李羿宏

摘要：在經(jīng)濟高速發(fā)展的當(dāng)今社會，勞動力已經(jīng)變得越來越值錢，制造企業(yè)中一線崗位的普工勞動力，已再不能用“廉價勞動”來稱呼和使用?，F(xiàn)實中，制造企業(yè)普遍遭遇著用工難，留人更難的尷尬境地。嘗試著找到方法，一方面可以提高企業(yè)招聘的匹配度，一方面可以指導(dǎo)培訓(xùn)，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，從而使員工愿意留在企業(yè)，緩解招工難的問題。本文以S企業(yè)為研究對象，通過勝任力模型的引入，運用訪談和問題調(diào)研等方法構(gòu)建了該企業(yè)一線員工勝任力模型，得出了一線員工的勝任力模型的四個維度，分別為知識與技能維度、自我特質(zhì)維度、目標(biāo)與行動維度、認(rèn)知與學(xué)習(xí)維度。研究結(jié)論對企業(yè)制定人才戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘崗位所需人才、有效培訓(xùn)開發(fā)人才等具有十分重要的意義與價值。

關(guān)鍵詞：勝任力模型;一線員工;招聘;培訓(xùn);應(yīng)用

改革開放四十年來，我國經(jīng)濟得以高速發(fā)展，與勞動力豐富有直接關(guān)系，隨著我國人口紅利的消失，企業(yè)在用工成本上大幅度增加，甚至每年增加的利潤也被因管理成本的增加所消減，這給轉(zhuǎn)型升級中的民營企業(yè)帶來不小的壓力和挑戰(zhàn)。

企業(yè)的發(fā)展離不開先進的制造，而一線制造員工作為企業(yè)人力資源的主要執(zhí)行者，對企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的作用。因此，如何有效地進行企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，如何探索和構(gòu)建適合企業(yè)自身的一線員工勝任力模型，是眾多企業(yè)關(guān)注的主要問題之一。S公司是一家自主研發(fā)新材料的高新技術(shù)制造企業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)要求高，工藝較為復(fù)雜，需要有一定經(jīng)驗和技術(shù)的熟練工人進行作業(yè)。但生產(chǎn)環(huán)境是在潔凈廠房里要求穿戴全身潔凈服，并且由于產(chǎn)品特性和工藝要求，全部工位都是站班。由于工作環(huán)境舒適度較差，工作強度較大等工作特性，造成一線員工離職率大，而產(chǎn)品制造又要求熟練工人操作。故制造要求和人員現(xiàn)狀的矛盾較為突顯，這對于該公司一線員工的招聘和培訓(xùn)有明顯的挑戰(zhàn)。為了緩解這一矛盾，本文以 S 制造公司為例，通過構(gòu)建一線人員的勝任力模型，旨在為該公司選擇優(yōu)秀的一線員工、優(yōu)化培訓(xùn)方案，從而為提高招聘效果和留住人才提供一定的參考。

一、企業(yè)背景介紹

S公司成立2014年9月，是一家以銀納米線技術(shù)為核心的集研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為一體的戰(zhàn)略新材料領(lǐng)域的國家級高新技術(shù)企業(yè)，并提供柔性透明導(dǎo)體全套解決方案，打造以全新柔性透明電極為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈。S公司是國家工信部重點支持的新材料企業(yè)，獲評中國2017年度最具投資價值企業(yè)、2017年度十大軍工新材料企業(yè)、第六屆中國電子信息博覽會創(chuàng)新獎、2016-2017年度觸摸產(chǎn)品優(yōu)秀供應(yīng)商獎等。目前在職員工400多人，其中40%以上為研發(fā)及技術(shù)人員，博士6名、碩士20余名。

從2018年初開始，隨著公司業(yè)績的迅猛增長，公司又在北方成立擁有5萬平方米生產(chǎn)基地的分公司。公司組織架構(gòu)也進行了變更，公司有地區(qū)級公司向全國性公司轉(zhuǎn)變，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，訂單的發(fā)展，一線員工的人員的招聘與培養(yǎng)無疑是最緊迫的需求。

