譚虎城

經(jīng)過“十三五”的快速發(fā)展，陜西陜投資本管理有限公司（以下簡稱“陜投資本”或“公司”）已經(jīng)成為區(qū)域內(nèi)以私募股權(quán)、創(chuàng)業(yè)投資為主業(yè)的頭部機構(gòu)之一。著眼“十四五”及更長遠(yuǎn)的發(fā)展，肩負(fù)集團(tuán)公司對陜投資本的新功能定位，公司確立了1（股權(quán)投資）+N（投資研究、科技金融）+X（多元投資手段）的新業(yè)務(wù)布局，明確提出了打造區(qū)域一流國有資本運營平臺的新發(fā)展愿景。聚焦新目標(biāo)、新任務(wù)，公司用創(chuàng)新、管用、有效的措施，加強人才隊伍建設(shè)，構(gòu)建人力資本新優(yōu)勢，支撐公司高質(zhì)量、可持續(xù)、創(chuàng)一流的發(fā)展。

一、樹理念

可以說，人力資本是公司最核心、最重要的資本。作為創(chuàng)投機構(gòu)，投研能力是公司的核心能力;而投研驅(qū)動，本質(zhì)上是人才驅(qū)動。人力資本（人才）+長期資本（資金），是陜投資本永續(xù)發(fā)展、勇創(chuàng)一流的根基所在、源頭活水。

我們拋棄人力資源是成本的觀念，樹立人力資源是資本的理念。同時，我們深刻認(rèn)識到，人力資本也需要運營才能夠創(chuàng)造價值、保值增值，并非輕而易舉、簡單易得。我們加強人力資本運營的總體路徑是，以服務(wù)公司戰(zhàn)略需要和高質(zhì)量經(jīng)營為使命，深刻把握公司管理具體實際，切實把“共識、共創(chuàng)、共享”的合伙文化貫徹到人力資源管理體系建設(shè)當(dāng)中，落實“三項制度”、暢通“三項機制”，持續(xù)改進(jìn)人才的引進(jìn)、培育、激勵和關(guān)懷等各項工作，不斷鞏固員工與公司的利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體關(guān)系，努力把公司打造成為發(fā)現(xiàn)人才的“伯樂”、培養(yǎng)人才的“搖籃”、施展才華的“舞臺”、吸引人才的“磁場”。

二、活源流

所謂活源流，就是讓公司的人才流動更加市場化，進(jìn)一步開拓人才的進(jìn)口，同時暢通人才的出口。盡管公司成立以來，一直堅持市場化的人員招聘和退出方式，但也確實存在著招人難、退出難的問題。所謂招人難，本質(zhì)上是選聘合適、合格、合作的人才難，過于地強調(diào)了行業(yè)、專業(yè)性，導(dǎo)致人員的來源市場范圍比較小。另外，一旦招進(jìn)來，發(fā)現(xiàn)不對頭的時候，要鐵面、嚴(yán)格地辭退一個人，其實更加難。特別是面對“十四五”發(fā)展，公司的人才需求更加緊迫，解決存在的問題就變得極端重要、勢在必行。

1.科學(xué)開源，放寬選人視野、拓寬人才標(biāo)準(zhǔn)。就是說，適度放寬人才畫像，不再嚴(yán)苛甚至過分挑剔應(yīng)聘人員的行業(yè)、專業(yè)、履歷等全方面條件，而是用發(fā)展的眼光、開放的態(tài)度看人才，在滿足崗位基本需求、基本條件的基礎(chǔ)上，更加看重應(yīng)聘人員的可塑性、復(fù)合型，放大人員來源市場范圍。

2.切實把試用期這個抓手用起來。完善人才的錄用評價機制，讓試用期成為人員流出的黃金期、試金石。實踐證明，對于確實不合適的人員，在試用期結(jié)束后即解除其與公司的關(guān)系，比在工作滿年度、甚至幾年后再試圖辭退員工要更加容易，也更加科學(xué)、有效、合情。用好試用期的關(guān)鍵是，在試用期開始，勞資雙方就把話講透徹、把合同寫明白，建立起“合則留、不合則去”的預(yù)期和合約安排，并嚴(yán)格執(zhí)行，對雙方都有好處。

