杜訓(xùn)祥 沈琪 郭敏

[摘 要] 中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，科技創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然選擇?？蒲腥藛T的激勵(lì)一直是國有科技型企業(yè)薪酬激勵(lì)中的難題，H公司借助于“崗位分紅”項(xiàng)目，試圖探索建立一種適用于科研人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制，其核心是將科研人員激勵(lì)與創(chuàng)新成果或效益顯性掛鉤，推動(dòng)激勵(lì)模式由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，激發(fā)廣大科技和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而提升科研人員價(jià)值產(chǎn)出。經(jīng)過近兩年的實(shí)踐，該激勵(lì)機(jī)制已取得顯著效果，對(duì)國有科技型企業(yè)具有一定借鑒意義。

[關(guān)鍵詞] 崗位分紅;中長(zhǎng)期激勵(lì);國有科技企業(yè);科研人員激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F325.2? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-1722（2021）17-0055-03

一、背景

中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，數(shù)字經(jīng)濟(jì)逐步成為中國轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要驅(qū)動(dòng)力，而科技創(chuàng)新是企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的必然選擇。本文將以H公司為例，探討在當(dāng)前國家提出的國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)試點(diǎn)的工作部署和要求下，如何通過崗位分紅機(jī)制，激發(fā)廣大科技和管理人員的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)國有科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)型和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

H公司于2007年10月成立，致力于為政府及企業(yè)客戶提供SDICT綜合智能信息化服務(wù)，在政務(wù)、交通、旅游、教育、電信等行業(yè)有豐富的經(jīng)驗(yàn)積累;在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域形成了深厚的技術(shù)儲(chǔ)備，可為用戶提供包含咨詢、設(shè)計(jì)、開發(fā)、運(yùn)營、維護(hù)在內(nèi)的整體信息化解決方案。

在過去十年的摸索與成長(zhǎng)中，H公司主要經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一個(gè)階段是2007—2013年。在成立初期，公司處于產(chǎn)品與營銷雙薄弱，以收入規(guī)模增長(zhǎng)為主要目標(biāo)，處于“野蠻生長(zhǎng)”的市場(chǎng)拓展?fàn)顟B(tài)。第二個(gè)階段是2014—2019年。在此階段，公司在市場(chǎng)具備一定的話語權(quán)，嘗試通過事業(yè)部制管理模式，調(diào)動(dòng)全員的積極性，進(jìn)入產(chǎn)品事業(yè)部中心化，處于“單極發(fā)展”產(chǎn)品為王的狀態(tài)。目前，H公司進(jìn)入到第三個(gè)發(fā)展階段，通過前兩個(gè)階段的積累，公司在行業(yè)信息化領(lǐng)域具備一定的能力，為進(jìn)一步落實(shí)央企擔(dān)當(dāng)，助力建設(shè)數(shù)字中國，戰(zhàn)略改革轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)數(shù)字化新航道、建立新模式、建設(shè)新能力，因此，以“產(chǎn)品+營銷”的模式組合出擊，以科技創(chuàng)新為核心，加快科技成果轉(zhuǎn)化成為H公司新發(fā)展的必然選擇。

外部環(huán)境方面，以5G、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等為代表的新一輪科技革命和以數(shù)字化、信息化、智能化為標(biāo)志的產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待發(fā)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，政企客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求為H公司帶來了新機(jī)遇，但同時(shí)也對(duì)產(chǎn)品發(fā)展和技術(shù)創(chuàng)新提出了更高的要求。

內(nèi)部環(huán)境方面，在“云改數(shù)轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略引領(lǐng)下，H公司正積極地進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型。一方面，積極探索自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型和夯實(shí)研發(fā)能力。持續(xù)完善統(tǒng)一開發(fā)平臺(tái)，提升研發(fā)效率，規(guī)范研發(fā)管理;建設(shè)AI能力平臺(tái)，加強(qiáng)能力復(fù)用。另一方面，高度重視科技創(chuàng)新能力提升和加快科技成果轉(zhuǎn)化，積極參與國有科技型企業(yè)分紅激勵(lì)試點(diǎn)工作。在“崗位分紅”中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)的契機(jī)下，H公司迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。

