王立強(qiáng)，李云龍

（吉化集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，吉林 吉林市 132000）

0 引言

SAP 系統(tǒng)作為全球第一的ERP 系統(tǒng)軟件，已經(jīng)覆蓋全球42.5 萬企業(yè)客戶，超過15，000 家中國企業(yè)。如何搭建一套理想的SAP 決策支持構(gòu)架，可以及時、準(zhǔn)確地掌握企業(yè)運營情況，綜合分析各方面的經(jīng)營與生產(chǎn)信息，從而提高企業(yè)分析、預(yù)測和決策能力，幫助企業(yè)完成對市場的快速反應(yīng)，逐漸成為各個企業(yè)所關(guān)心的一大重點。本文通過對國內(nèi)外幾家大型公司的案例分析，幫助需求企業(yè)找到在決策支持應(yīng)用構(gòu)架設(shè)計時應(yīng)該遵循的相關(guān)原則。

1 當(dāng)前企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀分析

許多企業(yè)的信息化建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，為了快速地滿足各自的需求，很多部門在信息化的建設(shè)過程中實現(xiàn)了部分帶有決策支持部分特征的模塊或系統(tǒng)。但是相關(guān)分析應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)普遍為豎井式應(yīng)用的趨勢，跨業(yè)務(wù)的信息及數(shù)據(jù)不容易共享。由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，所以每一個業(yè)務(wù)線或部門的決策支持應(yīng)用水平參差不齊。很多部門有不少需求，但不容易整理、統(tǒng)一設(shè)計及規(guī)劃，滿足度也出現(xiàn)很大差別。企業(yè)決策層很難看到信息化建設(shè)的成果，不利于未來信息化的建設(shè)。普遍現(xiàn)狀如下：

1.1 技術(shù)的現(xiàn)狀：采用很多不同的技術(shù)產(chǎn)品及架構(gòu)

系統(tǒng)建設(shè)中，根據(jù)當(dāng)時情況及條件，不同需求出于不同部門，會采用不同的技術(shù)產(chǎn)品和架構(gòu)。不同的產(chǎn)品與架構(gòu)使運維團(tuán)隊需要掌握很多不同的技能，IT 資源很難共享，同時各個團(tuán)隊之間形成了技術(shù)壁壘。需要與不同的技術(shù)供應(yīng)商進(jìn)行采購、運維費用的談判，難以統(tǒng)一管理，新技術(shù)也很難大范圍應(yīng)用并惠及所有業(yè)務(wù)部門。

1.2 數(shù)據(jù)的現(xiàn)狀：有很多數(shù)據(jù)，但共享不易

經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，不少信息系統(tǒng)已經(jīng)建立起來，有豐富的數(shù)據(jù)資源。不同的信息在不同系統(tǒng)中，實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)、跨板塊的信息共享不容易實現(xiàn)。數(shù)據(jù)如何保證在發(fā)展中長效管理，還沒有建立數(shù)據(jù)管理機(jī)制來保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

2 殼牌石油的決策支持架構(gòu)案例

殼牌石油完全采用SAP BW 作為決策支持的數(shù)據(jù)平臺（見圖1）。集團(tuán)建設(shè)了基于財務(wù)及業(yè)務(wù)的分析數(shù)據(jù)，連接不同業(yè)務(wù)的決策支持系統(tǒng)，集團(tuán)的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)平臺不直接連接業(yè)務(wù)板塊的管理系統(tǒng)。按照殼牌的業(yè)務(wù)劃分來實現(xiàn)決策支持系統(tǒng)的部署，有些特殊的業(yè)務(wù)如人力資源單獨建設(shè)自身的管理系統(tǒng)。殼牌的ERP 是按照業(yè)務(wù)來建設(shè)的，并不是按照國家來建設(shè)的，這也是經(jīng)過多年的整合形成的結(jié)果，以前的殼牌是SAP 與JDE的結(jié)合使用，逐步遷移到以SAP 為核心的管理系統(tǒng)上來。殼牌采用SAP BW 作為決策支持的數(shù)據(jù)平臺，并且集成SAP ERP與非ERP 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，由于殼牌采用了微軟的很多技術(shù)，包括SharePoint 的門戶技術(shù)，所以數(shù)據(jù)集成的ETL 工具殼牌采用了SSIS（SQL Server Integration Service）工具。IBM 在幫助客戶實施的項目中覺得SSIS 不是一個很好的數(shù)據(jù)抽取工具。殼牌采用SAP BO 作為數(shù)據(jù)分析展現(xiàn)的工具，集成展示到殼牌的門戶中。殼牌集團(tuán)采用了SAP SEM 的產(chǎn)品模塊實現(xiàn)了計劃管理、財務(wù)合并及平衡計分卡，實現(xiàn)了決策支持的閉環(huán)管理。殼牌沒有使用類似數(shù)據(jù)挖掘方面的產(chǎn)品。