3.遵守法規(guī)制度。充分保護(hù)勞動者合法權(quán)益，全力配合離職人員做好各項手續(xù)的轉(zhuǎn)出銜接，做到溫情送別。

三、暢通道

這里所說的暢通道，是暢通公司員工的成長成才通道?！笆濉币詠?，公司已經(jīng)初步建立起員工職級管理、職業(yè)發(fā)展通道體系。其中，公司本部員工職級分為助理、經(jīng)理、高級經(jīng)理和中層干部四個層級，以及建立在“黨管干部”原則和“積分制”基礎(chǔ)上的員工職級晉升程序和標(biāo)準(zhǔn)。子公司也結(jié)合具體實際，建立了相應(yīng)的員工職級管理體系。一是公司與子公司的員工職級體系沒有統(tǒng)一，導(dǎo)致員工內(nèi)部交流互動不夠順暢;二是員工職級晉升通道單一，晉升標(biāo)準(zhǔn)還沒有全面明確固化;三是公司內(nèi)設(shè)機構(gòu)的市場化程度需要改革。

對癥下藥，則藥到病除。公司以市場化改革為契機，參考行業(yè)通行做法，設(shè)置公司與子公司統(tǒng)一的、市場化的崗位職級體系，明確崗位職級設(shè)置、員工職級晉升標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)、明晰的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，落實內(nèi)部人才雙向交流、輪崗交流機制，打造復(fù)合型人才隊伍;特別是，建立起人才成長“雙通道”（管理路徑+專業(yè)路徑），讓專業(yè)的人走專業(yè)的路、干專業(yè)的事，提升人力資本整體效能。把目前簡單劃分的前提、后臺部門，細(xì)化為專業(yè)化前臺、支持性中臺、服務(wù)型后臺部門，并針對不同的部門、崗位，建立差異化的晉升、薪酬、考核體系。

四、實考核

考核是一個難題。一方面，很多企業(yè)存在“為考核而考核”的形式問題，似乎不考核的話，企業(yè)管理是有缺失的;但考核的話，又往往淪為形式，變成了一項程序性工作。另一方面，企業(yè)經(jīng)營時間越長，考核工作越容易復(fù)雜化，特別是考核指標(biāo)的設(shè)置。公司現(xiàn)行的績效考核制度，經(jīng)過幾年來的施行，也已經(jīng)暴露出類似的問題和不足。堅持市場化、科學(xué)化原則，做實、做精、做優(yōu)考核工作，充分發(fā)揮考核的指揮棒作用，成為公司“十四五”進(jìn)行人力資本運營的一項至為關(guān)鍵的工作。易簡而天下之理得矣。管理的高境界是追求簡約、有效，而不是冗繁和事無巨細(xì)。因此，做實考核應(yīng)當(dāng)多做減法，把握三個主要關(guān)系。

1.做實考核與戰(zhàn)略的關(guān)系。考核終究是為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、定量、定性、簡明的原則層層分解，直至分解到崗位，作為開展部門、崗位考核的基本依據(jù)。

2.做實考核與成果的關(guān)系。正如彼得·德魯克的經(jīng)典論斷，管理的驗證不在于邏輯而在于成果，經(jīng)營成果來自于公司外部。通過梳理公司內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈、服務(wù)鏈，建立起部門之間、崗位之間的“客戶關(guān)系”，最終與外部的經(jīng)營成果相鏈接，能夠有效解決考核的針對性、實效性問題，起到把外部市場機制引入公司內(nèi)部考核的作用。經(jīng)營成果由外而內(nèi)的導(dǎo)入，應(yīng)當(dāng)是業(yè)績考核的核心依據(jù)。

