郭斌

創(chuàng)業(yè)者們回顧創(chuàng)業(yè)早期所經(jīng)歷過的那些“坑”，那些曾經(jīng)造成或是差點導致他們創(chuàng)業(yè)失敗的錯誤時，大抵都會形容在那一段過程中他們或如履薄冰，或后悔，或慶幸。

不過，當我們回頭看創(chuàng)業(yè)失敗案例時，那些經(jīng)典的錯誤似乎會更明顯地顯現(xiàn)出來。因為如果這些創(chuàng)業(yè)者最終成功了，當人們看到他們成功的高光時刻，很可能就會忽略那些失誤所帶來的影響。正所謂，成功是成功者的證明。

尤其需要指出的是，單個的案例，不論是成功還是失敗的，都難以擺脫偶然性所產(chǎn)生的影響。如果我們把那些導致創(chuàng)業(yè)失敗的因素總結(jié)出來，它們對于創(chuàng)業(yè)失敗的影響依然是在概率意義上的。比如說在極端情況下，有創(chuàng)業(yè)者可能把所有錯誤都犯了一遍，但最后依然成功了，原因就在于某個帶有偶然性的變化發(fā)生了。所以我們討論的是，從概率的角度看什么是導致創(chuàng)業(yè)失敗最為關(guān)鍵的因素。

如果我們能夠避開這些“坑”，并不意味著我們必然成功，但從概率的角度降低了我們失敗的可能性，從而提升成功的可能性。

創(chuàng)業(yè)到底存在著哪些經(jīng)典的失敗根源呢？可以把這些因素劃分為五個方面，分別與偽需求、現(xiàn)金流、團隊沖突、能力圈、護城河有關(guān)。

創(chuàng)業(yè)機會陷入偽需求陷阱

缺乏市場需求，在許多針對創(chuàng)業(yè)失敗案例的數(shù)據(jù)分析中都被列為創(chuàng)業(yè)的“首要殺手”。

盡管在設立之初，創(chuàng)業(yè)公司都會對其針對的市場需求有著自己的初始定義，但他們所定義或理解的需求，與市場中真正存在的需求有可能出現(xiàn)較大偏差。在此情形下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就遇到了我們稱之為“偽需求”的問題。

造成偽需求的原因，通常是對于用戶真正的需求本質(zhì)缺乏深入洞察，或是所定義的需求在市場規(guī)模上與預期存在著巨大差距。這時候，企業(yè)所定義的需求機會無法支撐企業(yè)業(yè)務增長的目標。

不過也存在其他一些情形會導致“偽需求”問題，例如一些產(chǎn)品存在互補技術(shù)或互補產(chǎn)品，就像軟件與硬件之間的關(guān)系，觸屏智能手機與手寫識別技術(shù)之間的關(guān)系。

當互補產(chǎn)品或互補技術(shù)很不成熟時，將會導致用戶無法很好地從已有產(chǎn)品上獲得真正價值，從而制約了這種市場需求的充分釋放。

這就意味著，為了避免掉入“偽需求”的陷阱，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要將自己的產(chǎn)品或服務建立在堅實的市場需求洞察基礎上。在此過程中，精益創(chuàng)業(yè)思想具有非常重要的實踐價值。這是因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)不論如何努力，對市場需求的洞察依舊可能存在著一些漏洞，所以需要在此后獲取更多信息和市場反饋，來修正對于需求的認知。

為了避免過度消耗寶貴的早期資源以及行動遲緩導致失去寶貴機會，精益創(chuàng)業(yè)所秉持的“快速地失敗、低成本地失敗”原則，有相當大的價值和意義。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流枯竭

現(xiàn)金流對于企業(yè)而言就像血液對于人體的意義，不論如何強調(diào)都不為過，它決定了企業(yè)是否能夠健康地持續(xù)運轉(zhuǎn)。如果現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，即使企業(yè)的產(chǎn)品存在著規(guī)模不低的可預期需求，依然可能會陷入困境。而創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于本身的一些特性，更易于出現(xiàn)現(xiàn)金流枯竭問題。

一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)有本能的沖動盡快放大運營規(guī)模，這可能是由于投資人的要求（例如以對賭協(xié)議方式），也可能是由于競爭因素導致需要用速度與競爭者搶奪市場機會。而這必然伴隨著在短時間內(nèi)大量資源的投入，也就意味著現(xiàn)金流流出。

另一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在經(jīng)營過程中的現(xiàn)金流流入，由于客戶基礎較小、收入模型還在逐步建立過程中，以及在與客戶交易過程中缺乏議價能力，所以存在著很大的波動性。當市場環(huán)境發(fā)生較為明顯的負向變動時，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺少足夠的內(nèi)部資源來緩沖環(huán)境變化。

