萬通控股董事長

30年前，易小迪、王功權(quán)、潘石屹、王啟富、劉軍和我，我們幾個人一起決定創(chuàng)辦自己的公司。

雖然在拿到執(zhí)照的時候，我們口袋里只剩下幾百塊錢人民幣，但是我們有一個共同的愿望：堅持去做我們想要做的事情，去追求我們心中的愿景和美好的未來。

那時候，我們平均年齡不到26歲。我們不知道公司未來能走多遠，但我們知道必須前行，除了去做我們要做的事情，沒有更好的選擇。就這樣，我們進行了公司的初創(chuàng)，開始了在萬通日子。

從那天起，我們踉踉蹌蹌地開始摸索，在完全不知未來是什么狀況的情況下，開始去做我們認為對的生意。

在我們掙扎地完成了第一個項目之后，公司得到了暫時的喘息。在公司成立即將一周年的時候，我們才坐下來認真思考我們當時的處境和公司的未來。我們把公司成立這一天（9月13日）定為我們的“反省日”，而且決定未來每年都在9月13日來反省我們過去一年的得失以及展望未來，做出我們需要做出的正確選擇。

臨近第一個反省日時，我們討論了很多。我們幾個年輕人的激情、夢想、沖動、原則、知識、矛盾、焦慮，都在這一天爆發(fā)。我們認認真真地開了兩天會。兩天之后，我們決定把討論的事情作為公司未來發(fā)展的原則，以此建立共同奮斗的思想基礎(chǔ)。后來我們才知道，實際上這個共同的思想基礎(chǔ)就是公司的使命、愿景、價值觀。

但在當時，我們只知道要建立共同的認識和思想的基礎(chǔ)。我們確立了自己的使命：以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自我。我們也明確了要實現(xiàn)這個使命，得堅守的核心價值觀叫“守正出奇”?！笆卣本褪且弦?guī)合法，走正道;“出奇”就是要變通，靈活適應(yīng)環(huán)境變化。“守正出奇”合起來，就是要盡可能守正，絕大多數(shù)時候都不要改變，偶爾出現(xiàn)一些隨機應(yīng)變的變通。

討論完以后我們覺得，要想這些原則不被改變，必須把這件事說給別人聽，讓更多人知道我們的想法。于是我們把它寫成了一篇文章《披荊斬棘，共赴未來》，將近8000字，登載在《海南開發(fā)報》上，后來又被《中國青年報》登載。

也就是從公司一周年開始，我們真正有了非常明確的使命和價值觀。從此之后，無論是經(jīng)歷了多少事情，還是業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展帶來多少風(fēng)險，比如高杠桿、短債長投，或者組織出現(xiàn)了矛盾、沖突，以及創(chuàng)始人之間的分分合合，這個使命和價值觀我們始終沒有丟掉。

也正因為如此，即使分開，使命和價值觀的連接也讓我們可以聲氣相投，在人生、事業(yè)、生活中彼此呼應(yīng)，繼續(xù)攜手向前。

每一次都能跳出死地逃到生地，因為做對了五件事

在30年這樣一個不長不短的時間內(nèi)，萬通走過了很多發(fā)展的溝溝坎坎，也經(jīng)歷了很多生死考驗，最終依舊在這里，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自己。我們?nèi)匀粓允亍笆卣銎妗钡某跣暮蛢r值觀，這讓我們的事業(yè)即便遇到艱難，仍然能夠前行。

我們都要“回過頭看，我們究竟做對了什么？做錯了什么？未來還要堅持做什么？”這是過去30年里，幾乎在每一個反省日思考和回答的問題。今天，公司30年，再做一次回答和檢討的時候，我們似乎看得更清楚，也對判斷得出的結(jié)論更加堅定。

首先，我們做對了什么？

第一，在過去30年的制度轉(zhuǎn)型過程中，我們適應(yīng)了制度轉(zhuǎn)型的變化節(jié)奏和趨勢，我們建立了和不同的市場體制、制度相適應(yīng)的組織、業(yè)務(wù)，同時實現(xiàn)了我們個人的完善。這很重要。

1991年我們創(chuàng)辦公司的時候，國家還沒有一個用來規(guī)范在市場經(jīng)濟下賺錢這件事的法律，直到1993年，全國人大才通過了市場經(jīng)濟下最基本的一個法律——《公司法》。30年后的今天，我們國家已經(jīng)建立起了法治化、市場化、國際化的市場經(jīng)濟體系和制度。

