融資一輪后，適時完成科創(chuàng)板上市報名工作。

三、幻維數(shù)碼改革發(fā)展的主要特點

（一）高起點謀劃改革，規(guī)范化運作實施

在傳播過度、產品過剩、戰(zhàn)略至上的當代，定位已成為企業(yè)搶占細分市場的不二法門。改革之初，SMG就將幻維數(shù)碼的未來行業(yè)定位確定為“國內頂尖的數(shù)字娛樂內容服務商和提供商”，設定了打造上市公司的發(fā)展目標，厘清了“匯聚人才、升級業(yè)態(tài)、技術賦能、轉型發(fā)展”的改革思路，嚴格按照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和資本市場的要求設計改革路徑，并第一時間委托第三方專業(yè)機構，確定并開展了一系列改革舉措。先與管理團隊就業(yè)務骨干持股的意見達成一致，然后召開職工代表大會通過決議，進入操作流程后，及時邀請社會專業(yè)機構進行科學的資產評估并報請國資監(jiān)管部門備案，在公開市場掛牌轉讓，確保混改每一步都嚴格遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向，遵照法律流程和相關管理規(guī)定。

（二）打造核心競爭力，分步推進企業(yè)混改

幻維數(shù)碼屬于勞動和智力密集型企業(yè)，骨干員工是核心資產和核心競爭力，具有實施員工持股計劃和混合所有制改革的有利條件。SMG采取了“三步走”的措施，分步推進企業(yè)混改工作。第一步，股權轉讓。SMG堅持“股權改革的核心是盡一切可能留住人才，捆綁企業(yè)和核心員工利益，共同改變現(xiàn)狀”的理念[1]，以現(xiàn)金購買股權的方式實施了員工持股計劃，通過改變企業(yè)股權結構，激勵核心團隊，重新煥發(fā)了企業(yè)生機。第二步，增資擴股。首期改革的存量股權轉讓成功激發(fā)了團隊的活力，但并沒有為幻維數(shù)碼帶來增量資金。引入社會增量資金成為企業(yè)深化混合所有制改革和迅速做大做強的關鍵。為此，SMG適時引進了擅長在媒體娛樂消費領域、移動互聯(lián)網(wǎng)領域和高科技領域投資布局的社會資本，在補充企業(yè)資本金的同時，也對幻維數(shù)碼進一步開發(fā)新業(yè)務、拓展新市場提供了強有力的支持。第三步，打造中國線下娛樂消費內容領跑者，對接資本市場實現(xiàn)上市。經過兩輪混改，幻維數(shù)碼已成功進入上市輔導期。根據(jù)相關證券公司出具的輔導備案情況報告公示，幻維數(shù)碼業(yè)務主要包括數(shù)字內容的創(chuàng)作、增值服務，開始步入對接資本市場的快車道。

（三）創(chuàng)新管理機制，完善公司治理

與一般商業(yè)企業(yè)不同，國有文化企業(yè)開展員工持股具有一定的政策敏感性，需要謹慎應對。SMG在對幻維數(shù)碼實施員工持股計劃前，充分吸納了職代會的意見，按照崗位、職級、能力值、經驗值、個人貢獻度等進行多維度評分，最終確定60名持股員工，基本囊括了公司管理團隊和骨干員工。同時，為了讓激勵和約束機制精確作用到在職管理層和核心員工，專門建立3家有限合伙企業(yè)代替員工持股，規(guī)定了合伙企業(yè)份額的獲取、轉讓等各方面約定。特別是在員工所持有的39%股份中預留出6%的股權，用于對后進的骨干員工授股，體現(xiàn)了靈活便利的特點。引進戰(zhàn)略投資后，幻維數(shù)碼管理層持有的股份需要鎖定5年，并只能通過企業(yè)IPO或者行業(yè)收購完成退出。個人若中間退出，則需要按照原價加同期銀行利率轉讓，其他團隊成員有優(yōu)先受讓權，從而進一步強化了管理團隊、骨干員工和企業(yè)共同發(fā)展的利益鏈條。

（四）推動企業(yè)轉型升級，開辟未來經濟增長點

改革的最終目的還是促進發(fā)展?；镁S數(shù)碼從上海文化廣播電視局下屬單位改制起步，經過20余年的發(fā)展，由主營電視包裝業(yè)務的小公司逐步成長為中國數(shù)字娛樂消費內容頭部企業(yè)，實現(xiàn)了成功轉型。公司的幾大業(yè)務板塊中，數(shù)字內容生產服務實現(xiàn)了視頻后期及特效制作全業(yè)務、全流程布局。CG動畫制作打造出了多個國內知名IP，形成了品牌優(yōu)勢。LBE線下文娛利用新媒體技術融合創(chuàng)新，已成為國內有影響的特色化專業(yè)化展覽展示服務商。其他如少兒內容服務運營業(yè)務、泛行業(yè)數(shù)據(jù)可視化展示業(yè)務等主業(yè)配套服務均取得了突破性發(fā)展。