所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常需要非常小心地構(gòu)造自己的商業(yè)模式，尤其需要盡可能建立那種在現(xiàn)金流上更為穩(wěn)健的收入模式。與此同時，也需要非常審慎地平衡迅速擴張客戶規(guī)模與維持現(xiàn)金流之間的關(guān)系，既要盡可能地抓住市場中的擴張機會，也要避免現(xiàn)金流出現(xiàn)不可控的斷流。

團隊內(nèi)部產(chǎn)生劇烈沖突

隨著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部有可能會產(chǎn)生一些沖突，這些沖突有些可以得到有效解決或緩解，但有一些沖突可能會劇烈到讓這個企業(yè)分崩離析。

創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的劇烈沖突可能源自“三觀”不一致。這里的“三觀”包括了創(chuàng)業(yè)團隊的價值觀、商業(yè)邏輯和愿景。這種“三觀”的差異，會導致創(chuàng)業(yè)團隊在做一些重要的商業(yè)決策時，出現(xiàn)目標和看法上的沖突，而且是難以調(diào)和的沖突。

即使嘗試在內(nèi)部進行妥協(xié)，并在一定程度上也實現(xiàn)了一些妥協(xié)，但這很容易導致創(chuàng)業(yè)企業(yè)所采取的系列決策缺乏戰(zhàn)略上的一致性，就如同在高速公路上極速狂奔的汽車上有多個司機，而這些司機卻有著完全不同的目的地。

創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的沖突也可能源自利益分配上的沖突。在創(chuàng)業(yè)早期，由于整個團隊的重心是如何求得生存，這時外部壓力反而會使得創(chuàng)業(yè)團隊成員把注意力放在應對外部因素上，目標也因此易于協(xié)調(diào)一致。

而當企業(yè)度過了生存危機階段，企業(yè)的商業(yè)價值也變得越來越清晰，這時候?qū)τ谝怨蓹?quán)形式分配的利益，人們會變得敏感起來。如果在創(chuàng)業(yè)公司早期設立時沒有形成共同認可的規(guī)則，或者是合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，利益沖突會變得顯性化。

另一種導致創(chuàng)業(yè)團隊出現(xiàn)不良沖突的情況源自控制權(quán)問題。由于創(chuàng)業(yè)合伙人團隊在最初分配股權(quán)時過于平均，導致創(chuàng)始人在面臨創(chuàng)業(yè)團隊意見不一致時缺乏對決策的掌控能力，導致很多內(nèi)部爭議無法收斂、無法形成有效決策，從而在快速變化的競爭環(huán)境中容易陷入困境。

超出能力圈做業(yè)務

創(chuàng)業(yè)團隊通常會在自己的能力和資源范圍進行內(nèi)業(yè)務決策，但早期的一些商業(yè)成功可能會導致創(chuàng)業(yè)團隊出現(xiàn)過度自信的問題。

典型的是一些行業(yè)在某段時間內(nèi)充滿了樂觀情緒，整個行業(yè)出現(xiàn)了快速增長或是人們普遍認為行業(yè)即將出現(xiàn)快速增長。相應地，由于樂觀情緒的普遍存在，導致投資者給出偏高的估值，甚至出現(xiàn)一些在之后可以清楚地看到的估值泡沫。于是，人們常說的一句話出現(xiàn)了——風來了，豬都能飛。

然而，身處樂觀環(huán)境中的創(chuàng)業(yè)者很容易產(chǎn)生錯覺，他們會傾向于認為這些快速增長是源自自身的能力。這種過度自信反映在企業(yè)的行為上，典型的是業(yè)務開始缺乏聚焦，盲目擴張也隨之出現(xiàn)。

之所以稱為“盲目”，本質(zhì)上是因為這種擴張大大超出了創(chuàng)業(yè)企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)團隊的能力圈范圍。

當然，公允地講，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在進入一個潛在商業(yè)機會的早期，很難有充分的信息來判斷這種商業(yè)機會究竟有多大潛力。所以，創(chuàng)業(yè)團隊如果沒有一定的自信來支撐自己，是很難有勇氣做出一些關(guān)鍵性決策的，尤其是這樣的決策通常需要一定的激進策略。

因此，為了避免這種機會探索背后激進策略所存在的潛在風險，創(chuàng)業(yè)團隊需要學會必要時候的放棄。

這并不是一個能夠輕易完成的挑戰(zhàn)。要做到這一點，首先需要充分意識到自己不要受到沉沒成本的影響。

人們之所以很難做到當斷則斷的放棄，是因為在此之前人們已經(jīng)在這個決策上進行了大量的財務投入和心理投入，放棄則意味著這些前期投入將付之東流，并且也意味著自己需要承認之前的決策是錯誤的。