圖1 殼牌石油的決策支持架構(gòu)

3 英國石油的決策支持架構(gòu)案例

英國石油完全采用SAP BW 作為決策支持的數(shù)據(jù)平臺（見圖2），其SAP ERP 系統(tǒng)按照國家及業(yè)務(wù)事業(yè)部進(jìn)行部署，即美國的勘探、生產(chǎn)與美國的煉化是分開部署的。人力資源決策支持是全球統(tǒng)一部署的，即一套SAP BW 涵蓋了英國石油所有的人力資源分析數(shù)據(jù)。如果決策支持需要非SAP ERP 系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，則通過數(shù)據(jù)交換平臺或數(shù)據(jù)抽取工具（Informatica）實現(xiàn)數(shù)據(jù)進(jìn)入SAP ERP 保存。如果事業(yè)部內(nèi)部之間需要進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的要求，則通過數(shù)據(jù)獲取的方式在ERP 之間進(jìn)行，然后再讓SAP BW 從SAP ERP 獲取數(shù)據(jù)。如果事業(yè)部之間需要進(jìn)行財務(wù)數(shù)據(jù)的交換，則通過總部的各事業(yè)部的SAP BW 來進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

圖2 英國石油的決策支持架構(gòu)

總部有單獨的SAP BW＋BCS ＋BPC 實現(xiàn)全集團(tuán)的財務(wù)分析、合并及計劃預(yù)測。人力資源采用了SAP BO 作為分析的工具，其余還是采用SAP BW 自帶的分析工具進(jìn)行分析。煉化業(yè)務(wù)采用了IBM 的SPSS 的工具實現(xiàn)了預(yù)防性維修預(yù)測，企業(yè)事業(yè)部在管理決策支持中沒有使用數(shù)據(jù)挖掘功能。

4 國家電網(wǎng)公司的決策支持架構(gòu)案例

國家電網(wǎng)公司采用混合型的架構(gòu)（見圖3），主要是建設(shè)時間有差異，先建設(shè)數(shù)據(jù)中心，后建設(shè)ERP 及管理決策支持。其ERP 是分省部署的，決策支持也是分省部署，能夠適應(yīng)網(wǎng)省公司的差異性需求。數(shù)據(jù)抽取工具、數(shù)據(jù)倉庫都是混合型組合，ERP 的財務(wù)、物資管理、工程部分采用SAP BW，因為管理系統(tǒng)是SAP，銷售部分是自行開發(fā)，采用Oracle 數(shù)據(jù)庫＋Sybase IQ的組合。

圖3 國家電網(wǎng)公司的決策支持架構(gòu)

最后的集中決策支持分析是通過將SAP BW 數(shù)據(jù)導(dǎo)入Oracle 數(shù)據(jù)庫＋Sybase IQ 的組合，采用以前采購的Cognos 作為展現(xiàn)工具，同時也采用一些自開發(fā)的方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)要求的特殊展示要求。特殊中國格式報表采用了潤乾報表工具。網(wǎng)省公司的數(shù)據(jù)交換采用總部集中交換架構(gòu)的方式進(jìn)行，網(wǎng)省公司的決策支持互相之間不進(jìn)行直接交互。一些網(wǎng)省公司很早采用了例如SAP BPC、HANA 這樣的產(chǎn)品，追求技術(shù)的先進(jìn)性。

5 中海油的決策支持架構(gòu)案例

中海油公司采用混合型的架構(gòu)（見圖4），主要是考慮系統(tǒng)的差異，服務(wù)于前端業(yè)務(wù)的系統(tǒng)采用Oracle 數(shù)據(jù)倉庫集成。中海油采用集中部署決策支持，勘探與生產(chǎn)及煉化都是采用同一個SAP BW 作為管理決策支持的工具。計劃預(yù)算采用Hyperion，合并采用SAP BCS。Cognos／BO 作為展現(xiàn)的工具，SAP BW 上的數(shù)據(jù)采用BO，Oracle 數(shù)據(jù)倉庫采用Cognos 進(jìn)行展示。

圖4 中海油的決策支持架構(gòu)

