謝欣榮

[摘 要] 文章主要闡述了企業(yè)垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的基本概念和最新的研究進展，以及垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的劣勢，為企業(yè)是否適用垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略給出了判斷依據(jù)。

[關(guān)鍵詞] 垂直一體化;戰(zhàn)略;研究

中圖分類號：TB34? ? ? ? ? ?文獻標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）17-0034-03

目前整個世界正處于動蕩變革期，百年未有之大變局和新冠疫情交織疊加，中美全方位競爭呈白熱化之狀，全球產(chǎn)業(yè)環(huán)境變得更加不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)如何在動蕩變革期保持供應(yīng)鏈安全？如何在未來激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中立于不敗之地？企業(yè)如何在未來保持可持續(xù)發(fā)展？眾多大型企業(yè)選擇垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略，將核心供應(yīng)鏈和下游市場牢牢地抓在自己手中，以此來應(yīng)對諸多的不確定性。文章主要闡述了企業(yè)垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的基本概念和最新的研究進展，以及垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的劣勢，為企業(yè)是否適用垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略給出了判斷依據(jù)。

一、理論概述

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要有以下四種類型：第一種是密集型發(fā)展戰(zhàn)略，是在既有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)增加產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率，包括提高市場滲透力、加大市場開拓力度和加大產(chǎn)品研發(fā)投入等方向;第二種是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，包含相關(guān)的和非相關(guān)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略;第三種是橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，即相同行業(yè)或生產(chǎn)同類型、技術(shù)路線相似的產(chǎn)品的企業(yè)進行聯(lián)合的一種發(fā)展戰(zhàn)略;第四種為垂直一體化化發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過往價值鏈的上游和下游延伸，從而拓展經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部所有企業(yè)的經(jīng)營、管理決策權(quán)的控制，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈通過向消費端的延伸，從而拓展下游的營銷渠道和產(chǎn)業(yè)鏈;后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略是為了解決制造和加工成本問題，通過向企業(yè)價值鏈的上游進行拓展，以掌控企業(yè)原材料的質(zhì)量和運營成本作為切入點，進而控制上游供應(yīng)鏈[1]。

企業(yè)實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略可有效改善從原料供應(yīng)、產(chǎn)出到銷售的各個環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)在發(fā)展過程中把控全局，在對外競爭中占據(jù)積極主動的地位。垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略其實質(zhì)是將業(yè)務(wù)范圍沿著產(chǎn)業(yè)鏈進行拓展和延伸，將本屬于市場外部的交易關(guān)系內(nèi)化為企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)節(jié)，大大節(jié)約了交易成本。從企業(yè)自身資源能力的角度來看，掌握關(guān)鍵資源和核心技術(shù)的企業(yè)為了完成復(fù)雜工藝產(chǎn)品的制造，將自身所掌控的資源和能力拓展到產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上的其他環(huán)節(jié)，進而確保生產(chǎn)制造能夠順利進行。垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)產(chǎn)品間的差異化發(fā)展和不同企業(yè)間產(chǎn)品的戰(zhàn)略互補，提升整個行業(yè)的進入壁壘、培育自身對外的競爭力，如沃爾瑪、銅陵有色、房地產(chǎn)公司等大企業(yè)均更傾向于實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)擴大規(guī)模、積累財富的主要途徑之一。

二、研究進展

針對企業(yè)戰(zhàn)略管理，學(xué)者們從企業(yè)戰(zhàn)略對公司發(fā)展的重要性、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險、提高企業(yè)競爭力、加強監(jiān)管、提升應(yīng)對外部風(fēng)險等方面進行了大量的研究。

徐禕澍[2]認(rèn)為明確企業(yè)戰(zhàn)略定位具有確定企業(yè)的發(fā)展方向、激發(fā)員工的斗志、樹立品牌形象等重要作用。許艷軍[3]提出在后疫情時代做好戰(zhàn)略管理工作對提高企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前市場環(huán)境的能力、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險具有重要意義。丁召華[4]從財務(wù)報表和內(nèi)部控制兩種視角入手，揭開公司管理深層次原因，提出了戰(zhàn)略分析有利于及時糾正企業(yè)運行偏差的觀點。易昌廳[5]基于戰(zhàn)略管理理論視角提出，戰(zhàn)略管理有利于提升生產(chǎn)型企業(yè)的市場競爭力，提高制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，但制造業(yè)企業(yè)仍須及時做好改進和創(chuàng)新。舒文定[6]對各大企業(yè)開展的戰(zhàn)略管理實踐與探索進行了總結(jié)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理實務(wù)問題及原因，提出了關(guān)于加強監(jiān)管的對策及建議。林培堅等[7]基于戰(zhàn)略管理視角下的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出，經(jīng)營戰(zhàn)略通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向和程度，經(jīng)營戰(zhàn)略的制定需要分析考慮所涉及的不同群體之間的利益關(guān)系，權(quán)力——利益矩陣作為一種均衡方法，能夠迅速判斷出不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系程度，從而保障企業(yè)能夠達(dá)到均衡穩(wěn)定發(fā)展的目的。王仲耀[8]基于對新時期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系建設(shè)實踐的思考，提出戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)方案，需建立完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)，建立完整的制度體系，不斷優(yōu)化經(jīng)營戰(zhàn)略管理流程，加強企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系人才隊伍建設(shè)，對經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及時評估、調(diào)整。Prollochs等（2021）提出戰(zhàn)略管理需要對公司的內(nèi)部和外部環(huán)境進行評估，其通過經(jīng)典模型來評估和確定公司所面臨的風(fēng)險挑戰(zhàn)。Cahyo Pratomo（2020）對組織文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的影響進行了分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的文化改變和組織創(chuàng)新對企業(yè)戰(zhàn)略管理的提升具有極其重要的作用。