與此同時，在信息不完全的情況下，我們有時候確實難以分辨堅持和放棄究竟何者是更好的策略。所以我們才會有這樣的說法：不論是放棄還是堅持，都需要勇氣;不過，能分辨什么時候應該堅持，什么時候應該放棄，則意味著智慧。

就此而言，為了避免放棄應該堅持的或者是堅持了應該放棄的，有一個很重要的建議是：在進行任何重要業(yè)務決策時，都需要在事前為業(yè)務發(fā)展設置一些必要的關(guān)鍵時間節(jié)點和關(guān)鍵衡量指標，當確認無法在設定的時間節(jié)點上完成這些關(guān)鍵事件或是關(guān)鍵衡量指標，則應該考慮放棄。這種做法有助于我們避免受到情緒的過度影響。

缺乏阻擋競爭者的護城河

不論是中國古代的城池，還是歐洲那些作為歷史遺跡的城堡，往往都有護城河，其作用是讓那些入侵者在攻入城中時遇到阻礙，從而起到很好的防御效果。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，當他們尋找到了很好的市場需求機會，并成功用產(chǎn)品和服務捕獲了這樣的業(yè)務機會后，接下來一個重要問題就是：如何阻擋競爭者或是潛在競爭者？

如果企業(yè)缺乏有效的“護城河”，那么競爭者或是模仿者的進入，必然會爭奪企業(yè)的生存空間，甚至讓企業(yè)完全失去生存基礎。

企業(yè)的“護城河”可以存在多種形式。最為常見的是在核心技術(shù)或資源上的獨占性、在用戶網(wǎng)絡上的先占性，或是用戶較高的轉(zhuǎn)換成本。這些護城河機制，或是導致企業(yè)在價格競爭上擁有非常明顯的成本優(yōu)勢，或是在用戶感知價值上擁有顯著的差異化優(yōu)勢。

不過，有時候我們也會看到兩種非常特殊的情形，原本擁有一定優(yōu)勢的企業(yè)被迅速地擊穿“護城河”。

第一種情況是，一些巨頭企業(yè)，例如阿里巴巴、騰訊、微軟等互聯(lián)網(wǎng)公司，它們有一些較為龐大的業(yè)務或產(chǎn)品組合，同時也擁有創(chuàng)業(yè)公司難以企及的資源優(yōu)勢。當它們發(fā)現(xiàn)在某個賽道上有創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功地用產(chǎn)品創(chuàng)新或是商業(yè)模式創(chuàng)新釋放出市場增長機會后，可能以簡單粗暴的方式，在這個市場機會上用類似的產(chǎn)品或商業(yè)模式創(chuàng)新注入大量資源。更為關(guān)鍵的是，這些巨頭企業(yè)由于存在著多個產(chǎn)品線或業(yè)務組合，它們完全可以放棄在這個新業(yè)務上的贏利目標，以資源優(yōu)勢迫使競爭對手耗盡現(xiàn)金流。

歷史上一個非常經(jīng)典的案例是，微軟公司利用免費捆綁策略，成功地讓IE瀏覽器消除了Netscape的生存機會。

這就是為什么創(chuàng)業(yè)企業(yè)在尋找到一個較有潛力的商業(yè)機會時，不僅需要考慮如何與其他同一賽道上的創(chuàng)業(yè)公司競爭并建立競爭優(yōu)勢，還需要考慮如果巨頭公司以資源優(yōu)勢策略加入競爭，自己該如何應對。

通常有兩種可能性的“應對”思考：一種是選擇那些帶有細分性質(zhì)的市場，先建立足夠的生存基礎，因為這種細分市場在最初由于規(guī)模天花板的存在，不太會吸引巨頭公司的過多關(guān)注;另一種思考方向，是尋找到巨頭公司在多元業(yè)務之間存在的商業(yè)邏輯沖突，尤其是在那些巨頭公司最為重要的業(yè)務板塊上，通常這些巨頭公司不可能在此類業(yè)務上采取免費或是低價策略進行競爭。

第二種情況與當今跨界競爭現(xiàn)象大量出現(xiàn)有關(guān)。一些原本與某個行業(yè)無關(guān)的企業(yè)通過跨界方式進入到此行業(yè)，并且采取一種我們稱之為“降維打擊”的方式?jīng)_擊該行業(yè)內(nèi)原有的參與者。降維打擊的提法源自劉慈欣的科幻代表作《三體》，高維度空間的智慧生命采取降維的方式毀滅性地打擊低維度空間。

這是因為不同行業(yè)中對于某種能力的要求存在著巨大差距，這將導致某種能力在一個行業(yè)或領域內(nèi)只是一種普通能力，但在另一個行業(yè)或領域內(nèi)會成為較高的能力。這樣的話，前一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)可以通過“降維”的方式切入到后者，并對后一個行業(yè)內(nèi)的已有競爭者造成毀滅性打擊。