其組織結(jié)構(gòu)圖見圖1所示：

根據(jù)公司的實際要求，一線員工的招聘數(shù)量和質(zhì)量等難度不斷加大，新員工比例不斷升高，目前入職1年內(nèi)的員工占50%左右，這一現(xiàn)狀在員工的穩(wěn)定性上對人力資源部的工作提出了巨大考驗。

二、招聘與培訓(xùn)存在的問題

1、人力資源現(xiàn)狀

S企業(yè)是區(qū)重點關(guān)注的高新技術(shù)企業(yè)，2018年以來研發(fā)成果逐漸推向市場，產(chǎn)品大批量量產(chǎn)，訂單迅猛增長，隨之而來的是一線員工的大批量增加。截止到 2019年6 月底，企業(yè)共有員工 402人，具體從以下幾個方面進行分析：

（1）學(xué)歷構(gòu)成分析

從企業(yè)人員學(xué)歷構(gòu)成來看，見表1

企業(yè)碩博學(xué)歷的人員占7.21%，本科大專學(xué)歷的人員占比為32.85%，大專以下學(xué)歷人員數(shù)量占59.94%。反映出企業(yè)擁有碩博學(xué)歷的高學(xué)歷人員相對較少，本科大專學(xué)歷人員多為中基層員工，占32.85%。大專以下學(xué)歷的員工占比最多，為59.94%，基本是一線員工，也體現(xiàn)了制造企業(yè)人員構(gòu)成的特點，但是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平要求較高，招聘到大專學(xué)歷的一線員工是企業(yè)的招聘難點。

（2）層級構(gòu)成分析

從企業(yè)層級人員分布情況看，見表2

企業(yè)管理遵循科學(xué)的管理原則，管理的幅度和深度直接影響企業(yè)的管理效率。從表中可知，企業(yè)的中層管理人員占比相對較大，除去普通職員，它在高層，中層，基層所謂的管理層中占比較大，占有一半以上。這種“紡錘”形的管理層級，突出地反映了企業(yè)的中層人員上升渠道有限，不利于突出人才的成長。從另一個方面來說，也給基層管理人員快速成長提供了機會。而對于企業(yè)最底層的勞動者，普通的一線員工占 89.8%，這突出地反映了生產(chǎn)型企業(yè)的特點，需要大量的勞動者為企業(yè)創(chuàng)造效益。

（3）入職年限分析

從企業(yè)員工入職工齡上看，見表3

由于S公司是2014年成立，所以從企業(yè)工齡情況來看，大于3年工齡的即可視為老員工。從2018年開始公司逐步擴大產(chǎn)能，一線員工招聘人數(shù)不斷增加，由于生產(chǎn)環(huán)境屬于潔凈廠房的特殊性，使得大量一線員工在沒有度過適應(yīng)期就選擇離開企業(yè)，使得企業(yè)員工工齡小于3個月的人員占比較高。當(dāng)一線員工順利度過適應(yīng)期后，就會留在企業(yè)繼續(xù)工作，使得工齡在3個月到一年之內(nèi)的人數(shù)占比大于工齡小于三月的人數(shù)。提示人力資源部要重視新員工的培訓(xùn)和歸屬感的建立，幫助一線員工順利度過適應(yīng)期。

2、招聘方面存在的問題

（1）重視學(xué)歷，忽視內(nèi)在特質(zhì)

從上面企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來看，S公司學(xué)歷為中專或高中學(xué)歷的人數(shù)為158人，占比為39.3%要高于學(xué)歷為初中以下的人員數(shù)量。S企業(yè)在招聘一線員工的時候，更看重應(yīng)聘者是否有中專或高中學(xué)歷，可能會忽視其內(nèi)在品質(zhì)。一線員工的學(xué)歷普遍不高，企業(yè)無需過多關(guān)注員工是否有更高的學(xué)歷，反而應(yīng)該更為重視員工在一些品質(zhì)或特質(zhì)上是否滿足公司的要求，應(yīng)加大對應(yīng)聘者核心特質(zhì)的考察和篩選，減少應(yīng)學(xué)歷沒有達到某個要求，而把那些本來適合該公司的應(yīng)聘者拒之門外。