在管理決策支持上目前沒有數(shù)據(jù)挖掘模擬的需求。Oracle數(shù)據(jù)倉庫上集中了集成的管理分析數(shù)據(jù)，即管理生產(chǎn)的數(shù)據(jù)結(jié)合。展示上進(jìn)行很多的開發(fā)，來滿足用戶的要求。中海油總體的架構(gòu)及建設(shè)采用穩(wěn)健的原則來進(jìn)行。

6 決策支持架構(gòu)的案例總結(jié)分析

6.1 國外大型企業(yè)決策支持構(gòu)架案例分析

在總結(jié)國外大型企業(yè)的決策支持應(yīng)用架構(gòu)的時候，我們發(fā)現(xiàn)國外大企業(yè)的決策支持架構(gòu)的設(shè)計主要出發(fā)點在管理系統(tǒng)的部署、業(yè)務(wù)的種類差異和方案成熟度的考慮。

管理系統(tǒng)部署方面：SAP ERP 系統(tǒng)的部署決定了決策支持系統(tǒng)的部署方式，決策支持系統(tǒng)架構(gòu)的部署與ERP 基本上可以看成是一對一的部署，企業(yè)的規(guī)模決定了ERP 的部署，決定了決策支持的部署。業(yè)務(wù)種類差異方面：大型公司按照業(yè)務(wù)的特點部署不同的決策支持應(yīng)用；一些專業(yè)性強(qiáng)、獨立性強(qiáng)的單獨進(jìn)行決策支持部署，例如HR；集團(tuán)的決策支持應(yīng)用主要在于財務(wù)、計劃及預(yù)測。方案成熟度方面：大型企業(yè)由于地域范圍廣、國家差異大、項目經(jīng)常多期多年進(jìn)行；方案需要考慮成熟，新技術(shù)應(yīng)用節(jié)奏慢，追求穩(wěn)定，所以很多決策支持應(yīng)用還在使用SAP BW 自帶的展示技術(shù)；一些新技術(shù)及方案會考慮從單獨應(yīng)用開始，例如計劃模塊的應(yīng)用。

6.2 國內(nèi)大型企業(yè)決策支持構(gòu)架案例分析

在總結(jié)國內(nèi)大企業(yè)的決策支持應(yīng)用架構(gòu)的時候，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大企業(yè)的決策支持架構(gòu)的設(shè)計主要出發(fā)點在友好性的考慮、技術(shù)先進(jìn)性和投入方面的考慮。

友好性方面：為了能夠更好服務(wù)用戶，為了友好，可以采用各種技術(shù)，允許有差異性；主要保證數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)抽取的架構(gòu)一致性，展示的友好性及差異性。技術(shù)先進(jìn)性方面：當(dāng)業(yè)務(wù)的需求產(chǎn)生，首先考慮采用先進(jìn)的技術(shù)；因為是網(wǎng)省公司分開部署，更容易采用先進(jìn)技術(shù)。投入方面：信息化投入高，采購軟硬件投入大；外部咨詢方的投入更多的顧問，要求也高，內(nèi)部參建單位需要更多的人員參加。

7 結(jié)語

國外的大型企業(yè)IT 建設(shè)歷史久，舊系統(tǒng)多，但是應(yīng)用架構(gòu)相對統(tǒng)一性強(qiáng)，分階段逐步推進(jìn)，新功能適度采用；國內(nèi)的大型企業(yè)IT 建設(shè)歷史短，舊系統(tǒng)少，但是在追求快速見效的情況下，應(yīng)用架構(gòu)差異性大。通過以上相關(guān)決策支持建設(shè)案例我們發(fā)現(xiàn)，在這些案例中，架構(gòu)的設(shè)計都會遵循以下的原則：

業(yè)務(wù)需求滿足角度：決策支持的架構(gòu)都是以業(yè)務(wù)需求滿足為導(dǎo)向。決策支持的架構(gòu)能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化，迅速滿足業(yè)務(wù)的要求，追求效率。決策支持的應(yīng)用相對比較靈活，能夠體現(xiàn)行業(yè)決策支持分析應(yīng)用的特點，對一些特殊的應(yīng)用有特殊的應(yīng)用予以滿足。

技術(shù)角度方面：采用國際主流的決策支持產(chǎn)品，能夠找到更多的資源及服務(wù)。大型企業(yè)追求穩(wěn)定性與適度的新技術(shù)，不是一味追求新技術(shù)，新技術(shù)的應(yīng)用也是從小范圍的業(yè)務(wù)需求著手。

平衡性方面：業(yè)務(wù)需求的靈活性與架構(gòu)的統(tǒng)一性的平衡；技術(shù)的穩(wěn)定性與先進(jìn)性的平衡；經(jīng)驗化與創(chuàng)新的平衡。