穆勝

創(chuàng)業(yè)公司是否需要組織管理？毫無(wú)疑問(wèn)，是非常需要的。我看到過(guò)太多創(chuàng)業(yè)公司在組織管理上走向“墮落”，每次的故事都如出一轍，過(guò)程雷同。

第一步是傷在“組織結(jié)構(gòu)”。按理說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該是基于商業(yè)模式來(lái)確定業(yè)務(wù)流程，基于業(yè)務(wù)流程來(lái)確定組織結(jié)構(gòu)。但是，清楚業(yè)務(wù)邏輯是一回事，把業(yè)務(wù)邏輯反映在組織結(jié)構(gòu)上又是另一回事。大多企業(yè)前中后臺(tái)劃分不清，該打仗的不打仗，該送彈藥的不送彈藥，該制定規(guī)則的不制定規(guī)則。部門分工架構(gòu)混亂，要么是職責(zé)重疊，要么是職責(zé)缺位。

典型的例子是，對(duì)于一項(xiàng)工作究竟該誰(shuí)做會(huì)抓扯不清。正因如此，企業(yè)也很難為部門制定明確合理的KPI，只能強(qiáng)行拍腦袋。結(jié)果是，部門承接的KPI要么是與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)、自我陶醉，要么是大包大攬、根本沒(méi)法負(fù)責(zé)（給部門下一個(gè)承接不了的KPI）。

第二步是傷在“職級(jí)體系”。由于沒(méi)有明確的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)部門的定位就很模糊，管理職級(jí)之間自然缺乏對(duì)位關(guān)系。管理序列內(nèi)的對(duì)位關(guān)系是企業(yè)內(nèi)職業(yè)生涯的“錨”，是技術(shù)、營(yíng)銷等其他序列的參照系。如此一來(lái)，全公司的職級(jí)體系也就崩潰了。

職級(jí)體系為什么重要？它是組織結(jié)構(gòu)的自然延伸，很大程度上決定了“責(zé)”和“權(quán)”。職級(jí)體系沒(méi)有打通之前，一個(gè)管理者根本不知道自己究竟能調(diào)動(dòng)多少組織資源。于是，所有部門都會(huì)垂直發(fā)展，部門領(lǐng)導(dǎo)擁兵自重，“藩王”林立，橫向難以協(xié)調(diào)，甚至高管都調(diào)不動(dòng)部門領(lǐng)導(dǎo)。由于沒(méi)有明確的職級(jí)體系，員工也不知道自己下一步該去哪里（職位）、要做到什么水平，甚至提升了職位，也不知道意味著什么。

于是，大家在企業(yè)中協(xié)調(diào)全靠刷臉，工作全憑自覺(jué)，個(gè)體之間苦樂(lè)不均，老油條如魚得水，新勢(shì)力舉步維艱，“匪幫”管理者滋生。

第三步是傷在“激勵(lì)機(jī)制”。由于缺乏管理架構(gòu)，組織模塊之間界限模糊，人力的投入產(chǎn)出就沒(méi)法衡量，自然就更不可能有管控標(biāo)準(zhǔn)。說(shuō)白了，投入能核算，但產(chǎn)出界定不清，如何建立投入產(chǎn)出之間的關(guān)系？面對(duì)這種局面，企業(yè)要么急功近利求產(chǎn)出，要么云淡風(fēng)輕養(yǎng)閑人。首先，部門的編制和人工成本兩類預(yù)算沒(méi)法管控，獲取預(yù)算全憑表演。而在獲取預(yù)算之后，人效也很難考核。其次，由于沒(méi)有職級(jí)體系，自然也沒(méi)有薪點(diǎn)表，薪酬上只能一人一薪一議，成本失控，再加上KPI也沒(méi)有辦法“硬碰硬”，績(jī)效難以評(píng)估，人才的性價(jià)比（其實(shí)也是人效）自然很難衡量。

于是，內(nèi)部公平性遭遇強(qiáng)烈質(zhì)疑，感覺(jué)被虧待的員工自然會(huì)離開(kāi)。這其中，有相當(dāng)一部分還是屬于很有能力的。道理很簡(jiǎn)單，如果企業(yè)沒(méi)有職級(jí)體系，就不能通過(guò)升職對(duì)個(gè)人的能力進(jìn)行靈敏反饋，所有的壓力就落到了薪酬制度上。但一個(gè)平均分配的薪酬制度顯然也接不住這個(gè)“鍋”，所以，最吃虧的一定是有能力的人。

第四步是傷在“培養(yǎng)機(jī)制”。當(dāng)人才留不住時(shí)，人才缺口就越來(lái)越大，所有壓力會(huì)迅速傳導(dǎo)到人才培養(yǎng)上。此時(shí)，老板大多會(huì)提出不切實(shí)際的要求——人才快速實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。問(wèn)題是，苗子本來(lái)就不多了，也不可能拔苗助長(zhǎng)，人才從哪里來(lái)呢？傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式本來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，又怎么可能立竿見(jiàn)影？所以，不少創(chuàng)業(yè)公司最后都是人才越用越少。

上面四步，每一步如果做好一點(diǎn)，下一步就會(huì)少很多麻煩，但如果逐步甩鍋，后面就是巨大問(wèn)題。所以，當(dāng)老板們意識(shí)到“人才不夠”這個(gè)顯性問(wèn)題時(shí)，一切可能已經(jīng)晚了。組織管理上的隨意，形成了若干的“不良基因”，企業(yè)成長(zhǎng)的上限已然被“鎖死”，下限則持續(xù)被“打穿”。這不是老板帶頭拿個(gè)大單就可以解決的問(wèn)題，即使拿下了大客戶，組織上的千瘡百孔也會(huì)耗散掉這些努力。

創(chuàng)業(yè)公司以這種方式“墮落”，本質(zhì)上還是因?yàn)槔习迦狈η逦慕M織管理思路。

在組織結(jié)構(gòu)、職級(jí)體系、激勵(lì)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制設(shè)計(jì)上的一步錯(cuò)、步步錯(cuò)，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司組織管理的“墮落”。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）