（2）面試缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不夠嚴(yán)謹(jǐn)

S企業(yè)在招聘員工時存在較為粗略，直接面談?wù)紦?jù)主導(dǎo)地位，在面試應(yīng)聘者時主要還是考核單一技能，沒有全面對應(yīng)聘者進行考核，大部分是依靠面試官的主觀判斷來決定應(yīng)聘者是否聘用，直接面談也許能夠更好的與面試者溝通，但很容易受到主觀因素的影響，容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、刻板效應(yīng)、對比效應(yīng)、等面試誤區(qū)。不同的面試官對一件事情的主觀看法是不同的，可能應(yīng)聘者在這個面試官面前一文不值，然而在不同面試官卻有可用之處，這種招聘方式缺乏一定的科學(xué)性。

（3）招聘難度大，招聘手段欠缺

從上面企業(yè)人力資源現(xiàn)在開看，工齡在三個月一下的員工人數(shù)為103人，占比為25.62%，可以看出企業(yè)從2018年初擴產(chǎn)以來，一線員工招聘量和流動量都是非常高的，人力資源部人員的大部分時間都花在了一線人員的招聘上，這對于人力資源部的招聘工作是非常大的挑戰(zhàn)。S企業(yè)主要是采取社會招聘的方式來招聘一線員工，而社會招聘多采取的是“擺攤式”和公司門口張貼“廣告”的方式，并未充分利用招聘中介的渠道平臺，所以招聘效果往往不是很理想。

（4）招聘到的人才，興趣度不高，培訓(xùn)效果差。

企業(yè)人力資源部招聘人員單純地為招聘而招聘，為完成招聘任務(wù)而招聘，對招聘的質(zhì)量要求沒有過多的考慮，導(dǎo)致招聘到員工不能很好地適應(yīng)崗位需要，這部分員工并非對崗位工作有興趣，而是出于生計的考慮或其它原因被動地接受崗位工作，這必然會影響工作效率，工作消極，稍有不滿就會離開企業(yè)。

3、培訓(xùn)方面存在的問題

（1）培訓(xùn)沒有成體系。

一線員工的素質(zhì)普遍不高，操作技能、崗位知識、團隊合作等方面都會很欠缺，要使員工能適應(yīng)工作崗位要求，必然在多方面需要加強培訓(xùn)。但存在少數(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)工作不支持、不配合、不理解，總認(rèn)為讓員工參加培訓(xùn)浪費時間，還不如讓員工從事生產(chǎn)，趕進度，出效益。一些員工也沒有把培訓(xùn)理解為是對自己的一種福利，從心理上也不情愿參加培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)組織工作難度大。從培訓(xùn)內(nèi)容看，還不夠豐富，隨意性較大或沒有成體系，形創(chuàng)新性還不夠，吸引力不強，學(xué)習(xí)效果有待進一步提高。

（2）培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性。

制定科學(xué)的有吸引力的培訓(xùn)內(nèi)容是提高培訓(xùn)效果的重要途徑，企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容沒有與時俱進，培訓(xùn)內(nèi)容沒有進行企業(yè)“下情”的調(diào)研，而是根據(jù)工作經(jīng)驗，對員工進行培訓(xùn)。培訓(xùn)過程中講師主要來自企業(yè)，社會講師或教授級培訓(xùn)很少，授課水平也有得提高。培訓(xùn)工作沒有嚴(yán)格地區(qū)分不同工種，不同崗位，不同年齡員工作實際情況，沒有利用大數(shù)據(jù)挖掘、整理與分析員工需求，所以培訓(xùn)工作針對性不強，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不理想。