3.做實考核與員工的利益關(guān)系?？己私Y(jié)果最終一定是體現(xiàn)到個體的員工身上。把考核結(jié)果以簡約、明晰、直接的方式與員工的當(dāng)期薪酬、中期激勵、職級晉升等掛鉤起來，并且使結(jié)果可以廣而告之，是考核工作發(fā)揮激勵約束作用的關(guān)鍵?？偲饋碚f，通過做實考核，能夠充分激勵全員“跳起來摘桃子”，完成公司經(jīng)營成果，落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃，同時促使公司人才隊伍不但穩(wěn)固、更有活力。

五、強培訓(xùn)

培訓(xùn)是一種在員工身上的投資。加強培訓(xùn)、創(chuàng)新培訓(xùn)是進(jìn)行人力資本運營的重要抓手?！笆濉币詠?，公司結(jié)合發(fā)展實際、力求方法創(chuàng)新，初步構(gòu)建形成陜投資本大講堂、部門分享會、員工小講堂、項目論證會、外訓(xùn)與內(nèi)訓(xùn)、線上與線下相結(jié)合的分層、分類、全員培訓(xùn)體系，培訓(xùn)的針對性、有效性不斷提升。但是，總體上，突出了組織性培訓(xùn)，在推動員工自我教育、自我提升方面做得不夠。

“十四五”以來，公司決定引入“五星示范崗”創(chuàng)建機制，從文化示范、價值創(chuàng)造、精細(xì)管理、風(fēng)險控制、追求卓越五個維度，促使員工主動提升立足崗位、勇于創(chuàng)新、創(chuàng)造價值的能力與素養(yǎng)，實現(xiàn)由“正確做事”向“做正確事”的轉(zhuǎn)變?！拔逍鞘痉秿彙眲?chuàng)建以公司戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以落實公司文化體系、管控制度和部門職責(zé)為著力點，鼓勵員工大膽解放思想，為提升崗位價值、自我價值而設(shè)計路線圖、創(chuàng)新方法論。從第一階段創(chuàng)建成效看，“五星示范崗”不僅是落實公司戰(zhàn)略、加強運營管理的有效抓手，更是加強員工自我教育、自我提升的有效抓手。下一步，將盡快完善后續(xù)配套機制，形成更加市場化、更能激勵人、促進(jìn)員工全面發(fā)展的崗位培訓(xùn)與價值管理制度。

六、抓干部

干部管理是人力資本運營的核心所在。發(fā)現(xiàn)干部、培育干部、選拔任用干部，既有很強的政治性、政策性，同時也是一門專業(yè)學(xué)問。公司抓干部管理堅持以黨的建設(shè)為引領(lǐng)，以“黨管干部”為總原則，同時充分運用市場化機制、強化專業(yè)化管理，努力打造又紅又專的干部隊伍。公司人力資源的一個突出優(yōu)勢在于，員工隊伍總體年輕，全員平均年齡33歲，擁有碩士及以上學(xué)歷人員占大多數(shù)，專業(yè)素養(yǎng)很突出，為干部培育提供了充足來源;存在的不足是，應(yīng)當(dāng)著力提升年輕同志的政治素養(yǎng)、組織能力和情商、逆商，特別是應(yīng)對復(fù)雜情況的經(jīng)歷和能力。

一是重視從子公司、從業(yè)務(wù)一線，選拔任用年輕干部。二是鼓勵公司本部的年輕骨干員工到業(yè)務(wù)一線鍛煉，有側(cè)重地選派部分骨干到子公司進(jìn)行培養(yǎng)。三是有針對性安排骨干員工進(jìn)行多崗位鍛煉，在重大挑戰(zhàn)、關(guān)鍵任務(wù)中經(jīng)受考驗和磨礪。四是著力加強干部和全員黨性教育，抓好百年黨史學(xué)習(xí)教育，提升年輕同志的政治認(rèn)識、理論武裝，增強“四個意識”，堅定“四個自信”，做到“兩個維護(hù)”，對國之大者心中有數(shù)，堅定不移聽黨話、跟黨走。