二、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)

在H公司原有的薪酬體系中，科研人員的考核激勵(lì)主要采用市場(chǎng)主流的“任務(wù)制”模式，科研人員研究新技術(shù)、推進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化的牽引力欠佳。對(duì)于H公司這樣的科技型企業(yè)來說，研發(fā)人員的人力資本價(jià)值沒有得到充分發(fā)揮，不利于組織能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升?；趪锌萍夹推髽I(yè)“崗位分紅”的政策支撐，H公司主要從激發(fā)科研人員活力、鼓勵(lì)科技創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化等角度出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)，推動(dòng)專家型技術(shù)人才的激勵(lì)由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，將崗位創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為激勵(lì)的主要牽引要素，打造了符合H公司發(fā)展實(shí)情的“崗位分紅”激勵(lì)制度。

H公司分紅方案設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容如下。

（一）激勵(lì)對(duì)象

在激勵(lì)對(duì)象上，H公司以在科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化過程中發(fā)揮重要作用的高級(jí)技術(shù)專家作為激勵(lì)對(duì)象主體，同時(shí)也涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的中、高級(jí)技術(shù)管理人員。

（二）激勵(lì)額度

在激勵(lì)額度上，H公司以推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化、提升企業(yè)經(jīng)營效益為目標(biāo)，堅(jiān)持增量激勵(lì)、效益導(dǎo)向的原則，統(tǒng)籌考慮企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、效益狀況及人工成本承受能力等因素，按不超過實(shí)施年度稅后利潤增加額一定比例提取激勵(lì)額度，且年度分紅激勵(lì)總額不高于當(dāng)年稅后利潤的一定比例。公司按照崗位在科技成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)化中的重要性以及激勵(lì)對(duì)象個(gè)人的貢獻(xiàn)情況，確定不同崗位激勵(lì)對(duì)象的分紅標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)對(duì)象個(gè)人年度分紅所得不高于其年度薪酬總額（不含分紅所得）的2/3。

（三）激勵(lì)考核指標(biāo)

在考核指標(biāo)上，H公司結(jié)合公司經(jīng)營特點(diǎn)、發(fā)展階段以及科技創(chuàng)新等情況，從財(cái)務(wù)類、科技創(chuàng)新類、管理類三個(gè)維度綜合確定年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。財(cái)務(wù)類指標(biāo)主要為年度凈增利潤增長(zhǎng)率;科技創(chuàng)新類指標(biāo)主要考慮能體現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化的指標(biāo)，如專利申報(bào)/受理數(shù)等;管理類指標(biāo)主要從核心人才的保有率等角度設(shè)置。

（四）激勵(lì)分配及延期兌現(xiàn)

在激勵(lì)分配上，H公司為不同類型、不同層級(jí)的激勵(lì)人員設(shè)立了差異化的激勵(lì)基數(shù)和崗位系數(shù)，以體現(xiàn)其崗位價(jià)值貢獻(xiàn)。個(gè)人分配金額與個(gè)人綜合業(yè)績(jī)、挑戰(zhàn)性指標(biāo)完成情況、技術(shù)創(chuàng)新和員工收入帶動(dòng)四個(gè)方面掛鉤。同時(shí)，將科研骨干作為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，激勵(lì)對(duì)象中一線技術(shù)人員占比64%，一線技術(shù)人員激勵(lì)額度占激勵(lì)總額的60%，有效提升該類人員的薪資收入，體現(xiàn)由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)化的激勵(lì)導(dǎo)向。此外，為強(qiáng)化對(duì)核心人員的保有，崗位分紅方案設(shè)計(jì)了遞延兌現(xiàn)的方式，激勵(lì)對(duì)象的崗位分紅金額于次年起按比例分五期遞延發(fā)放，以鼓勵(lì)核心科研骨干長(zhǎng)期貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值。