（3）后續(xù)培訓(xùn)不系統(tǒng)。

培訓(xùn)的后續(xù)支持系統(tǒng)還不夠完善，把員工的入職培訓(xùn)作為重點培訓(xùn)工作，無可厚非，但員工后續(xù)培訓(xùn)，也同樣不可忽視。員工后續(xù)培訓(xùn)是保證員工從“要我工作”到“我要工作”的質(zhì)的轉(zhuǎn)變，是員工忠誠度和企業(yè)感情培養(yǎng)的需要。目前，企業(yè)后續(xù)培訓(xùn)只是根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求進行任務(wù)性的“學(xué)習(xí)”，比如學(xué)習(xí)某一本書或?qū)W習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的某一次重要講話，不能夠?qū)W(xué)習(xí)的內(nèi)容上升到有組織成體系地培訓(xùn)中來，這也與人力資源部門人員少，力量有限，事務(wù)繁雜及領(lǐng)導(dǎo)重視程度有關(guān)。

三、S公司勝任力模型構(gòu)建

為了構(gòu)建一線員工的勝任力模型，同時考慮到勝任力模型與員工的績效具有非常密切的關(guān)系，即運用工作崗位分析和專家小組討論的方法，提煉出能夠鑒別業(yè)績優(yōu)秀的員工，與業(yè)績一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)參考該公司的年終績效考評結(jié)果對一線人員進行分組，即業(yè)績優(yōu)秀組和普通組，然后隨機從優(yōu)秀組和普通組中各抽取15 名一線員工開展行為事件訪談，訪談過程要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事件，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三件，并且讓被訪談?wù)咴敱M描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍及影響層面等。同時，也要求被訪談?wù)呙枋鲎约寒?dāng)時的思路、想法或者感受。訪談的目的是歸納總結(jié)出勝任力的關(guān)鍵要素，從而為勝任力模型的構(gòu)建提供必要的參考。為了確保真實性，在整個訪談過程中，訪談人員及被訪談的一線員工均采用“雙盲”的形式，即訪談人員對被訪談人員的組別無所知，而被訪談人員也無從判定自己所在的組別是優(yōu)秀還是普通。最后，整理訪談資料。將訪談記錄的筆記整理后形成詳盡的訪談報告。

本文參照美國學(xué)者萊爾·M·斯潘塞（Lyle M.Spence）提出的“冰山模型”的勝任力維度，根據(jù)行為事件訪談法和一線員工崗位職責(zé)收集到的勝任力特征，結(jié)合該公司的實際情況，運用專家評分法，初步將一線員工的勝任力模型確定為知識與技能維度、自我特質(zhì)維度、目標(biāo)與行動維度、認(rèn)知與學(xué)習(xí)維度四個維度。見圖2

在構(gòu)建一線員工勝任力模型時，通過引入2位外部專家和企業(yè)內(nèi)5位專家，包括人力資部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、資深員工組成專家小組，運用德爾菲法，展開討論。經(jīng)過專家組多輪反復(fù)討論，取得同意意見后，得到一線員工的操作技能、崗位知識、工作經(jīng)驗等14項勝任力指標(biāo)組成的勝任力模型。見表4

四、S公司一線員工勝任力在招聘和培訓(xùn)中的運用

1、優(yōu)化現(xiàn)有的招聘流程

以勝任力模型為基礎(chǔ)進行招聘流程優(yōu)化，以崗位勝任能力為基礎(chǔ)進行招聘內(nèi)容上的改進和優(yōu)化，使招聘更有針對性，按照該企業(yè)規(guī)范化的員工招聘流程，在招聘、甄選一線員工過程中把員工所具備的技能、經(jīng)驗、細(xì)心、責(zé)任心、團隊合作、判斷力、創(chuàng)新力等特征融入到招聘，做到招想招的人，用可用的人。經(jīng)驗層面，可以把握員工是否有相關(guān)工作經(jīng)歷，若有能很快適應(yīng)工作崗位;知識層面，考察一線員工的文化程度，是否具備基本的相關(guān)崗位知識的簡單認(rèn)知;技能層面，考察員工是否是老員工，有沒有一定的技術(shù)熟練程度，是否具備技能能力;能力層面，考察員工在聽的能力、說的能力、理解和執(zhí)行的能力;態(tài)度層面，考查員工是否有好的人生態(tài)度，工作態(tài)度，對加班和特殊工作要求的態(tài)度，是不是穩(wěn)定地，長久地工作;動機層面，主要考察員工工作的目的，解決員工“為誰而工作”的問題。