30年里，我們經(jīng)歷了從沒有法治到有法治，從沒有市場到有市場，從沒有企業(yè)家到有企業(yè)家的過程。在此過程中，尤其在頭20年的急劇變化過程中，我們適應(yīng)了這個變化，自己也發(fā)生了變化。我們從“野蠻生長”，經(jīng)歷“歲月兇猛”，又到堅持“理想豐滿”，并“行在寬處”。

我們自己的組織變革要從江湖組織變成公司組織，要不斷完善公司的治理。當我們分分合合的時候，我們能夠做到以江湖方式進入，以商人方式退出，依法律、依據(jù)程序來解決合伙人之間的分合問題。

這件事情我們做對了，所以我們適應(yīng)了市場經(jīng)濟法治環(huán)境形成過程中，每一個階段提出的新的規(guī)范和要求。因為“守正”，我們能夠適應(yīng)這些規(guī)范和要求，樂于按照“正”去做事情。公司也因此能夠每年通過檢討，一步步適應(yīng)制度環(huán)境的變化和市場經(jīng)濟法治體系的建立，從而讓公司的組織、業(yè)務(wù)和我們個人都能夠完成轉(zhuǎn)變。

第二件做對的事情，是我們能夠從多元化迅速聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域。

聚焦到房地產(chǎn)領(lǐng)域，是從1999年開始的。前10年，公司是相對分散和多元化的，有房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也有別的業(yè)務(wù)。1999年以后，我們聚焦在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上。因為聚焦，我們才能夠不斷地在行業(yè)中深入，適應(yīng)房地產(chǎn)市場的形成、發(fā)展、轉(zhuǎn)型，隨著市場和行業(yè)的變化而變化。

在此過程中，我們所有的能力和業(yè)務(wù)都在房地產(chǎn)領(lǐng)域。因此，我們能夠在過去20年快速發(fā)展的城市化和經(jīng)濟成長當中，使公司的業(yè)務(wù)和績效有廣闊的市場依托，行業(yè)增長的推力讓我們的企業(yè)得到發(fā)展。

由于經(jīng)歷了早期海南地產(chǎn)泡沫的九死一生，所以我們采取了一些相對穩(wěn)健和不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，這使公司在房地產(chǎn)領(lǐng)域，即使遇到了市場的、監(jiān)管的以及產(chǎn)業(yè)的調(diào)整壓力，也能夠避開所有的致命風(fēng)險，保持穩(wěn)健發(fā)展。

過去30年，由于聚焦而且做了一些特別前瞻性的研究，借鑒成熟市場的方法，所以戰(zhàn)略領(lǐng)先成為我們最獨特的能力。

我們逃出了海南泡沫的陷阱，被視為偶然;我們又躲過了房地產(chǎn)高杠桿、高速、大規(guī)模成長驅(qū)動帶來的爆雷的風(fēng)險，也被視為偶然。我們之所以能夠每一次都“偶然”地跳出死地，逃到生地，也就證明了我們對行業(yè)實際把握的能力。

在行業(yè)發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折關(guān)頭上，我們做對了決策，所以我們不僅在開發(fā)時代、在快速發(fā)展的住宅領(lǐng)域領(lǐng)先過，又在后開發(fā)時代，在辦公物業(yè)和大健康領(lǐng)域的不動產(chǎn)中繼續(xù)保持了領(lǐng)先。

第三件做對的事情，是在公司高速發(fā)展的時候，我們能夠布局資本和企業(yè)的發(fā)展，完善公司治理，使經(jīng)理人在管理過程中更好地發(fā)揮作用。

在不斷反省和討論中，我們清醒地堅持了公司的“四化”，即公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、資本社會化、發(fā)展本土化。

要做到這“四化”，我們就要堅持四件事情：全球觀、中國心、專業(yè)能力、本土功夫。我們堅信這四件事情都做好了。

過去30年里，我們不僅在本土發(fā)展業(yè)務(wù)，也能夠把房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到發(fā)達市場，比如紐約、中國臺北;不僅能夠用全球觀來看本土的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，也能夠在海外業(yè)務(wù)中堅持中國心與本土功夫。本土功夫就是，哪怕是跨省跨地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，也要和當?shù)刈顑?yōu)秀的企業(yè)去合作，去獲取本地的能力。