三、方案實(shí)施

H公司“崗位分紅”項(xiàng)目的變革與落地主要經(jīng)歷三個(gè)階段。

（一）方案調(diào)研

該階段主要對(duì)《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)暫行辦法》（財(cái)資[2016]4號(hào)）等相關(guān)政策進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，并結(jié)合H公司的實(shí)際情況，在內(nèi)部進(jìn)行了意見征集和調(diào)研。

（二）方案制定

該階段基于對(duì)政策的理解和調(diào)研信息，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行綜合分析，研究制定崗位分紅方案、確定首批分紅激勵(lì)對(duì)象名單，并履行一系列民主和決策程序。在方案制定過程中，主要遇到兩大困難：一是H公司作為首批試點(diǎn)單位，無成熟經(jīng)驗(yàn)可借鑒參考;二是“崗位分紅”激勵(lì)機(jī)制與現(xiàn)有薪酬機(jī)制的關(guān)系及銜接。面對(duì)難題，H公司采取了以下措施進(jìn)行探索與嘗試。

1.摸著石頭過河，敢于擔(dān)當(dāng)、守正創(chuàng)新。H公司積極承接崗位分紅試點(diǎn)工作。內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，就將視角轉(zhuǎn)向體系外，廣泛學(xué)習(xí)同行業(yè)優(yōu)秀做法。

2.對(duì)于如何與原有激勵(lì)體制進(jìn)行銜接的問題，經(jīng)過內(nèi)部幾輪的討論與研究，將“崗位分紅”激勵(lì)機(jī)制定位為原薪酬制度的重要組成部分及必要補(bǔ)充?！皪徫环旨t”機(jī)制的引入，在原有當(dāng)期業(yè)績(jī)激勵(lì)的基礎(chǔ)上補(bǔ)充了中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，使H公司的激勵(lì)機(jī)制更加健全。在進(jìn)行崗位分紅方案細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)時(shí)，參考現(xiàn)有當(dāng)期激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)與整體考慮，保證激勵(lì)導(dǎo)向一致、牽引因素相互補(bǔ)充且不重復(fù)，充分發(fā)揮長(zhǎng)、短期激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)。

（三）方案執(zhí)行

為確保崗位分紅各類考核指標(biāo)的達(dá)成，在薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的同時(shí)，H公司通過下列配套舉措來保障。

1.通過深度洞察行業(yè)，構(gòu)建以客戶為中心的營銷體系。統(tǒng)籌業(yè)務(wù)布局，強(qiáng)化渠道建設(shè);聚焦重點(diǎn)行業(yè)，樹立標(biāo)桿項(xiàng)目;精耕細(xì)作，提升客戶服務(wù)與品牌影響力;擴(kuò)大市場(chǎng)份額，改善收入質(zhì)量。

2.通過重塑研發(fā)體系，提升自主創(chuàng)新能力。力爭(zhēng)做到三個(gè)“統(tǒng)一”，一是統(tǒng)一平臺(tái)組件，提高研發(fā)效率;二是統(tǒng)一研發(fā)規(guī)范，提升產(chǎn)品質(zhì)量;三是統(tǒng)一研發(fā)管理機(jī)制，增強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新能力。

3.通過核心崗位體系建設(shè)，打造核心人才隊(duì)伍。根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，明確核心崗位，建立核心人才標(biāo)準(zhǔn)，開展人才盤點(diǎn)，完善核心人員的引入、培養(yǎng)、激勵(lì)、任用機(jī)制。

四、激勵(lì)成效

經(jīng)過一年的實(shí)踐探索，H公司分紅的實(shí)施激發(fā)了核心骨干的積極性和創(chuàng)造性，“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的意識(shí)深入人心，有效拉動(dòng)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，顯著推動(dòng)了自主創(chuàng)新及科技成果轉(zhuǎn)化，取得的主要成效如下。