國內(nèi)的學(xué)者們近年來就垂直一體化帶來的利弊展開了討論，列舉了沃爾瑪?shù)壬虉?、房地產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)運營商、有色金屬冶煉等行業(yè)采用垂直一體化帶來的利弊，并對保障戰(zhàn)略的實施提出了具體路徑。

楊君杰[9]針對全球最大的連鎖百貨企業(yè)沃爾瑪公司垂直一體化戰(zhàn)略進行了分析，帶來的利端有確保供給與需求、帶來經(jīng)濟收益、提高差異化能力、削弱上下游企業(yè)的議價能力，帶來的弊端則有為維護核心競爭力帶來更大挑戰(zhàn)、增加運營風(fēng)險、增加管理成本，整體是帶來的利遠(yuǎn)大于弊。郭佼佼等[10]將A股主板從事制造業(yè)的上市公司作為研究對象，通過價值增值法測算企業(yè)的垂直一體化程度，并將專利引用的數(shù)量作為衡量企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)垂直一體化程度與企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出之間呈反比的關(guān)系。陶雪[11]針對我國房地產(chǎn)行業(yè)投資大、周期長、風(fēng)險高等特點，提出在房地產(chǎn)新項目的開發(fā)建設(shè)過程中，采用垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略，把房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈中的上下游企業(yè)聯(lián)系在一起，實現(xiàn)垂直一體化的運營、決策與控制，并提出優(yōu)化構(gòu)建戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)、擴大融資渠道和資本運營、優(yōu)化房地產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計管理、合理開發(fā)布局園區(qū)地產(chǎn)業(yè)務(wù)等戰(zhàn)略途徑。利玉怡[12]針對網(wǎng)絡(luò)運營商的垂直一體化戰(zhàn)略進行了經(jīng)濟學(xué)分析，發(fā)現(xiàn)邊界控制與動因分析是網(wǎng)絡(luò)運營商垂直一體化發(fā)展的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，網(wǎng)絡(luò)運營商的規(guī)范化管理以及控制極為重要，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運營商的垂直一體化發(fā)展，有利于整個電信行業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。倪安然[13]通過研究發(fā)現(xiàn)，以經(jīng)濟增長水平、相鄰階段企業(yè)數(shù)量、資本強度水平和價值鏈依賴程度等產(chǎn)業(yè)特定關(guān)鍵因素對企業(yè)垂直一體化決策有極其重大的影響。陶毓等[14]通過分析銅陵有色公司垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的具體實施模式，得出實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略有利于企業(yè)充分發(fā)揮內(nèi)部協(xié)調(diào)效應(yīng)、科研投資效應(yīng)和規(guī)模化經(jīng)濟效應(yīng)，推動企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級。張婷婷等[15]以2011—2015年的A股上市公司的數(shù)據(jù)為研究對象，對企業(yè)垂直一體化戰(zhàn)略的實施和制度性政府行為演化下的地區(qū)間市場分割政策之間的關(guān)系進行了研究，探討地方政府的干預(yù)如何影響企業(yè)戰(zhàn)略決策，發(fā)現(xiàn)地區(qū)間市場分割政策的實施可以促進企業(yè)選擇垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略，且在國有企業(yè)、未實施跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局的企業(yè)中尤為明顯。