第四件做對的事是我們在政商關(guān)系上非常清醒。無論是在野蠻生長時期，還是法治化的市場經(jīng)濟體制環(huán)境中，我們都堅持聚焦在業(yè)務(wù)上，踏踏實實做產(chǎn)品，政商關(guān)系簡單清楚。

我們有這樣清醒的認識，所以我們提出來，不要去尋租，不要去找靠山，不要妄圖用權(quán)力去獲取不正當?shù)睦?。我們堅信靠山就是火山，?quán)力的鏈條一定會斷掉。當鏈條斷掉的時候，對企業(yè)和個人都是致命的危險。

所以在很早的時候，我們在政商關(guān)系上就做到了親、清。不僅過去和現(xiàn)在這樣做，今后還要繼續(xù)堅持下去。政商關(guān)系清晰，不尋租、不套利，公司就能夠把全部身心、精力、資源聚焦在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成長上。向內(nèi)用力，企業(yè)才能夠在市場上獲得持久的競爭力，這才是企業(yè)存在和發(fā)展的根本。我們堅信這一點，所以我們一直活著。

第五件做對的事叫企業(yè)社會責(zé)任。2004年我們開始意識到，所有的經(jīng)營性活動和業(yè)務(wù)一定要照顧到利益相關(guān)者，要履行企業(yè)的社會責(zé)任。

明白了這一點以后，我們就開始做。當時國家公布了第一個慈善條例，我和其他三個企業(yè)家一起發(fā)起了中國第一個公益慈善基金會——愛幼華夏基金會。從那之后，我們不僅自己發(fā)起，還推動相關(guān)企業(yè)共同發(fā)起。到現(xiàn)在，我們一共發(fā)起了26個公益基金會，我自己也擔(dān)任這些公益基金的發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)者。

通過發(fā)起和積極推動公益活動、公益組織以及培養(yǎng)公益人才，參與解決一些社會問題，使企業(yè)融入社會進步的主航道，同時也推動共同富裕。這一點，我們不僅做得早，而且做得對，未來還要繼續(xù)做下去。

無效的多元化會將企業(yè)置于死地

做對的事情我們很清楚，同樣，做錯的事我們也很清楚。

做錯的第一件事情，主要集中在頭10年。我們一度希望能追求暴利，希望在制度轉(zhuǎn)型過程中尋找到一些暴利的機會。這導(dǎo)致當時公司的業(yè)務(wù)面非常寬，不少都是機會導(dǎo)向，東一下西一下，這也做那也做。當時我們做過不下10個行業(yè)，奇奇怪怪的業(yè)務(wù)非常多，而且不斷冒險，企業(yè)枝枝杈杈的事也很多，導(dǎo)致組織無序，非常難管理。

聚焦到房地產(chǎn)以后我們才知道，多元化特別是以套利和追求暴利而導(dǎo)致的多元化是無效的多元化。在制度轉(zhuǎn)型時，在各種復(fù)雜的環(huán)境變化中，這種多元化一定會將企業(yè)置于死地。

今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利時進行多元化，從而出現(xiàn)這樣一個必然的結(jié)局。

第二件做錯的事，是我們一度過度相信金融的力量。我們獲得過金融全牌照，然后用金融杠桿帶動很多資源快速聚合，以為這樣會帶來巨大的企業(yè)成長和利潤。

高杠桿、高負債帶來的資產(chǎn)膨脹，一時間使我們陷入資產(chǎn)的幻覺、能力的幻覺、利潤的幻覺之中，于是個人也跟著膨脹，這非常之危險。因為監(jiān)管環(huán)境、金融市場環(huán)境以及所處的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，都會導(dǎo)致資金鏈條斷裂，最終公司會像人心梗一樣，突然完蛋。

好在1997年反省會以后，我們堅決停止了短貸長投的行為，不去接資金鏈，就是做產(chǎn)品，通過產(chǎn)品的銷售和積累公司的專業(yè)能力獲得市場優(yōu)勢，使公司的財務(wù)健康。而不是像一些出狀況的公司那樣，通過外部的融資性現(xiàn)金流不斷擴大規(guī)模，或者用杠桿收購、連環(huán)控股等方式，把公司規(guī)模做得似乎無限大，卻沒有核心利益和核心利潤。