（一）有效拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)稅后利潤兩年翻番。通過實(shí)施崗位分紅，樹立標(biāo)桿崗位，吸引內(nèi)部人才向公司戰(zhàn)略性核心崗位流動(dòng);崗位分紅機(jī)制激發(fā)了核心骨干的工作熱情，顯著提升了創(chuàng)新成果的數(shù)量和質(zhì)量，打造了核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，帶動(dòng)了公司整體業(yè)績(jī)快速提升。H公司營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)超20%;利潤總額同比增長(zhǎng)達(dá)20%，近兩年實(shí)現(xiàn)了稅后利潤翻一番。

（二）高效整合激勵(lì)資源，顯著提升人才保有。通過實(shí)施崗位分紅，整合激勵(lì)資源，一方面差異化短期激勵(lì)，強(qiáng)化業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的激勵(lì)導(dǎo)向;另一方面建立健全風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，將核心骨干與公司之間建立起長(zhǎng)期共贏的伙伴關(guān)系，兩種激勵(lì)機(jī)制相互配合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，構(gòu)成了完整的激勵(lì)體系。崗位分紅實(shí)施后，激勵(lì)對(duì)象的薪酬水平明顯提升，實(shí)現(xiàn)了一流人才做出一流貢獻(xiàn)，獲得一流報(bào)酬的激勵(lì)效果。在同行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，核心人才保有率穩(wěn)中有升。

（三）營造科研創(chuàng)新氛圍，打造核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。通過實(shí)施崗位分紅，在企業(yè)內(nèi)營造了濃郁的前沿技術(shù)研究氛圍。在人工智能研究方面，H公司封裝自主研發(fā)能力接口，形成了自有AI能力平臺(tái)，落地了諸多行業(yè)項(xiàng)目和產(chǎn)品。在云計(jì)算研究方面，H公司自主研發(fā)的云計(jì)算平臺(tái)，落地支撐了歷史數(shù)據(jù)庫等業(yè)務(wù)場(chǎng)景。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）整合長(zhǎng)、短期激勵(lì)機(jī)制優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)、取長(zhǎng)補(bǔ)短。在崗位分紅激勵(lì)方案設(shè)計(jì)之初，就結(jié)合長(zhǎng)、短期激勵(lì)的特點(diǎn)和需求，進(jìn)行系統(tǒng)化設(shè)計(jì)與通盤考慮，保證激勵(lì)導(dǎo)向一致、牽引因素相互補(bǔ)充，充分發(fā)揮長(zhǎng)、短期結(jié)合的優(yōu)勢(shì)。在短期激勵(lì)方面，打造利潤共享機(jī)制，將部門超額完成凈利潤指標(biāo)的部分作為追加的薪酬激勵(lì)，由部門管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次分配，員工分配金額與崗薪脫鉤，與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤;當(dāng)部門沒有達(dá)成凈利潤指標(biāo)時(shí)，同方式扣減薪資包，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤分享，打破原有根據(jù)崗級(jí)確定薪酬的分配模式，解決傳統(tǒng)績(jī)效管理體系中激勵(lì)機(jī)制不靈活、薪酬無法有效體現(xiàn)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)等問題。在中、長(zhǎng)期激勵(lì)方面，實(shí)施崗位分紅，推動(dòng)專家型技術(shù)人才的激勵(lì)由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，將崗位創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為激勵(lì)的主要牽引要素，旨在激發(fā)技術(shù)人員的內(nèi)生動(dòng)力，推動(dòng)科技創(chuàng)新與成果轉(zhuǎn)化，提升綜合實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）推動(dòng)專家型技術(shù)人才的激勵(lì)由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型?？蒲腥藛T的激勵(lì)一直是科技型企業(yè)薪酬激勵(lì)中的難題，因?yàn)榭蒲谐晒赡苄枰^長(zhǎng)的時(shí)間才能體現(xiàn)，且科技成果轉(zhuǎn)化的效益需要經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)。H公司借助于“崗位分紅”項(xiàng)目，試圖探索建立一種適用于科研人員的薪酬激勵(lì)機(jī)制，其核心設(shè)計(jì)就是將科研人員激勵(lì)與創(chuàng)新成果或效益顯性掛鉤，推動(dòng)專家型技術(shù)人才的激勵(lì)由“任務(wù)制”向“成果制”轉(zhuǎn)型，“任務(wù)制”激勵(lì)主要依據(jù)研發(fā)人員的當(dāng)前的工作量付薪，而“成果制”激勵(lì)是將崗位創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為激勵(lì)的主要牽引要素，使核心科研人員不僅能夠從當(dāng)期工作量中獲取報(bào)酬，更能從科技成果轉(zhuǎn)化中持續(xù)獲得中長(zhǎng)期收益。崗位創(chuàng)新主要體現(xiàn)為與公司主流業(yè)務(wù)/產(chǎn)品相關(guān)的新技術(shù)預(yù)研、內(nèi)部研發(fā)平臺(tái)的構(gòu)建開發(fā)、效率提升工具/方法等;成果轉(zhuǎn)化主要指將已有科技創(chuàng)新的成果轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，或改進(jìn)現(xiàn)有項(xiàng)目/產(chǎn)品以提升效率或質(zhì)量，為公司帶來實(shí)際效益;業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)指因崗位創(chuàng)新或成果轉(zhuǎn)化為公司直接或間接創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。經(jīng)過近兩年的實(shí)踐，核心績(jī)優(yōu)科研人員的薪酬收入得到顯著提升。顯性化收入與科研成果及轉(zhuǎn)化的關(guān)聯(lián)，為科研人員指明了努力方向，為科研團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了士氣與活力，在企業(yè)內(nèi)部營造了良性的科研創(chuàng)新氛圍。