為提升應(yīng)對市場變化的能力，打造自主可供的供應(yīng)鏈體系，TCL集團、超華科技、隆基股份、雅格爾、特斯拉、德業(yè)股份等行業(yè)龍頭企業(yè)均積極實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略。TCL集團憑借自主創(chuàng)新優(yōu)勢，成為國內(nèi)第一家建立起“液晶面板—背光模組—電視/手機整機”垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展優(yōu)勢的企業(yè)，提升了企業(yè)的整體競爭力。TCL集團自2008年開始構(gòu)建對消費類電子產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)鏈的管控能力，提前布局家庭和移動終端產(chǎn)品的核心零部件，通過提前在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域的布局，TCL集團旗下的華星光電取得良好的成績，成為新型顯示技術(shù)的全球引領(lǐng)者。超華科技股份有限公司堅持垂直一體化戰(zhàn)略，積極向上游原材料產(chǎn)業(yè)拓展，成為業(yè)內(nèi)少有的PCB（印刷電路板）全產(chǎn)業(yè)鏈布局企業(yè)，為公司應(yīng)對產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的市場變化提供了堅強的保障，牢牢抓住了新能源汽車、物聯(lián)網(wǎng)、5G通訊、汽車電子、智能終端等行業(yè)快速增長帶來的市場機遇。晶澳科技、天合光能、隆基股份、東方日升等光伏巨頭在歷經(jīng)了2020年的原輔料供需失衡、價格飆升的市場行情后，開始加緊成本管控，全面布局“垂直一體化”（多晶硅—硅片—電池—組件）產(chǎn)業(yè)鏈，提升搶占電站終端組件市場份額的優(yōu)勢和能力。全國紡織服裝行業(yè)龍頭企業(yè)雅戈爾采用垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略，通過建立先進的成衣加工廠、建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略布局，打造了一條包含紡織、服裝、分銷零售網(wǎng)絡(luò)等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈。特斯拉公司已于2016年完成對全美國最大的家用太陽能板制造商——太陽城控股權(quán)的收購，旨在打造覆蓋太陽能電池面板、家用蓄電池和電動車等產(chǎn)品在內(nèi)的全球唯一的垂直一體化能源公司，為企業(yè)和家庭提供綜合可再生能源解決方案，加速推動全球向可持續(xù)再生能源的轉(zhuǎn)變。寧波德業(yè)科技股份有限公司采用“核心部件+整機”的垂直一體化布局，建立了熱交換器硬件技術(shù)平臺和變頻控制軟件技術(shù)平臺兩大核心技術(shù)平臺，正以高質(zhì)量發(fā)展引領(lǐng)經(jīng)濟效益。先導(dǎo)公司作為全球稀散金屬材料科技領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，為國家填補多項產(chǎn)業(yè)空白，解決多項“卡脖子問題”，目前在稀散金屬材料領(lǐng)域規(guī)模和體量已全球第一，在中美貿(mào)易戰(zhàn)和后疫情時代等新形勢下依然保持可持續(xù)增長，成為全球稀散金屬材料創(chuàng)新與發(fā)展的引領(lǐng)者。先導(dǎo)公司積極實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略，牢牢將上游的原材料市場和下游的半導(dǎo)體材料、芯片、器件等市場抓在自己手中。

三、垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的缺點

垂直一體化戰(zhàn)略實施過程中仍需解決以下劣勢：（1）需克服移動壁壘的成本，解決因垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略帶來的成本優(yōu)勢所引起的壁壘。（2）垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略需要耗費大量的資本資源，且需要不菲的資本投資，這加劇了企業(yè)資金流的緊張。（3）降低了企業(yè)生產(chǎn)運作的靈活性。（4）減緩了對新興市場的響應(yīng)速度，當(dāng)下游市場發(fā)生較大變化時，企業(yè)無法及時響應(yīng)，加大了“船大難掉頭”的風(fēng)險。（5）封阻了和供應(yīng)商及客戶的交流。（6）加大了各階段生產(chǎn)平衡的難度。（7）提升了對技術(shù)和管理的要求，要求具備跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的技術(shù)素質(zhì)和管理技巧。（8）增加了經(jīng)營杠桿，提升了經(jīng)營風(fēng)險。（9）弱化了激勵效應(yīng)，因內(nèi)部交易是通過固定關(guān)系完成銷售和采購的，弱化了對內(nèi)部組織關(guān)系的激勵。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)是否需要實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略主要取決于以下幾點。

（1）實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略能否提高戰(zhàn)略發(fā)展和核心業(yè)績的水平，降低成本或者加強差別化。

（2）實施垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略能否協(xié)調(diào)更多活動階段之間的投資成本、靈活性和、反應(yīng)時間以及管理雜費所產(chǎn)生的影響。

（3）能否創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。選擇垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略的核心在于：企業(yè)想要獲得成功，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，哪些能力和活動應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)到企業(yè)外部去完成。如若無法取得巨大的收益，充分實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么垂直一體化發(fā)展戰(zhàn)略就無法成為企業(yè)首選的競爭策略。

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