我們知道這樣做錯了，幸運的是我們及時改正了。1999年以后，我們逐漸收攏拳頭，聚焦行業(yè)，精研產(chǎn)品，努力把房地產(chǎn)行業(yè)中的幾個產(chǎn)品吃透，然后長期堅持，我們才活到了今天。

未來怎么做？還要做什么？

30年以后的今天，市場環(huán)境、國際環(huán)境、制度環(huán)境，以及人本身都發(fā)生了非常大的變化，不變的是企業(yè)要創(chuàng)造價值，要給市場、社會和客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，公司的組織要能夠高效運轉(zhuǎn)，來適應(yīng)這樣的競爭環(huán)境。

未來我們應(yīng)該怎么做？還要做什么？

第一件事，特別清楚明確，就是中國特色社會主義進入到了新階段，我們要按照新發(fā)展理念和新發(fā)展格局，推動公司在專業(yè)化的轉(zhuǎn)型升級，使公司的業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

要做到可持續(xù)發(fā)展，就必須立足于后開發(fā)時代來看我們的企業(yè)，來布局我們的業(yè)務(wù)。在后開發(fā)時代，我們一定要聚焦產(chǎn)品、聚焦運營、聚焦資產(chǎn)管理。

如果說在開發(fā)時代，我們圍繞的是單一住宅產(chǎn)品，通過規(guī)模、成本、速度的競爭，使企業(yè)走上快車道，發(fā)展到巨大的規(guī)模。那么在后開發(fā)時代，我們要在七大類產(chǎn)品體系（辦公、商業(yè)、酒店度假、醫(yī)療健康、物流倉儲、教育研發(fā)和政府物業(yè)）當中，聚焦其中的一類。比如，辦公或者醫(yī)療健康，然后在這一兩類當中重點培育公司的運營能力和資產(chǎn)管理能力，通過運營引導(dǎo)開發(fā)，通過資產(chǎn)管理使存量價值最大化。

今后10—20年，只要我們做房地產(chǎn)，就必須堅持這一點。

第二件事，后開發(fā)時代是全產(chǎn)品線、全價值鏈、全商業(yè)模式的競爭，我們要堅持做好單品，要聚焦、要生根。堅持專業(yè)化還不夠，還要把專業(yè)化提升到“產(chǎn)品主義”。要做極致單品，快速迭代，以此獲取絕對的競爭力，用產(chǎn)品力帶動傳播力、購買力和品牌力，堅持做到在數(shù)字化平臺和人工智能的未來社會中，我們依然在單一產(chǎn)品上保持絕對競爭力。

我們要在未來競爭中堅持專業(yè)化，堅持產(chǎn)品主義。

第三件事，產(chǎn)品主義靠什么？一定要靠科技。我們的產(chǎn)品要進一步提升，做到絕對有競爭力，就一定要注重科技。

科技不是簡單的手段。未來的社會組織當中，基礎(chǔ)就是科技。大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、萬物互聯(lián)、生物科技、生命科技等，是未來10年、20年里，我們整個社會、經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的技術(shù)基礎(chǔ)。

既然整個社會都建立在這樣的基礎(chǔ)之上，作為房地產(chǎn)領(lǐng)域的一個企業(yè)，我們也要完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。只有通過科技，在空間運營效率、制造精確性、服務(wù)到達的準確性和體驗的完美性上，才能得到巨大提升。建立在科技的基礎(chǔ)上，公司未來才能夠成為一家產(chǎn)品和服務(wù)有競爭力、客戶滿意、市場和客戶無縫銜接的好公司。

第四件事，繼續(xù)做好組織變革。企業(yè)組織一定要適應(yīng)特定的制度環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。

我們國家已經(jīng)建立了法治化、國際化、市場化的市場經(jīng)濟體系，企業(yè)組織一定要與之高度適應(yīng)。同時，未來的企業(yè)組織要適應(yīng)大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能這樣的科技基礎(chǔ)。

在這種情況下，公司的組織一定要變革。最有效能的公司組織，不再是金字塔式的封閉組織，不再是從上到下驅(qū)使型的系統(tǒng);公司應(yīng)該變成一個開放的、彈性的、自驅(qū)動的系統(tǒng)。

公司不應(yīng)該再是傳統(tǒng)的，從老板到基層員工，從上到下層級分明的組織，而應(yīng)該變成平臺加合伙人加任務(wù)型的開放的系統(tǒng)。在這一新組織和新平臺里，“沒有打工人，只有勞動者，按勞分配，共同富裕?！?/p>