2、優(yōu)化招聘通道和招聘途徑方式

積極參加由當(dāng)?shù)卣M織的招聘會和外出招聘活動，到勞動力數(shù)量和素質(zhì)相對較高的地區(qū)進行企業(yè)宣講，針對不同的勞動力群體推出不同的招聘方式。開展企業(yè)內(nèi)部推薦通道，鼓勵內(nèi)部員工介紹合適的人員到公司工作，并對成功推薦人員進入企業(yè)的員工給予一定的推薦獎勵，形成內(nèi)部推薦的良好風(fēng)氣。加強校企合作，實施“技師英才班”和“技師獎學(xué)金”計劃，吸引?？飘厴I(yè)生來公司就業(yè)，持續(xù)宣傳企業(yè)重視人才的良好文化氛圍。與大中專院校進行合作，設(shè)立技師獎學(xué)金，籌建實訓(xùn)基地，吸引年輕大中專畢業(yè)生就業(yè)，擴展公司招聘渠道。

3、開展一線員工職業(yè)生涯規(guī)劃，留住年輕人

90后、00后這些年輕人們有著截然不同的生活觀和就業(yè)觀，工資福利等可能不是他們選擇工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)，賺錢只是他們外出打工的部分目的，工作期望、職業(yè)發(fā)展、文化需求、社會融入等也成為他們選擇工作的主要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)需要研究 90 后、00后員工的思想和行為，吸引并留住他們，長效解決員工缺口問題。通過實施各工種分級考核計劃，培育優(yōu)秀技術(shù)人才;實施干部培訓(xùn)班計劃，培育管理人才;實施新員工培訓(xùn)班計劃，提高新員工留用率;實施勞務(wù)工培訓(xùn)班計劃，提高勞務(wù)工職業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)。開展“導(dǎo)師制”培訓(xùn)方式，進行性“傳、幫、帶”教育，注重培訓(xùn)效果，對培訓(xùn)效果好的“師傅”進行額外的獎勵等激勵措施。建立員工終身學(xué)習(xí)長效激勵機制，解決員工發(fā)展與保留的根本問題。

4、優(yōu)化一線員工的入職培訓(xùn)和在職培訓(xùn)

以勝任力模型為基礎(chǔ)，根據(jù)入職時間差異，優(yōu)化新入職階段培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)兩方面的培訓(xùn)。前者的培訓(xùn)點重點在模型中的一線人員從業(yè)技能相關(guān)特征上，如操作技能、崗位知識、績效導(dǎo)向等;而后者則需要將培訓(xùn)點放在將普通一線員工提升到優(yōu)秀一線員工的目標(biāo)上，如提升執(zhí)行力、責(zé)任心、細(xì)心、觀察力、判斷力、團隊合作等。根據(jù)不同崗位參加培訓(xùn)時間長短，可分為長期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)，短期培訓(xùn)更關(guān)注知識類的培訓(xùn)，而長期培訓(xùn)集中于特質(zhì)、目標(biāo)等培訓(xùn)。

5、優(yōu)化培訓(xùn)效果反饋與評估

將根據(jù)勝任力模型開展的培訓(xùn)效果評估與績效結(jié)合起來，而不是培訓(xùn)結(jié)束就完成工作。如果培訓(xùn)不講效果，不進行考核和效果評估，參加與沒有參加不會在績效考評中反映，那么績效考評和培訓(xùn)就都沒有存在的意義。要及時反饋培訓(xùn)效果評估信息，任何一個完整的流程都應(yīng)具備及時的反饋，培訓(xùn)也不例外。可以通過考試、問卷等多種渠道了解培訓(xùn)效果信息，目的在于人力資源部門可以在第一時間了解培訓(xùn)的預(yù)期目標(biāo)是否達到，是不是在培訓(xùn)中準(zhǔn)確地反映了勝任力需求;培訓(xùn)師可以及時了解培訓(xùn)課程開發(fā)效果，為進行后期課程建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

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