四、啟示

幻維數(shù)碼作為SMG集團混改的“試驗田”，20多年來堅定不移地深化改革，成功樹立了行業(yè)優(yōu)勢，塑造出了獨特的品牌競爭力。分析總結幻維數(shù)碼的改革經驗，可以得出以下三點啟示。

（一）混合所有制改革可以最大限度地激發(fā)國有廣播電視企業(yè)內生動力

混合所有制改革是新時期重大的牽引性改革?；旌鲜鞘侄?，改變是目的，最終還是通過改革解決人的問題、激勵的問題和企業(yè)轉型發(fā)展的問題。同時，廣播電視企業(yè)面臨著的市場競爭加劇、業(yè)績下降、創(chuàng)新不足等問題，也都需要引入外部資本幫助廣播電視企業(yè)治理改革[2]。國家廣播電視總局明確提出，要推進國有廣播電視企業(yè)公司制改革和股份制改造，在允許社會資本進入的領域的同時，支持國有資本和民營資本資源整合和交叉持股，探索推動混合所有制改革試點。[3]2020年9月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)《關于加快推進媒體深度融合發(fā)展的意見》，更是明確指出，支持主流媒體參與特殊管理股制度試點。國家層面連續(xù)出臺的改革意見，為國有廣播電視企業(yè)開展混合所有制改革提供了必要的政策依據(jù)。對于傳統(tǒng)廣播電視企業(yè)來說，通過體制機制的自我革新實現(xiàn)轉型，獲得與網(wǎng)絡新媒體平臺抗衡的實力，已經勢在必行。

（二）優(yōu)先整合市場貼近性較強、意識形態(tài)屬性較弱的廣播電視業(yè)務，打造適合混改要求的市場主體

廣播電視行業(yè)由于自身的特殊屬性，難以進行全盤企業(yè)化改革，因此，應優(yōu)先整合廣播電視內部市場貼近性強、意識形態(tài)屬性相對較弱的業(yè)務，進行產業(yè)化運營和混改探索。比如幻維數(shù)碼整合了SMG幾乎所有的視頻包裝資源，使原本分散于各頻道各自為戰(zhàn)的包裝業(yè)務，歸集為一個統(tǒng)一的運營主體，有效避免了資源重置、內耗嚴重的不利局面，較好地維護了總臺整體利益和品牌形象，占據(jù)了區(qū)域市場數(shù)字包裝業(yè)務的競爭制高點，也為未來企業(yè)的轉型升級奠定了堅實的基礎。在視頻包裝業(yè)務之外，廣播電視運營的演出場所、文藝表演團體、藝術教育與培訓、文化娛樂產品、網(wǎng)絡游戲和動漫開發(fā)、廣告、電影和電視劇制作等市場化程度很高的業(yè)務，都是開展混合所有制改革良好的標的，值得進一步開發(fā)。

（三）立足資本市場上市，嚴格規(guī)范改革路徑設計

國有企業(yè)股權多元化改革和上市涉及國有產權保護、國有資產處置和人員安置等重要工作政策性強、社會敏感度高，需要依法保護各類股東權益，嚴格遵守國家有關法律法規(guī)和有關規(guī)定，確保規(guī)則公開、程序公開、結果公開，防止國有資產流失。因此，國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革應及時引入第三方專業(yè)機構和券商輔導，共同設計改革方案和路徑，合理選擇國內、國際資本市場，明確上市方法步驟，確保改革依法合規(guī)有序開展。

五、結語

深化國有企業(yè)混合所有制改革是新時期中央推進國資、國企改革的一項重要戰(zhàn)略決策，具有明確的政策要求和實施條件。國有廣播電視企業(yè)應積極把握全面深化改革的有利契機，主動擔當，認真貫徹落實國家政策精神，著眼于凝聚動力、激發(fā)活力、強化創(chuàng)新力，加快引入戰(zhàn)略投資者，科學設置股權比例，按照“增資擴股”或者“出資新設”的方式謀劃混改公司組建，鞏固國有資本控股或大股東地位，以保證總臺的絕對領導，確保國有資產不流失，實現(xiàn)導向不變、隊伍不散、管理不亂，為國有廣播電視企業(yè)混合所有制改革不跑偏、不失控做好重要保障。

參考文獻：

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[2] 李思飛，趙彤.廣電企業(yè)混合所有制改革初探[J].電視研究，2018（6）：48-49，52.

[3] 唐瑞峰.總局印發(fā)《關于推動廣播電視和網(wǎng)絡視聽產業(yè)高質量發(fā)展的意見的通知》[EB/OL].國家廣播電視總局，http：//www.nrta.gov.cn/art/2019/8/19/ art_113_47132.html，2019-08-19.

作者簡介：張焱（1972—），男，河南南陽人，碩士，編輯，研究方向：廣播電視體制改革。