（三）完善配套機(jī)制，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的最大效用。

一是基于H公司的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，明確打造兩個(gè)中心、重塑四個(gè)體系，為業(yè)務(wù)的開展明確了方向。打造兩個(gè)中心是指打造能力輸出中心和生態(tài)合作中心，這是基于外部市場(chǎng)環(huán)境及H公司定位特點(diǎn)確定的;重塑四個(gè)體系是指重塑營銷體系、研發(fā)體系、客服體系和核心能力體系。通過四個(gè)體系的重塑和優(yōu)化，深度洞察行業(yè)、明確發(fā)展機(jī)會(huì)、規(guī)范研發(fā)管理、提升服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

二是構(gòu)建良好的自主創(chuàng)新科研條件：一方面，H公司加大科研投入，近兩年研發(fā)投入同比增長(zhǎng)超10%，培育了一批自主創(chuàng)新成果。截至2019年年底，累計(jì)獲得軟件著作權(quán)300余項(xiàng)，授權(quán)專利20余件;參與制定國家標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng);獲得高新技術(shù)企業(yè)、江蘇省企業(yè)技術(shù)中心、ISO9001認(rèn)證證書、CMMI5認(rèn)證等各類資質(zhì)共21項(xiàng);并多次獲得南京市科技進(jìn)步獎(jiǎng)、江蘇優(yōu)秀產(chǎn)品獎(jiǎng)（金慧獎(jiǎng)）、江蘇省通信學(xué)會(huì)科技進(jìn)步獎(jiǎng)等榮譽(yù)。另一方面，H公司積極開展產(chǎn)學(xué)研生態(tài)合作，與南京航空航天大學(xué)、常州市交通運(yùn)輸局、江蘇大學(xué)等多家單位建立涉及大數(shù)據(jù)、交通、旅游等行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，積累了OCR、人臉識(shí)別、視頻分析、文本解析、語義理解等技術(shù)能力，研究成果多次獲得獲省、市高價(jià)值專利獎(jiǎng)及中國通信企業(yè)協(xié)會(huì)、江蘇人工智能等協(xié)會(huì)的創(chuàng)新榮譽(yù)。

國有科技型企業(yè)崗位分紅激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的體系，H公司的崗位分紅實(shí)踐，探索建立了一套有利于推動(dòng)國有科技型企業(yè)自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化的激勵(lì)分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展，取得了較好的實(shí)施效果，對(duì)國有科技型企業(yè)的改革具有一定借鑒意義。